Анализируй и контролируй. Опыт организации процесса анализа и контроля финансово-хозяйственной деятельности розничной компании
Анализ и контроль — альфа и омега финансового менеджмента в условиях нестабильной экономики. Но только интегральный подход к их организации, учитывающий бизнес-модель компании, даст желаемые результаты.
КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ финансово-хозяйственной деятельности в период кризиса выходят на первые роли в управлении финансами компании, помогая эффективнее использовать ограниченные ресурсы. И хотя большинство финансовых директоров осознают, что именно эти функции в настоящее время стали основными точками приложения усилий, добиться желаемого эффекта с их помощью получается не у всех. Положительный результат получат только те, кто сумеет удачно подобрать оптимальную модель организации анализа и контроля, соответствующую потребностям конкретного предприятия и основанную на правильном понимании сходства и различий этих функций.
В нашей компании процесс становления финансового анализа и контроля еще не завершен и многое предстоит сделать, но накопленный опыт уже позволяет говорить о возможных путях решения этой задачи, которыми я и поделюсь в этом материале.
Основные направления анализа
«Суматра-ЛТД» — розничная компания, поэтому анализ мы условно разделяем на две составляющие: анализ эффективности торговых объектов и компании в целом. Основной объект анализа — операционная эффективность отдельно взятого торгового объекта. Результирующим показателем в данном случае является операционная прибыль магазина. В случае его отрицательного значения принимается решение о проведении мероприятий, направленных на увеличение доходов либо снижение расходов или же о переносе или закрытии торгового объекта. Структура отчета об эффективности деятельности торгового объекта достаточно проста:
1) Продажи – Себестоимость товара = Валовая прибыль
2) Валовая прибыль – Прямые операционные расходы объекта (ФОТ, аренда …) = Операционная прибыль торгового объекта
Особое внимание уделяется анализу эффективности рекламных и маркетинговых мероприятий, так как они призваны обеспечить рост продаж. Идеальный вариант — чтобы каждый маркетинговый проект приносил прибыль. Но пока мы стремимся к тому, чтобы маркетинг был как минимум безубыточным. Эффективность маркетингового проекта измеряется так:
Доходы от проекта – Расходы на внедрение проекта = Эффективность маркетингового проекта
Доходами в данном случае являются прежде всего доходы от участия поставщиков в проводимых проектах. Дополнительно в доходной или расходной части учитываются четко отслеживаемые различия в уровнях продаж до и после внедрения проекта и связанные с ними изменения валовой прибыли.
Безусловно, проводится анализ прибыльности отдельных товарных категорий и некоторых продуктов с применением АВС-анализа. Если оборачиваемость, маржа или валовая прибыль по ним не удовлетворяет установленные нормативы (для каждого объекта учета устанавливаются свои нормативы), то проводятся мероприятия, направленные на повышение соответствующего показателя, либо такие товары выводятся из товарооборота. На ТОП-100 наших основных продуктов, которые генерируют валовую прибыль, мы обращаем особое внимание. По этим позициям валовая прибыль и продажи контролируются в ежедневном режиме, причем по ним не должно быть фактов отсутствия на полках и кредиторской задолженности. Планирование по данным товарным позициям проводится в разрезе каждого магазина.
Анализ расходов в компании основан на их разделении на постоянные и переменные, прямые и косвенные. Прямые расходы относятся непосредственно к торговым объектам, косвенные — к деятельности офиса. Основа учета расходов — их идентификация в месте возникновения: каждый расход или доход идентифицируется по коду центра финансовой ответственности (ЦФО). В дальнейшем ЦФО могут делиться на более частные индикаторы исходя из существующей финансовой структуры.
Регламентация ключевых показателей анализа и контроля
В конце каждого года в рамках процесса финансового планирования определяются ключевые показатели, подлежащие анализу и контролю на протяжении следующего года. Самые главные из них — уровень продаж, маржинальный доход/валовая прибыль (Gross Margin/Gross Profit), маржа (маржинальный доход (валовая прибыль)/валовой доход), соотношение расходов офиса к сумме полученных доходов и т. д. Данные показатели регулярно анализируются планово-экономическим и аналитическим отделами и позволяют делать выводы об эффективности деятельности компании. Исходя из них определяется EBITDA либо прибыль до налогообложения (EBT). Но основной показатель для нас — EBITDA.
При необходимости на протяжении года осуществляется анализ других внутренних и внешних факторов, которые могут повлиять на прибыльность компании, — от изменения торговых зон до прогнозов изменения курса доллара. Увеличение объектов анализа возможно, если выгода от решения поставленных задач перекрывает затраты, необходимые для проведения анализа.
Особенности оргструктуры
Аналитическая функция в нашей компании организационно распределена между независимым аналитическим отделом, подчиненным непосредственно председателю наблюдательного совета, и планово-экономическим отделом финансового департамента, который в данном случае представляет интересы менеджмента. Департамент маркетинга также занимается анализом эффективности маркетинговых и рекламных мероприятий. Но, как правило, маркетологи прогнозируют результаты еще не осуществленных проектов, а результаты их реализации обычно анализирует аналитический отдел. При этом департамент маркетинга использует в основном нефинансовые показатели, а аналитический отдел рассматривает финансовые показатели, в частности, рост прибыли в связи с проведением мероприятия.
Основные отличия в работе аналитического отдела и планово-экономического отдела финансового департамента в том, что сотрудники финансового департамента больше сосредоточены на стандартных показателях, которые хочет анализировать и контролировать менеджмент компании. Кроме перечисленных, к ним также относятся прибыльность торговых объектов на квадратный метр, выторг с квадратного метра и другие показатели, характеризующие деятельность торговых объектов. Что касается отдела аналитики, то он изучает результаты деятельности компании, сравнивая их как с украинскими, так и с мировыми рыночными тенденциями. Конечно, в идеале я хотел бы, чтобы все эти задачи решались внутри финансового департамента. В дальнейшем мы будем делать все возможное, чтобы аналитическая информация исходила из одного источника. Но пока существующая структура аналитической функции предопределяется тем, что инвесторы нашей компании заинтересованы в получении независимой информации.
Распределение обязанностей
Обязанности в рамках аналитической функции между отделом аналитики и финансовым департаментом распределены следующим образом. Финансовый департамент готовит первичную информацию, которую можно получить из учетной системы. Она обрабатывается, аккумулируется в отчетных формах и предоставляется менеджменту компании и аналитическому отделу. Показатели, о которых я упоминал в предыдущем разделе, аналитический отдел берет в работу в готовом виде. Но, используя эту информацию, аналитики накладывают на нее дополнительные данные о рынке, которыми они владеют. Таким образом, выводы и финансового департамента, и исследует отдела строятся на основе одной информационной базы, характеризующей деятельность компании. Но при этом в аналитическом отделе эти данные дополняются информацией о том, что происходит за рамками организации. Как следствие — аналитический отдел глубже исследует данные, генерируемые финансовым департаментом.
Выводы аналитиков нередко становятся сдерживающим фактором при принятии решений. Мы в своем стремлении развивать бизнес порой все видим в розовых тонах, а они охлаждают наш пыл, помогая за деревьями увидеть лес. К примеру, не так давно мы полемизировали относительно прогноза продаж на предстоящий период. В своей модели мы на продажи текущего месяца накладывали сезонность, которая складывается годами, и, используя эти показатели, рассчитывали продажи до конца года. Но, как подсчитали аналитики, в условиях нынешнего кризиса параметры сезонности сильно искаженны. Они взяли нормализованные продажи, очистили их от влияния сезонных факторов и выяснили, что в предшествующие периоды продажи постоянно падали. На основании этих данных они спрогнозировали уровень продаж на текущий год, а потом на этот прогноз наложили новую сезонность, рассчитанную на основании последних тенденций, выявленных в ходе описанных расчетов. По расчетам специалистов, продажи были ощутимо меньше, чем мы предполагали, и на данный момент наши фактические показатели близки к прогнозным, которые были представлены аналитическим отделом.
Сроки
Сроки и виды аналитической отчетности между департаментами распределяются таким образом: финансовый департамент готовит ежемесячную, ежеквартальную и ежегодную общекорпоративную отчетность. Аналитики рассчитывают ежедневные и еженедельные индикаторы и на основании текущей информации прогнозируют, к примеру, месячные итоги.
Кроме того, аналитический отдел ежемесячно готовит отчет для менеджеров и инвесторов, в котором описываются все основные виды деятельности и процессы, выделяются факторы, повлиявшие на формирование доходов и расходов. Сравниваются плановые и фактические показатели, анализируется динамика движения персонала и ФОТ, средний чек, выторг на квадратный метр и проч.
Контроль
Основным элементом контроля, как и анализа, в силу нашей специфики является операционная прибыль каждого отдельно взятого торгового объекта. При этом для каждого из них мы разрабатываем бюджет, в который закладываем основные плановые показатели — операционную прибыль, точку безубыточности, процент валовой прибыли. Данные показатели ежедневно, ежемесячно, ежеквартально и ежегодно контролируются.
Ежедневно контролируются план продаж, валовая и операционная прибыль (текущая и прогнозная), которая будет получена по результатам месяца, а также маржа. При открытии нового торгового объекта один из основных показателей — его выход на точку безубыточности. Ежемесячно контролируются те же показатели и еще добавляются такие, как средний чек, прибыль на квадратный метр, количество покупок. Сама функция контроля возложена на менеджмент. Передавать ее даже на внутренний аутсорсинг пока было бы нецелесообразно, поскольку контроль непосредственно связан с принятием решений, а решения принимают не аналитики или маркетологи, а руководители компании.
Один из отчетов, с помощью которых аналитическая информация передается менеджменту для осуществления контроля, — это, к примеру, информация по новым торговым объектам, ежедневно представляемая графически и в цифровом виде. Чтобы составить этот отчет, аналитический отдел на основе ежедневно получаемой информации о продажах того или иного торгового объекта должен спрогнозировать, как будут развиваться ключевые показатели операционной эффективности магазина с такой динамикой продаж на три или четыре месяца вперед. И если первые дни работы торгового объекта показывают, что запланированный по итогам месяца результат не будет достигнут, аналитический отдел сразу же об этом сигнализирует.
Если данный отчет демонстрирует, к примеру, отставание фактических продаж от плановых, то появляются основания предполагать отклонение от точки безубыточности или невыполнение плана по операционной прибыли. Если валовая маржа меньше среднего норматива по сети, мы сразу выясняем причины отклонения. Для этого по каждому объекту составляются графики, позволяющие сориентироваться в абсолютных значениях, динамике, а также ожидаемых по итогам периода показателях всех ранее перечисленных индикаторов.
Отчет очень лаконичен и нагляден. Он позволяет легко определить магазины, отстающие от плана по операционной прибыли, и за несколько минут установить, какие причины повлекли за собой отклонения — отставание от плана продаж, низкая маржа или высокие операционные расходы.
Распределение ролей
Этот и другой отчеты были сформированы исходя из требований менеджмента, соответственно информации, представленной в них, достаточно для осуществления контроля. Анализ отчетов и выводы о том, как поступить с тем или иным торговым объектом, делает прежде всего операционный директор, отвечающий за розничный бизнес. Я эти данные использую для того, чтобы оценить, в какой мере мы выполним бюджет, и в первую очередь показатель EBITDA.
Если магазины отклоняются от своего плана и вместо прибыли генерируют убытки, то я понимаю, что целевой показатель EBITDA по компании также не будет достигнут. В такой ситуации созывается бюджетный комитет в составе директоров и президента компании, и я сообщаю: ввиду того что план продаж не выполняется на такую-то сумму, есть угроза снижения показателя EBITDA на соответствующую сумму. В связи с этим рекомендую рассмотреть вопрос о снижении затрат по операционной деятельности, называю возможные резервы снижения или предлагаю рассмотреть варианты мероприятий, которые позволят увеличить доходы. Называется общая сумма снижения, приоритетные статьи, по которым предстоит провести сокращение затрат. Соответствующий запрос адресуется операционному и исполнительному директорам, в компетенции которых находится принятие соответствующих мер. Заседания бюджетного комитета у нас, как правило, проходят два раза в месяц: первый раз — когда мы утверждаем бюджет на следующий месяц, второй — после пятнадцатого числа, когда корректируем бюджет.
Выделение контрольной функции
Как можно заметить, на данном этапе функция контроля в компании не выделена в отдельный департамент, но эволюция организационной структуры продолжается, и в ближайшее время такой отдел финансового контроля будет создан. На него возложат функцию контроля финансово-хозяйственной деятельности нашей компании, и он будет контролировать как показатели, так и отдельно взятые операции, в том числе документарные, связанные с движением товарно-материальных ценностей и денежных средств.
Имеющихся в распоряжении компании людских ресурсов пока не хватает для организации всеобъемлющей системы контроля. Но именно там, где из-за нехватки рук прилагаются минимальные с точки зрения контроля усилия, мы можем терять значительные суммы. Основной упор будет сделан в первую очередь на контроль договоренностей с поставщиками. Это один из самых главных наших бизнес-процессов, и от того, корректно и правильно будут учитываться товары, обязательства поставщиков перед нами и наши перед ними, зависит эффективное управление данным видом активов.
В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Мы заключаем с поставщиком договор на поставку товара и одновременно с этим спецификацию на эту поставку, в которой определяются цены на данный товар. В дальнейшем мы пребываем в уверенности, что товар поставляется по ценам, указанным в спецификации. Однако со временем при сравнении цен, по которым поставляется товар, с ценами, указанными в спецификации, может оказаться, что они не соответствуют одна другой. Цена может быть как выше, так и ниже прайсовой. Когда были выявлены такие несовпадения, приняли решение организовать контроль за соответствием цен. Написали техническое задание на доработку соответствующих автоматизированных контрольных функций в информационной системе нашей компании.
В дальнейшем этот и подобный контроль будут осуществляться автоматически. Однако полностью компьютеризировать контрольную функцию невозможно — прежде чем проводить контроль в учетной системе, нужно выявить требующие усиленного контроля проблемные участки бизнес-процессов. А это требует большего числа сотрудников, чем есть сейчас в моем распоряжении.
Пересечение функций
При существующей сегодня организации контроля никаких пересечений между финансовым департаментом и аналитическим отделом, в том числе дублирования функций или их выпадения, не происходит. Порядок взаимодействия между нашими департаментами предельно прост, и я продемонстрирую, как мы совместными усилиями обнаружили только что описанные расхождения в ценах.
Началось все с анализа причин отрицательной динамики операционной прибыли торгового объекта после получения соответствующей информации из аналитического отдела. Снижение прибыли могло объясняться уменьшением как объема продаж, так и маржи, зарабатываемой на товарах. План продаж объект выполнял, поэтому мы решили проанализировать себестоимость товарной продукции. Маржа оказалась на несколько процентов ниже плановой, которая была рассчитана на основании цен, указанных в спецификации поставщиков. Стало ясно, что мы закупаем товар по завышенным ценам.
Первоначально отдел аналитики показал, что у нас есть проблема. Дальнейший анализ этой информации осуществлялся в финансовом департаменте, как описано выше. Созданному отделу финансового контроля планируется передать очередность действий, начиная с этапа выяснения причин несоответствия показателей. Таким образом, один отдел будет выявлять несоответствия между плановыми и фактическими значениями показателей, а второй — разбираться в том, что послужило причиной этих отклонений, и передавать информацию дальше по цепочке исполнителям.
Сходства и различия
Как разграничить анализ и контроль в процессе организации аналитической и контрольной функций на предприятии? Наверное, главное отличие в том, что анализируются, как правило, конкретные экономические и финансовые показатели, а контролируются в большей мере происходящие на предприятии процессы. Таким образом, основная точка приложения усилий по контролю — совершаемые нами действия (в том числе движение товарно-материальных ценностей и денежных средств, прием персонала на работу и проч.). А анализ — это исследование результатов этих мероприятий.
Обе функции лучше организовать под эгидой одного руководителя — финансового директора, рассматривая их в качестве основных для финдепартамента.
