Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Структура бюджета и ответственности: какой она должна быть"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в холдинге DVI Group

Бюджетирование и управленческий учет в холдинге DVI Group



ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

главный финансовый директор холдинга DVI GroupПетр Зайцев, главный финансовый директор холдинга DVI Group

Наша компания существует с 2002 года. За указанный период сформировано отношение к бизнесу и к его диверсификации. Основной вид деятельности – девелопмент объектов торговой и коммерческой недвижимости. Кроме этого, компания занимается кинопрокатом, предоставляет услуги по обеспечению потребителей электроэнергией, имеет торговую розничную сеть предметов одежды.

В целях решения задач привлечения дешевого финансирования в достаточных объемах для развития девелопмента объектов недвижимости группа компаний преобразована в концерн, имеющий структуру вертикально интегрированного холдинга, в котором разделены активы, финансовые потоки, риски строительного цикла и дополнительные бизнесы.

Выполнение данной программы развития могло быть построено только на данных управленческого учета, который следует формировать по каждому юридическому лицу с последующей консолидацией по всему контуру или в рамках обозначенного периметра компаний при формировании плана привлечения финансовых ресурсов и последующего отслеживания результатов деятельности.

Опыт постановки управленческого учета в холдинге DVI Group



Сначала – обеспечивать информацией, затем – проводить анализ



Система управленческого учета нашего холдинга обеспечивает стадию сбора информации и принятия решений с последующим переходом к учету и контролю и формированию панели состояния группы компаний и холдинга в целом. Также есть система оценки степени реализации принятых решений, план-фактный анализ и регулирование параметров отдельных проектов и деятельности самостоятельных юридических лиц холдинга.

Сейчас на базе и в формате управленческой отчетности ведется контроль за реализацией проектов, контролируется точность реализации бизнес-планов, формируется панель показателей работы группы компаний в целом и ее различных региональных подразделений. Выделены и отчеты для каждого вида бизнесов, которые включены в состав работ холдинга.

Основными принципами формирования управленческой отчетности в нашей компании являются:
  • регулярность предоставления информации на постоянной основе;
  • сопоставимость результатов в различные интервалы и периоды;
  • возможность электронной обработки полученных результатов;
  • выполнение «дрил-даун» анализа для каждого подразделения холдинга.

    Следует разделять управленческую отчетность и бухгалтерский учет



    Опыт работы по формированию управленческой отчетности в различных компаниях свидетельствует о том, что при формировании финансовой функции следует разделять управленческую отчетность и бухгалтерский учет.

    Это связано с тем, что бухгалтерский учет является законодательно сформированной системой предоставления данных, и существуют различия в требованиях, которые сформулированы в рамках РСБУ и МСФО (с учетом специфики стран и регионов).

    Кроме того, многое зависит от сформированной предприятием учетной политики. Управленческий же учет должен соответствовать объективному состоянию финансово-хозяйственной деятельности юридического лица или группы компаний.

    В этом смысле можно использовать ряд принципов, заложенных в правилах МСФО, но в нашей компании выполнять работы по ведению управленческого учета параллельно с бухгалтерским учетом представляется слишком трудоемким.

    При выборе концепции управленческого учета учитываются факторы сопоставимости, оперативности, объективности, прозрачности для инвесторов и акционеров.

    Необходимо иметь единую систему хранения всех данных



    При проектировании системы управленческого учета в нашей компании было предложено создание автоматизированной системы в трехуровневой иерархии. Бухгалтерский учет, бюджетирование денежных потоков, формирование объединяющей единой системы управления ресурсами предприятия, создание контроллинга для инвесторов и акционеров (вариант публичного размещения активов компании).

    От простого к сложному с отработкой алгоритмов на каждой итерации. Совершенно необходимо иметь единую систему хранения всех данных и иметь возможность применять систему сквозного кодирования всех данных при формировании отчетов различного содержания для различных уровней системы управленческого учета.

    Одновременно формируются и математические алгоритмы расчетов и обработки полученных данных как первичного, так и последующего анализа. Предполагается это делать для прошедшего, настоящего и будущего интервалов времени в деятельности предприятий холдинга.

    Таким образом, должна быть сформирована организационно, практически и математически финансовая функция корпорации.

    Налажено «горизонтальное» и «вертикальное» взаимодействие



    Вертикально-интегрированная структура нашего холдинга сильно разветвленная. В линейных подразделениях в рамках отдельных компаний холдинга существуют элементы финансово-экономической службы. Минимально – это финансовые директора, ведущие экономисты и бухгалтеры.

    Они завязаны в административное подчинение директорам юридических лиц, а функционально – на различные управления финансово-экономической службы.

    Используемая структура в обязательном порядке предполагает наличие должности главного финансового директора, у которого в подчинении находятся все элементы финансово-экономической службы: планово-экономический отдел, казначейство, управление бухгалтерского учета всех типов, инвестиционное управление и т.д.

    Функции управленческого учета между подразделениями финансовой дирекции распределены по функциональному и региональному признакам. В холдинге налажено «горизонтальное» взаимодействие между финансово-экономическими службами и подразделениями предприятий.

    Помимо этого существует и «вертикальное» взаимодействие между предприятиями и центральной финансово-экономической службой холдинга.

    Опыт создания и работы бюджетного комитета в холдинге DVI Group



    Бюджетный комитет компании - окончательная инстанция в холдинге DVI Group



    При постановке бюджетного управления возникает необходимость в высшем правоустанавливающем органе, который является окончательной инстанцией, утверждающей параметры бюджетов по видам деятельности, по проектам, по ЦФО и основного консолидированного бюджета группы компаний в целом. Наличие бюджетного комитета позволяет в оперативном порядке модифицировать бюджет и оценивать результаты достигнутых параметров запланированного развития по ЦФО и в целом по холдингу. Таким образом, такой комитет является главным распорядителем финансовых потоков компании в интересах собственников и акционеров при максимизации достигаемых результатов деятельности.

    Если коротко, то нужен бюджетный комитет, в первую очередь, для участников бюджетного процесса при реализации утвержденной стратегии развития холдинга или отдельного вида деятельности на временном горизонте планирования. Основной целью создания бюджетного комитета в нашем холдинге явилась необходимость систематизации и упорядочения процесса бюджетирования.

    Инициатором выступил генеральный директор и главный финансовый директор холдинга. Произошло это при увеличении объемов задач и диверсификации видов деятельности, то есть при расширении объема бизнес-процессов, по которым необходимо было установить контроль транзакций и денежных потоков.

    В состав бюджетного комитета входят полномочные представители владельцев и топ-менеджмента компании. Такой состав участников дает возможность не только рассмотреть и утвердить бюджеты группы компаний, но и позволяет вести предметное обсуждение стратегий и параметров развития компаний.

    Бюджетный комитет становится центром принятия стратегических решений о развитии холдинга в целом и его отдельных компаний, а также дает оценку достигнутым результатам по подготовленным финансовой службой материалам анализа деятельности за отчетный период. Такой подход позволяет своевременно принимать решения о корректировке стратегии и, соответственно, параметров бюджетов, то есть об их модификации в бюджетном периоде.

    Председателем бюджетного комитета является генеральный директор, а первым заместителем – главный финансовый директор холдинга. Бюджетный комитет формировался одновременно с созданием структуры бюджетного управления или финансовой структуры группы компаний. Роль его как института принятия решения отсутствовала, но участвующие в нем представители собственников и руководители компании имели возможность вносить корректировки в регламенты процессов бюджетирования.

    Заседания бюджетного комитета в холдинге DVI Group проходят по стандартной повестке



    На всех стадиях бюджетного процесса бюджетный комитет выполняет функции окончательного принятия решения и утверждения подготовленных планов, бюджетов или результатов план-фактного анализа. При подготовке бюджетов вносит корректировки в проекты бюджетов отдельных проектов или компаний.

    Рассмотрение плановых и план-фактных бюджетов проводится по стандартной повестке, которая предусматривает доклад финансово-экономической службы, содоклады служб по видам деятельности, выступление членов бюджетного комитета, заключительное слово председателя бюджетного комитета. На заседания приглашаются руководители компаний или центров финансовой ответственности (ЦФО) по предварительно обсужденному списку.

    Кроме этого, секретариат бюджетного комитета является постоянно действующим и работает в составе финансово-экономической службы. При проведении заседаний бюджетного комитета рассматриваются бюджеты ЦФО (по значимости выборочно), бюджеты проектов (все) и консолидированный бюджет компании.

    Таким образом, обсуждения проходят по следующим направлениям:
    1. При рассмотрении бюджетов проектов и ЦФО обсуждаются денежные потоки и оценивается реализуемость проекта, то есть ведется работа с подготовленными БДДС.
    2. При рассмотрении консолидированного бюджета холдинга готовятся и обсуждаются материалы всех типов бюджетов БДДС, ББЛ и БДР, то есть появляется возможность оценить и параметры развития группы в целом.
    3. При обсуждении план-фактных бюджетов резюмируется выполнение БДДС, но основное рассмотрение ведется по БДР и ББЛ, т.к. это дает возможность представить аналитическое заключение о финансово-экономическом положении компании и о ее развитии за интервал времени.

    Используем принцип консенсуса при доминанте интересов собственников компании



    Перед проведением заседаний бюджетного комитета заранее подготавливаются следующие документы:
  • бюджеты ЦФО, проектов и региональные бюджеты в части, касающейся руководителей подразделений и направлений по видам деятельности;
  • консолидированный бюджет;
  • аналитические справки;
  • презентация бюджета.

    Проведение бюджетного комитета занимает около четырех часов с перерывом на полчаса. В случае большого объема рассматриваемых материалов проводится несколько заседаний, но их длительность сокращается до двух часов, и они проводятся без перерыва.

    При принятии решений на бюджетном комитете голосование не проводится. Генеральный директор суммирует мнения. Единоличного принятия решений нет, то есть максимально учитывается мнение членов бюджетного комитета. Таким образом, мы ориентируемся на принцип консенсуса при доминанте интересов собственников компании.

    Опыт постановки бюджетирования в холдинге DVI Group



    Бюджет стал законом в холдинге DVI Group



    Организации могут использовать в своей деятельности различные методы управления финансовой и хозяйственной деятельностью. В случае применения бюджетирования, как одного из современных методов управления, обеспечивается максимальная прозрачность и регламентация финансовой функции, возникает возможность введения нормируемых параметров деятельности руководителей и подразделений компании. Это наиболее эффективный метод перехода к планированию нормируемых затрат по видам бизнес-процессов и повышения результативности операционной деятельности. С этой точки зрения следует оценить и основные результаты внедрения системы бюджетирования.

    Особенностью нашей компании является то, что она представляет собой горизонтальный и одновременно вертикально интегрированный холдинг различных видов бизнеса, расположенных в различных регионах с единым центром управления. Отдельные бизнесы также представляют собой вертикальные или горизонтальные холдинги, сформированные из взаимозависимых по функционалу «управление» самостоятельных юридических лиц.

    В такой ситуации первое, что обеспечила внедренная система бюджетирования, – это полную прозрачность и контроль за использованием денежных средств холдинга.

    Второе – полное соответствие действий руководителей подразделений разработанной бизнес-модели развития каждой компании и холдинга в целом.

    Третье – легкость перехода от бюджетного планирования к финансовому планированию и обеспечению достаточности финансовых ресурсов в различных группах компаний с возможностью избегать кассовых разрывов за счет внутренних, а не кредитных заимствований.

    Четвертое – диверсификация и специализация деятельности финансовых директоров в различных видах бизнеса общего холдинга при условии полного единообразия методологии бюджетирования.

    Пятое – руководители проектов более детально прорабатывают и оценивают свои действия на горизонте планирования.

    Шестое – введено оперативное бюджетирование как метод устранения системных недостатков бюджетного управления деятельностью компании (таких, как высокие временные затраты на подготовку данных, консервативность исполнения бюджетов, медленная реакция на изменение внешних и внутренних экономических факторов). Анализ и оценка отклонений на коротком периоде времени позволяют ввести коррективы в работу холдинга и использовать обратную связь по отдельным ЦФО.

    Седьмое – был сформирован единый расчетный центр и создана казначейская система проведения платежей с предварительными заявками на платеж и утверждением реестров платежей на каждый платежный день.

    Таким образом, обеспечены контроль и оперативность, а также удалось избежать излишней неточности в работе самостоятельных звеньев большого холдинга с центральным управлением. Необходимо особо отметить, что система бюджетирования обеспечивает наличие обратной связи. Следует отметить, что работа по такой схеме возможна только при высокой квалификации менеджеров центральной управляющей компании.

    Что касается изменения отношения сотрудников холдинга к бюджетированию в ходе реализации проекта по внедрению бюджетного управления, то можно обратить внимание на следующий момент. Положительное отношение появилось, когда резко сократились конфликтные ситуации при решении производственных задач, повысилась гарантированная ритмичность, сократилось число проводимых совещаний с высшим руководством холдинга. Бюджет стал законом предприятия.

    Задача совмещения оперативной работы и внедрения новой системы была успешно решена в холдинге DVI Group



    Инициатором внедрения бюджетирования в нашем холдинге был главный акционер, который сформулировал свои пожелания через совет директоров. Организация внедрения бюджетирования была определена решением совета директоров группы компаний. Внедрение было возложено на финансово-экономическую службу (ФЭС).

    В нашем случае генеральным директором осуществлялось общее руководство и было проведено согласование основных направлений работы. В остальном проектом по постановке бюджетирования руководил главный финансовый директор, а отдельные направления с учетом специфических особенностей бизнеса выполняли финансовые директора различных секторов экономики группы компаний.

    Основным трудовым коллективом ФЭС была проведена вся работа. Частично были привлечены руководители проектов и их заместители. Специального временного трудового коллектива не формировалось и аутсорсинг не использовался.

    Режим работы обеспечивал три элемента в ежедневном трудовом процессе:
  • два часа утром – оперативная работа;
  • далее около трех-четырех часов – работа над системой бюджетирования;
  • два часа вечером – вновь оперативная работа над текущими процессами жизнеобеспечения деятельности организации.

    Для корректировки проводились оперативные совещания по мере их необходимости. Один раз в месяц был введен рабочий выходной день, который равнялся 5-6 часам и был полностью посвящен оформлению результатов работ. Таким образом, была решена задача совмещения оперативной работы и внедрения новой системы. Также, по мере подготовки тех или иных процессов к бюджетированию, проводилось внедрение системы новых правил и режимов работы подразделений и сотрудников. Общая численность участвовавших в разработке и внедрении составила около 15 человек с учетом регионов.

    Местными особенностями было решено пренебречь



    Задача постановки бюджетирования в нашем холдинге была сформулирована и полностью поставлена главным финансовым директором. Соответствующее сообщение было заслушано советом директоров, который одобрил и утвердил направления действий главного финансового директора. В основном определялись цели и формы управленческой отчетности для оперативного контроля за параметрами бюджетов.

    Первоначально была сформирована концепция для всего холдинга, а затем – для отдельных бизнесов.

    Дальнейшая проработка отдельных подсистем передана финансовым директорам самостоятельных направлений и отдельных компаний в рамках направления. Единообразные бизнесы, но в различных регионах, просто тиражировались, и местными особенностями было решено пренебречь.

    Сформированные бюджетные подсистемы были проинтегрированы в единое целое.

    Изучался опыт организации систем бюджетирования в компаниях – конкурентах с одноименной направленностью их деятельности. Лучшие элементы перенимались и были включены в практику бюджетирования холдинга. Многие элементы сегодняшнего бюджетирования стали уже классическими и не требуют дополнительного монтажа при включении в свою практическую работу финансовыми директорами, т.к. подробно разработаны ранее.

    Модель холдинга DVI Group поддерживает панель основных показателей



    Разработка финансовой модели бюджетирования выполнялась с целью обеспечить руководителей холдинга необходимой для принятия решений информацией. При этом считалось, что информация для самой финансовой службы может быть более подробной и детальной.

    Главной особенностью моделирования бюджетирования являлась возможность сравнения фактических результатов с плановыми (результатами прогнозного бизнес-планирования), а также возможность обеспечения результатами расчетов на коротких временных интервалах – до 1 месяца.

    Практическим результатом явилась возможность применения бюджетного управления для оперативной работы, для среднесрочного интервала (до 3 лет), возможность получения расчетных параметров по основным показателям работы всех компаний холдинга и консолидированных результатов.

    Модель поддерживает панель показателей, основными из которых являются доход, себестоимость, EBIT компании (Earnings Before Interest and Tax – Прибыль, до вычета из нее налогов и процентов по заемным средствам), стоимость активов, чистая прибыль. Контрольные значения установлены при расчетах стратегии развития холдинга. Мониторинг еженедельный.

    Учет мнений всех исполнителей обеспечил эффективность регламента в холдинге DVI Group



    Регламенты были написаны финансово-экономической службой, переданы в подразделения холдинга для оценки и доработки.

    Особенностью разработки регламентов явилось их практическое использование уже в процессе разработки, при ежемесячном бюджетировании, то есть на коротком горизонте планирования. В полном объеме по всем бизнес-холдингам регламенты не утверждены, т.к. процесс внедрения не завершен.

    Такая организация работы по внедрению обеспечивает эволюционные изменения в системе управления холдингом, а главное – позволяет максимизировать эффективность регламента. Критерием эффективности разработанных регламентов является объективная и насущная необходимость его постоянного применения во всех подразделениях холдинга.

    При создании оценивалось желание или нежелание руководителей структурных звеньев действовать по регламентированному бизнес-процессу, рассматривались мнения – насколько это удобно и как много времени затрачивается дополнительно на саму подготовку материалов к бюджету. Учет мнений всех исполнителей обеспечил эффективность регламента.

    Демонтаж «старой» финансово-экономической службы и создание новой в холдинге DVI Group



    При постановке бюджетирования в новом виде потребовалось провести оценку ранее сделанного и проверить эффективность работы финансово-экономической службы (ФЭС). Анализ ситуации показал, что проведение реструктуризации не даст оперативных результатов, поэтому было принято решение о демонтаже «старой» службы и создании новой. Холдинг выбрал путь проведения постановки бюджетирования при создании «новой» финансово-экономической службы.

    Для обеспечения мониторинга и контроля рабочих процессов при бюджетном управлении работой потребовалось введение новых структурных элементов и возникла насущная потребность в новых сотрудниках. После проекта ФЭС увеличила свою численность.

    Увеличение кол-ва сотрудников в службе составило:
  • на первом этапе – 8 человек;
  • на втором – 14 человек;
  • на третьем – 43 человека.

    Однако, необходимо отметить, что рост численности не обусловлен только внедрением системы бюджетирования. Основной рост связан с изменением функций службы, появлением новых зон ответственности, которые связаны с тем, что ФЭС взяла на себя роль интегратора и координатора развития бизнеса холдинга, появились подразделения, обеспечивающие процессы инвестирования и реинвестирования.

    Численный рост бюджетного управления составил около 15 человек.

    Рост точности бюджетов произошел за 3-4 месяца работы



    При разработке пробных бюджетов в ходе реализации проекта были созданы макеты пробных бюджетов и переданы в компании холдинга. Далее были получены предложения по изменению справочников статей, проведены уточнения и доработки и переданы в подразделения вновь. Затем подготовлен пробный бюджет.

    Изменения были существенными, приходилось менять до 50% ранее подготовленного материала.

    Рост точности бюджетов произошел за 3-4 месяца работы. Особенностью подгонки процесса было требование о том, чтобы интервал планирования на этом этапе не превосходил 30 дней. Это обеспечило возможность изменения на коротком интервале и повысило частоту применения разработанных документов.

    Добиться существенного повышения точности подготавливаемых бюджетов удалось за счет проведения жесткой политики нефинансирования статей, которые не включались в бюджеты.

    Обучение позволило снять все вопросы



    Обучение технологиям бюджетирования проводилось в рамках семинаров, которые подготавливались и проводились силами сотрудников ФЭС. Темы подбирались по оценке состояния исполнительской дисциплины и вопросам, которые следовали от сотрудников компаний холдинга.

    Оцениваю систему как эффективную, т.к. за два часа совместной работы удавалось снять все вопросы, и они в дальнейшей работе не возникали.

    Главное – это повышение эффективности



    Тем компаниям, которые только решили приступить к внедрению бюджетирования, рекомендация может быть одна – необходимо детально продумать все элементы и шаги действий, досконально ознакомиться с особенностями бизнеса и его обеспечивающих процессов.

    Следует точно представлять, что полезно для компании, а что является только деятельностью ради деятельности. Следует всячески избегать формирования значимости своей службы за счет внедрения процесса бюджетирования, главное – это повышение эффективности действий всех, четкая координация усилий всех служб и всех сотрудников этих служб.




    Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru