Статья Александра Карпова "Как учитывать изменения в справочниках в системе бюджетирования"
Статья Александра Карпова "Уменьшение детализации планирования: допускается ли такое"


Статьи > Роль генерального директора в бюджетировании и управленческом учете > Генеральный директор в системе бюджетирования розничной сети "Эльдорадо-Украина"

Генеральный директор в системе бюджетирования розничной сети "Эльдорадо-Украина"


Виталий Белашев, Финансовый директор ООО "Эльдорадо-Украина", Киев

www.bud-tech.ru

В данной статье приведено описание функций, которые выполняет генеральный директор розничной сети "Эльдорадо-Украина" в бюджетном процессе, а также некоторые нюансы его работы на всех стадиях бюджетного управления.

От разработки корпоративного бюджета до контроля и анализа


Функции бюджетирования, выполняемые генеральным директором нашей компании, состоят в следующем.

Планирование и координация
Генеральный директор формирует и реализует выполнение стратегических планов развития компании. При этом генеральный директор становится координатором процесса взаимодействия при реализации стратегических и оперативно-тактических планов компании. То есть при разработке корпоративного бюджета генеральным директором должны быть установлены определенные граничные параметры, внутри которых будут приниматься все последующие управленческие решения в компании.

Принятие решений и делегирование полномочий
Генеральный директор координирует построение в компании такой системы бюджетирования, при которой в компании должны быть четко определены процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности менеджеров разного звена управления. Генеральный директор закрепляет за каждым менеджером в компании определенную сферу деятельности, предоставляя ему права и обязанности в рамках отведенного бюджета.

Оценка результатов деятельности
Генеральный директор производит оценку исполнения бюджета компании и контролирует при этом достижение запланированных показателей деятельности бизнеса, наличие негативных отклонений факта от плановых бюджетных показателей. Отсутствие существенных отклонений в бюджете характеризует качественную сторону управления генеральным директором бизнесом и подтверждает его финансовую устойчивость. И наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования в компании, либо об отсутствии в компании системы управления бизнесом, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций
Бюджет, как известно, это прогноз развития компании в обозримом будущем. Генеральный директор, осуществляя регулярный мониторинг исполнения бюджета и, в первую очередь, выполнения запланированного объема продаж компании, производит оценку состояния "внешней среды" бизнеса в текущий момент и прогнозирует ее динамику в будущем. При этом генеральный директор вправе инициировать пересмотр прогнозов и допущений, которые были приняты при разработке бюджетной модели.

Взаимодействие и мотивация персонала
Деятельность генерального директора направлена на организацию эффективных коммуникаций и взаимодействия между персоналом компании для достижения запланированных бюджетных показателей. На выполнение поставленных задач персонал компании мобилизует принятая в ней мотивация, характер и условия которой определяются генеральным директором.

Контроль и анализ
Генеральный директор инициирует регулярное сопоставление достигнутых результатов деятельности с плановыми, что дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые управленческие решения, направленные на устранение негативных влияний на бизнес как внешних, так и внутренних факторов.

Большая часть времени у генерального директора уходит на перелом психологии менеджеров


Генеральный директор – основной заказчик внедрения в компании проекта постановки бюджетирования, и по тому, насколько активно он участвует в реализации проекта, можно определить, будет или нет успешным его завершение.

Основная задача генерального директора при реализации проекта постановки бюджетирования – это координация данного процесса между всеми службами компании и контроль соблюдения сроков. Если на разработку бюджетного регламента было определено десять календарных дней, а регламент еще не отработан, генеральный директор должен инициировать разбирательство по этому вопросу и добиться соблюдения календарного графика проекта.

Самая большая часть времени у генерального директора уходит на перелом психологии менеджеров. Никто не хочет позволять одеть на себя "уздечку", задача генерального директора – убедить все участвующие стороны, что управляемая с помощью бюджета компания – это лучше, чем нескоординированные действия менеджеров.

Генеральный директор – не исключение


Участником процесса бюджетирования является каждый сотрудник компании, и генеральный директор при этом – не исключение. Наоборот, демонстрация собственного желания выполнять требования бюджетного процесса со стороны генерального директора позволяет другим менеджером лучше понимать ценность этой управленческой технологии для компании.

Генеральный директор в обязательном порядке должен отвечать за соблюдение с его стороны бюджетного регламента компании. В нашей компании сложно представить, что по вине генерального директора к установленному сроку не определены основные целевые показатели деятельности компании или в декабре месяце не утвержден мастер-бюджет компании на следующий бюджетный год.

Мы говорим с генеральным директором на одном языке


Взаимодействие генерального директора с финансовым директором в процессе бюджетирования в нашей компании выстроено следующим образом. Генеральный директор определяет целевые установки деятельности компании. На основании этих допущений финансовый директор строит процесс бюджетирования в компании таким образом, чтобы его финансовая модель учитывала все заданные генеральным директором параметры и, по возможности, взаимоувязывала эти целевые установки между собой.

Финансовый директор регулярно отчитывается перед генеральным директором о состоянии бюджетного процесса в компании. Эффективность такого взаимодействия зависит напрямую от заинтересованности генерального директора в получении достоверной информации о состоянии управляемой им компании и его экономической подготовки.

Не секрет, что еще достаточно большое количество генеральных директоров не всегда могут объяснить различие между прибылью компании и остатками на банковских счетах. В этом случае финансовый директор должен на себя взять функции обучения генерального директора азбучным истинам финансового управления, чтобы говорить с генеральным директором на одном финансовом языке.

Генеральный директор и бюджеты


Генеральный директор может и должен работать со всеми бюджетами компании. При этом основными для него должны быть:
  • бюджет продаж, с обязательной расшифровкой продаж по видам продукции, регионам, каналам сбыта, с обязательным анализом уровня маржинального дохода от каждого из этих параметров;
  • мастер-бюджет, включающий в себя три основные финансовые бюджета (БДР, БДДС и ББЛ);
  • бюджет инвестиционных проектов с обязательной расшифровкой их параметров: PP (Payback Period) – сроков окупаемости проекта, NPV (Net Present Value) – величины чистого приведенного дохода и IRR (Internal Rate of Return) – внутренней нормы рентабельности проекта;
  • бюджет персонала;
  • другие бюджеты, в зависимости от текущих приоритетов.

    Генеральный директор играет роль подталкивающего механизма


    Для генерального директора важным остается обобщение прошлого опыта и достижений компании, на основании которых он определяет возможность компании и ее персонала формировать и достигать новые цели.

    Цели компании формируются на основании внешних и внутренних исследований. Внешние цели дают возможность оценить рыночные возможности компании, а внутренние цели – обеспечить для компании достижения требуемого генеральным директором (и собственниками бизнеса) уровня рентабельности, величины чистой прибыли, отдачи на вложенный капитал, роста стоимости компании и т.д.

    Генеральный директор в этом процессе играет роль подталкивающего механизма. Менеджмент компании всегда склонен занижать целевые установки. Задача генерального директора – выявить резервы и установить напряженные, но достижимые для бизнеса цели.

    Для генерального директора ключевыми (стратегическими) показателями в нашей компании являются:
  • объем продаж компании, с помощью которого можно определить, какой % рынка будет занят компанией, показатель определяется на основании данных маркетинговых исследований;
  • уровень маржинального дохода, с помощью которого "щупается" целостность продуктовых линеек и при необходимости исключаются проблемные позиции, по которым уровень маржинального дохода ниже установленного в компании значения или вообще имеющих отрицательное значение;
  • уровень чистой прибыли до и после налогообложения, уровень отдачи на вложенный капитал. Данные параметры задаются собственниками бизнеса.

    Если показатели "внешней среды" для бизнеса существенно изменились и ранее принятые при составлении бюджета допущения (объем продаж, уровень маржинальной и чистой прибыли, себестоимость, величина операционных или административных затрат, уровень денежного потока, состояние активов и обязательств компании, расчетных финансовых коэффициентов) не могут быть сохранены, то согласно бюджетному регламенту генеральный директор вправе инициировать пересмотр ряда бюджетных статей, а по согласованию с Советом директоров производит корректировку мастер-бюджета. При этом мера ответственности определяется индивидуально. В случае, если это грубая ошибка в планировании – допустивший ее менеджер депремируется.

    При полном "ручном управлении" бюджет можно смело класть под сукно


    Управленческая отчетность с необходимым уровнем аналитики дает генеральному директору в большинстве случае ответ на вопрос: "Что происходит с бизнесом в настоящий момент и что будет с ним происходить в будущем?" Именно поэтому оценка деятельности менеджеров компании должна строиться на основе анализа данных управленческой отчетности.

    Хотя при этом генеральный директор может принимать решения, основанные на его собственной интуиции и личного виденья бизнеса. Это требует от компании умения быстро перестраиваться под требования первого руководителя.

    В единичных случаях это не плохо, но при полном переходе в "ручное управление" бюджет можно смело класть под сукно – в такой компании бюджет становится попросту не нужен.

    Генеральный директор должен понимать необходимость соблюдения бюджетного регламента


    Нарушение бюджетного регламента в компании просто не допустимо, так как задержка одного из этапов бюджетного процесса непременно вызовет цепную реакцию. Для выполнения бюджетного регламента к установленным срокам в компании в обязательном порядке должны быть определены промежуточные даты выполнения задач согласно бюджетному регламенту, что позволяет контролировать качество составления бюджета и не превышать сроков, определенных бюджетным регламентом. Генеральный директор должен понимать необходимость соблюдения в компании бюджетного регламента.

    Например, задача закрытия бюджетного периода должна быть выполнена в установленные сроки. Иначе генеральный директор не сможет получить для анализа данные о работе компании за предыдущий период.

    Для понимания причин отклонений в выполнении бюджета за отчетный период генеральный директор получает аналитическую записку по результатам план-фактного анализа, в котором излагаются причины отклонений. При необходимости идет объяснение отклонений от бюджетов верхнего уровня до уровня первичных документов. При этом аналитическая записка служит важным дополнением для оценки генеральным директором деятельности руководителей подразделений.

    Генеральный директор может существенно влиять на результаты деятельности с помощью бюджетного процесса


    У сотрудников компании процесс внедрения бюджетирования вызывал на первых этапах негативную реакцию, так как потребовал дополнительных временных и ресурсных усилий.

    Давление со стороны генерального директора и финансовой дирекции, установление жесткого регламента бюджетирования привели к тому, что сотрудники компании включились в данный процесс, и в настоящий момент понимание необходимости формирования и исполнения бюджета присутствует у всех сотрудников компании, так как для большинства сотрудников выполнение бюджетных показателей влияет на их мотивационные программы.

    Генеральный директор осознал, что, оказывая влияние с помощью бюджетного процесса на различные участки детальности компании, он может существенно влиять на финансовый результат ее деятельности.




    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru