Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Жанны Айгильдиной и Елена Галай "Бюджетный комитет ЛОЭСК"


Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Проблемы финансовой модели бюджетирования и управленческого учета производственного предприятия

Проблемы финансовой модели бюджетирования и управленческого учета производственного предприятия


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

На этой странице сайта описаны основные проблемы, связанные с методикой бюджетирования, в том числе методикой планирования бюджетов и методикой управленского учета, а также с учетной политикой производственного предприятия.

Анализ системы бюджетирования и управленческого учета производственного предприятия был проведен в рамках первого этапа ("Постановка задачи") проекта по реструктуризации (с целью дальнейшего улучшения) действующей системы бюджетирования и управленческого учета производственной компании.

К данной группе проблем бюджетирования и управленческого учета были отнесены следующие позиции (см. дерево проблем бюджетирования и управленческого учета производственного предприятия):
  • отсутствие интегрированной финансовой модели бюджетирования;
  • управленческий учет организован на основе бухгалтерского;
  • проблемы в учетной политике компании;
  • нет описания финансовой модели бюджетирования;
  • не до конца автоматизирована финансовая модель;
  • используется стратегия "жесткой" автоматизации.

    Отсутствие интегрированной финансовой модели бюджетирования


    В финансовой модели бюджетирования должны быть все типы бюджетов, в соответствии с выделенными объектами бюджетирования. Если в организации помимо компании в целом выделяются такие объекты как бизнес-процессы, проекты развития, центры ответственности, то кроме финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) должны быть соответственно функциональные бюджеты, инвестиционные бюджеты и бюджеты ЦФО.

    Отсутствие интегрированности финансовой модели бюджетирования означает и то, что в компании может не быть полного набора финансовых бюджетов. Т.е. финансовые бюджеты могут ограничиваться, например, только бюджетом движения денежных средств (БДДС) или иметь только БДДС и бюджет доходов и расходов (БДР) без бюджета по балансовому листу (ББЛ). Не имея всех трех финансовых бюджетов, полной управляемости финансово-экономическим состоянием компании добиться не возможно.

    Интегрированность финансовой модели должна проявляться и в том, что при внесении любых изменений в проекты бюджетов, эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в тех бюджетах, с которыми они должны быть связаны. Таким образом, в финансовой модели должны быть все три параметра, по которым она должна быть интегрирована (см. Рис. 3.1).

    Рис. 3.1. Аспекты интегрированности финансовой модели бюджетирования

    Аспекты интегрированности финансовой модели бюджетирования

    Если хотя бы один аспект интегрированности не будет реализован, то и в целом финансовая модель бюджетирования не будет интегрирована, а значит с помощью нее невозможно будет поддерживать технологию бюджетного управления компанией.

    В компании не построена интегрированная финансовая модель бюджетирования, в которой была бы взаимосвязь между соответствующими показателями и как следствие связь между финансовыми бюджетами.

    Сейчас изменилось только то, что эта проблема стала автоматизированной. То есть раньше в Excel составлялись БДР и БДДС без взаимосвязи. Теперь БДР и БДДС составляются в программном продукте, но тоже без взаимосвязи.

    Возможно, одна из причин заключается в используемом подходе к внедрению бюджетирования –все разрабатывает только финансовая дирекция.

    Сотрудники говорят вроде бы абсурдные вещи, что им БДДС легче спланировать, чем БДР, но это так поскольку платежи, которые должны быть произведены, они спланировать могут в БДДС, а когда закроется по БДР не знают. Вот и получается в планах, что по маркетинговой акции она сначала попадает в БДДС и только через несколько месяцев в БДР.

    Также отсутствует связь между программой продвижения и финансовыми бюджетами (БДР и БДДС). Подписывая сотни программ, в дирекции по маркетингу не понимают к чему это приведет в БДР и БДДС.

    Из-за проблем в планировании продаж (существенные план-фактные отклонения) и из-за отсутствия ББЛ компания не видит слабую степень управляемости в производстве. В БДР не попадают затраты, которые отражаются в активах. В БДДС эти платежи есть, но по БДДС нельзя оценивать эффективность затрат. Да, компания потом по факту видит отклонение по БДР (когда фактические продажи меньше чем плановые), но заморозку активов компания не видит.


    Нужно обратить внимание на то, что нет связи между БДР и БДДС абсолютно по всем позициям:
  • нет связи между выручкой и поступлениями;
  • нет связи между маркетинговыми расходами и их финансированием;
  • нет связи между производственными затратами и финансированием производственной программы (и по прямым переменным производственным затратам и по обслуживанию производства);
  • нет связи между транспортными расходами и их финансированием;
  • нет связи между текущими затратами подразделений и их финансированием;
  • и т.д.



  • Примечания:
  • данный вывод сделан на основе анализа действующей финансовой модели бюджетирования;
  • этот же вывод можно сделать и на основе следующего факта: БДДС получается просто суммированием всех заявок в БДДС, которые никак не связаны с заявками в БДР. То есть просто то, что ввели руками в заявки БДДС, суммируется в сводный БДДС с двумя аналитиками: "Статьи" и "Подразделения". Изменения в заявках в БДР не приводят к изменениям в заявках в БДДС;
  • кроме того, если при рассмотрении и согласовании бюджетов нужно внести какие-то корректировки в план продаж, то нужно опять вносить изменения в файл MS Excel, затем опять экспортировать его в программный продукт, потом опять проделывать процедуру по расчету налогов и прямых переменных производственных расходов.

    Управленческий учет организован на основе бухгалтерского


    Фактическая управленческая отчетность появляется с большой задержкой, что не позволяет оперативно контролировать исполнение бюджетов и эффективно управлять компанией.

    Основные факторы, которые влияют на время отражения фактически совершенных операций в управленческом учете:
  • длительные сроки согласования затрат с контрагентами (в основном по маркетинговым расходам);
  • длительные сроки оформления и получения документов, закрывающих расходы (в основном по маркетинговым расходам);
  • задержки при вводе информации по уже полученным документам (по всем операциям);
  • преобразование бухгалтерских данных в управленческие тоже требует определенного времени из-за разных справочников затрат (в бухгалтерской программе и программе, используемой для автоматизации бюджетирования и управленческого учета) и из-за разных учетных политик.

    Сдаются документы в бухгалтерию и подразделения не знают, когда эти документы будут проведены. Документы могут быть неправильно (с точки зрения внешнего учета) оформлены, поэтому они могут быть позже проведены. Соответственно, это влияет на фактический БДР. Сложно понять какие операции, в каком периоде будут отражены.

    Запуск маркетинговых мероприятий не отслеживается никакими документами, которые бы использовались в управленческом учете. Хотя в компанию поступают еженедельные отчеты от региональных представителей.

    Финансовая дирекция не видит программы продвижения с дистрибьюторами, т.к. эти документы не входят в состав классификатора бюджетов.

    Здесь нужно отметить взаимосвязь этой проблемы с проблемой отсутствия интегрированной финансовой модели бюджетирования и в частности отсутствия связи между программой продвижения и финансовыми бюджетами.

    В целом можно сделать вывод, что сейчас процесс формирования управленческой отчетности – это больше искусство, чем четкая технология. Причем для того чтобы воспользоваться управленческой отчетностью участники процесса бюджетирования должны на всякий случай уточнять некоторые моменты у экономистов. То есть и те и другие тратят свое время. При этом все равно нет уверенности, что будут правильно получены данные и без участия экономистов и с участием экономистов.

    Проблемы в учетной политике компании


    Ниже описаны основные позиции, по которым применяется не совсем корректная учетная политика. На самом деле в управленческом учете компания может применять абсолютно любую учетную политику, которая ее устраивает. Но тем не менее желательно придерживаться основных принципов управленческого учета.

    Доходы по мелкой рознице


    Доход по рознице (по-прежнему, как и раньше) признается в момент отгрузки в торговые точки, а не в момент продажи товаров в торговых точках.

    На самом деле доход должен признаваться в момент отгрузки товаров с торговых точек.

    Прямые переменные производственные расходы


    При планировании прямых переменных производственных расходов используется гипотеза о том, что объем продаж равен объему производства.

    Если в компании будут составляться все три финансовых бюджета, то при таком подходе в плановом ББЛ остатки готовой продукции будут нулевыми, а фактические, естественно, отличные от нуля. Кроме того ББЛ может не сойтись: будет дельта между ресурсами (активами) и источниками их финансирования (пассивами).

    Фактические производственные расходы считаются через плановые нормативы и цены списания материалов в текущем месяце. То есть в БДР попадают не фактические производственные расходы, а некая расчетная величина.

    Маркетинговые расходы


    В управленческом учете маркетинговые расходы учитываются по дате получения документа, а не по дате совершения операции (это одна из причин того, что по заявлению маркетологов БДДС легче спланировать, чем БДР).

    Такое решение было принято осознанно для целей мотивации. Во-первых, есть опасения, что подразделения будут задерживать предоставление документов, а во-вторых, придется переделывать управленческую отчетность по уже закрытым периодам и пересчитывать мотивационные фонды.

    Кроме того не все маркетинговые расходы закрываются тем, что есть на самом деле. Как они проводятся в учете сложно отследить.

    Также нужно отметить, что происходит искажение финансового результата (БДР), когда маркетинговые расходы закрываются не прямой оплатой или зачетом, а скидками. При этом получается, что расходы одного периода (когда фактически возникли маркетинговые расходы) могут быть отнесены на другой период или даже "размазаться" по нескольким периодам (если скидки будут распространяться на отгрузки в разных периодах, например, из-за того, что не могут быть учтены в отгрузке одного периода из-за ограничений по минимальной цене).

    Это дополнительно усложняет анализ взаимосвязи продаж и программы продвижения (об этой проблеме уже упоминалось выше). Поэтому сейчас в управленческом учете приходится "восстанавливать" выручку и расходы на продвижение.

    Коммерческая продукция


    В управленческой учетной политике доходы по коммерческой продукции признаются в момент отгрузки на торговые точки.

    Расходы по коммерческой продукции признаются в момент закупки, а не в момент признания дохода. На самом деле затраты на закупку коммерческой продукции должны отражаться не в БДР, а в ББЛ (по статье "Товары для перепродажи"). Списываться эти затраты в расходы (в БДР) должны по мере признания дохода, который в свою очередь должен признаваться не в момент отгрузки на торговые точки, а в момент продажи с торговых точек.

    Нет описания финансовой модели бюджетирования


    Финансовая модель бюджетирования сейчас автоматизирована, но не все участники процесса бюджетирования знают какие в ней заложены алгоритмы расчета бюджетных показателей.

    Многим подразделениям не понятно как разносятся некоторых расходы. То есть они не знают почему в фактическом БДР у них есть некоторые статьи, как они считаются и почему получились план-фактные отклонения, которые нужно объяснять в комментариях к фактическому бюджету.

    К таким статьям БДР относятся, например:
  • амортизация основных средств;
  • амортизация инвестиций;
  • списание стоимости компьютерных программ и телефонных номеров;
  • административно-хозяйственные расходы;
  • транспортные расходы.

    Не до конца автоматизирована финансовая модель бюджетирования


    Даже если не брать в расчет сложности, связанные с организацией управленческого учета и как следствие автоматизацией данного процесса, на текущий момент времени финансовая модель бюджетирования пока еще не полностью автоматизирована.

    Поэтому некоторым подразделениям приходится тратить много времени на выполнение технических операций. Показательный пример с дирекцией по персоналу.

    Но это не проблема работающего программного продукта как такового. Просто некоторые задачи по автоматизации пока не ставились. Если бы они ставились, то они были бы решены.

    Используется стратегия "жесткой" автоматизации


    При автоматизации бюджетирования можно придерживаться двух противоположных стратегий (естественно, возможны какие-то промежуточные варианты).

    Подробнее об этом написано на странице "Автоматизация бюджетной модели: возможные стратегии".

    Компания для решения задачи автоматизации бюджетирования выбрала второй вариант.

    Если сейчас в компании будет принято решение о создании действительно интегрированной финансовой модели бюджетирования и ее автоматизации, то это потребует:
  • добавление третьего финансового бюджета (ББЛ) и настройку всех необходимых связей между показателями ББЛ и другими бюджетами и планами;
  • создание и настройка единой заявки подразделений (вместо заявки в БДР и в БДДС), на основе которых будут формироваться данные для всех трех финансовых бюджетов;
  • создание и настройка функциональных заявок (план продаж, программа продвижения, транспортные расходы, ФОТ и т.д.) на основе которых также должны формироваться данные для всех трех финансовых бюджетов;
  • автоматизацию регламента бюджетирования.

    Это, естественно, потребует внесения изменений в программу, используемую для автоматизации бюджетирования.

    При использовании первого подхода изменения вносились бы в настройках модели. Сама программа при этом не менялась бы (за редким исключением).

    Как известно при разработке ТЗ бывает очень сложно учесть все детали, а это значит, могут потребоваться дополнительные доработки.

    Кроме того, в будущем также возможны изменения в финансовой модели бюджетирования, а значит, возможны изменения и в программе.

    Общеизвестный факт – чем больше и чаще вносятся изменения в программу, тем выше вероятность возникновении ошибок, причем не только в новых, но и в старых функциях.

    На самом деле, конечно же, можно комбинировать эти две противоположные стратегии автоматизации. То есть какие-то функции можно автоматизировать самостоятельно, а для автоматизации других функций бюджетирования можно воспользоваться каким-то готовым программным продуктом.

    При выборе программного продукта по бюджетированию и управленческому учету нужно учитывать ряд важнейших параметров.




    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru