Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Запись в блоге Александра Карпова "Постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета с размахом"


Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Проблемы финансовой модели бюджетирования и управленческого учета розничной сети

Проблемы финансовой модели бюджетирования и управленческого учета розничной сети


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

На этой странице сайта описаны проблемы, связанные с финансовой моделью бюджетирования и управленского учета федеральной розничной сетью.

Анализ системы управленческого учета и бюджетирования розничной сети был проведен в рамках первого этапа ("Постановка задачи") проекта по реструктуризации (с целью дальнейшего улучшения) действующей системы управленческого учета и бюджетирования.

К данной группе проблем, связанных с методикой бюджетирования и управленческого учета, в том числе методикой планирования бюджетов и методикой формирования фактических отчетов, а также с учетной политикой розничной сети, были отнесены следующие позиции (см. дерево проблем бюджетирования и управленческого учета розничной сети):
  • нет интегрированной финансовой модели бюджетирования
  • нет описания финансовой модели бюджетирования (методик планирования и учета бюджетов);
  • несоответствие учетной политики базовым принципам;
  • неполное описание учетной политики;
  • финансовая модель не автоматизирована;
  • используется стратегия "жесткой" автоматизации*.

    Нет интегрированной финансовой модели бюджетирования


    В финансовой модели бюджетирования должны быть все типы бюджетов, в соответствии с выделенными объектами бюджетирования. Если в организации помимо компании в целом выделяются такие объекты как бизнес-процессы, проекты развития, центры ответственности, то кроме финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) должны быть соответственно функциональные бюджеты, инвестиционные бюджеты и бюджеты ЦФО.

    Отсутствие интегрированности финансовой модели бюджетирования означает и то, что в компании может не быть полного набора финансовых бюджетов. Т.е. финансовые бюджеты могут ограничиваться, например, только бюджетом движения денежных средств (БДДС) или иметь только БДДС и бюджет доходов и расходов (БДР) без бюджета по балансовому листу (ББЛ). Не имея всех трех финансовых бюджетов, полной управляемости финансово-экономическим состоянием компании добиться не возможно.

    Интегрированность финансовой модели должна проявляться и в том, что при внесении любых изменений в проекты бюджетов, эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в тех бюджетах, с которыми они должны быть связаны. Таким образом, в финансовой модели должны быть все три параметра, по которым она должна быть интегрирована (см. Рис. 3.1).

    Рис. 3.1. Аспекты интегрированности финансовой модели бюджетирования

    Аспекты интегрированности финансовой модели бюджетирования

    Если хотя бы один аспект интегрированности не будет реализован, то и в целом финансовая модель бюджетирования не будет интегрирована, а значит с помощью нее невозможно будет поддерживать технологию бюджетного управления компанией.

    В компании не построена интегрированная финансовая модель бюджетирования, в которой была бы взаимосвязь между соответствующими показателями и как следствие связь между финансовыми бюджетами.

    Сейчас процесс планирования организован примерно так. Каждое подразделение как-то планирует свои показатели и вносит все эти данные в унифицированный файл, из которого берутся данные для консолидации финансовых бюджетов. При этом в каких-то подразделениях (например, у склада) есть свои модели нижнего уровня, с помощью которых делаются расчеты показателей, а в каких-то подразделениях нет. Т.е. получается, что нет единой модели, в которой бы производились все расчеты.

    Укрупнено модель консолидации бюджета доходов и расходов (прибылей и убытков) сейчас выглядит следующим образом (см. Рис. 3.2). Параллельно планируются продажи (выручка и маржа), расходы по всем департаментам и магазинам, маркетинговые расходы, а также проекты развития (создание/закрытие/реконструкция магазинов). Затем консолидируются данные по всем затратам. После этого осуществляется консолидация финансового результата.

    Технически это происходит следующим образом. Составляется отдельный файл по продажам, в котором содержатся данные о выручке с детализаций по магазинам и товарным направлениям, а также данные по маржинальной прибыли с детализацией по товарным направлениям и в целом по магазинам (маржа по магазинам по товарным направлениям не разбивается).

    По каждому департаменту и магазину составляется отдельный файл, в котором содержится информация по расходам. Отдельный файл составляется для планирования маркетинговых расходов.

    По каждому проекту развития составляется отдельный бюджет. При этом если уже известно, в каком месте и примерно когда будет открываться новый магазин, то по этому проекту составляется инвестиционный бюджет с учетом его специфики. Помимо этого в бюджет могут закладываться проекты по открытию новых магазинов, о которых пока конкретных данных нет. По таким проектам составляется типовой бюджет.

    Затем данные из всех вышеперечисленных файлов вручную копируются в файл, в котором представлены данные по сводным затратам.

    После этого данные из этого файла вручную копируются и переносятся в файл, в котором консолидируются данные по финансовому результату (в целом и с разбивкой по ЦФО).

    Планирование финансовых потоков (БДДС) и баланса сейчас осуществляется следующим образом. Поскольку почти все статьи расходов в БДР признаются по оплате, то большая часть данных в БДДС берется из БДР, т.е. переносится вручную из одного файла в другой. Соответственно по этим расходам не возникает никаких задолженностей в балансе.

    По начислению признаются только выручка, затраты на приобретение товара, себестоимость товара и затраты на персонал.

    Для расчета поступлений и авансов полученных используется следующая модель. По факту прошлого года по каждому месяцу рассчитываются коэффициенты инкассации. В данном случае определяется какая доля от продаж месяца поступала в виде предоплаты в предыдущем месяце. Затем берется среднее значение данного коэффициента и умножается на плановые продажи. Таким образом получаются данные о поступлениях в БДДС и данные о задолженности (авансы полученные) для баланса.

    Рис. 3.2. Укрупненная модель консолидации финансового результата (ПиУ)

    Укрупненная модель консолидации финансового результата (ПиУ)

    Товарный запас планируется так. Остаток на начало первого месяц – экспертная оценка с учетом предыдущего бюджета. Потери складываются из потери по магазинам (% от выручки) и потери по логистике. Товар на собственные нужды планируется экспертно с учетом планов по текущим ремонтам и по проведению акций. План поступления товара формируется экспертно с учетом требований по товарному остатку. Т.е. по сути происходит подгонка результатов.

    Таким образом запас товара на конец периода рассчитывается по очевидной формуле: запасы на начало периода минус себестоимость проданного товара минус потери минус товар на собственные нужды плюс поступление товара. Данные об остатках попадают в баланс в активы.

    Оплата товара и задолженность поставщику планируется следующим образом. Кредиторская задолженность на начало первого месяца планируется экспертно. Для расчета выплат поставщикам используются два коэффициента инкассации. Считается, что в текущем месяце нужно будет оплатить 1/3 от закупок, осуществляемых два месяца назад и 2/3 от закупок предыдущего периода. Но при этом результат все равно корректируется. Т.е. опять происходит подгонка результатов под ограничения по оборачиваемости кредиторской задолженности.

    Таким образом, кредиторская задолженность перед поставщиками на конец периода рассчитывается по очевидной формуле: задолженность на начало периода плюс поступление товара минус оплата.

    Примечания:
  • расчет БДДС и баланса осуществляется в отдельном файле, в который вручную переносятся данные из БДР (ПиУ);
  • нужно отметить, что в финансовую модель бюджетирования не входят файлы, в которых осуществляется исходное планирование показателей. Т.е. в файл с продажами и с расходами переносятся уже рассчитанные данные из соответствующих файлов, составляемых в департаментах.


    Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
    1. некоторые показатели рассчитываются по довольно-таки грубой модели, в которой к тому же используется подгонка результатов;
    2. с помощью данной модели достаточно трудоемко вносить корректировки в бюджеты (это может потребоваться и при проведении сценарного анализа в процессе рассмотрения и согласования бюджетов, а также в процессе исполнения бюджетов).



    Нет описания финансовой модели бюджетирования (методик планирования и учета бюджетов)


    Методики планирования и учетов бюджетов определяют способ формирования плановых и фактических значений статей бюджетов.

    Как правило основная причина отсутствия методик или их описания заключается в том, что внедрение бюджетирования и управленческого учета протекает ситуационно, а в таких случаях о методической стороне, как правило, думают в последнюю очередь, не говоря уже о том, что эти методики должны быть описаны, чтобы к ним имели доступ все участники процесса бюджетирования.

    Наличие описанных методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования.

    В ходе выполнения работ по обследованию была сделана попытка воссоздать такое описание используемой в настоящий момент времени модели бюджетирования и управленческого учета (см. Приложение №2 к итоговому отчету).

    Несоответствие учетной политики базовым принципам


    Несмотря на то, что не существует какой-то правильной учетной политики и каждая компания может придерживаться своих принципов признания и оценки хозяйственных операций, все-таки учетная политика не должна противоречить базовым принципам.

    В управленческой учетной политике есть несколько несоответствий базовым принципам:
  • доходы и расходы признаются с НДС;
  • почти все затраты (кроме затрат на закупку товаров, себестоимость, товарный запас, затраты на персонал и на аренду) признаются по оплате, а не по начислению (в момент их возникновения);
  • в некоторых случаях затраты не обоснованно признаются активами, а не расходами.

    Признание доходов и расходов с НДС противоречит самой бизнес-логике и определению доходов и расходов, которые есть в учетной политике. Да, компания получает НДС при поступлении денег и выплачивает НДС при оплате, но не любое увеличение/уменьшение активов (в т.ч. увеличение/уменьшение суммы в кассе или на расчетном счете) является доходом и расходом соответственно. Поэтому НДС и не должен влиять на капитал компании.

    Затраты должны признаваться и оцениваться в момент их фактического возникновения, а не в момент оплаты. Признание затрат по оплате может существенным образом искажать финансовый результат компании.

    Примечание: нужно отметить, что такой порядок признания расходов усложняет процедуру план-фактного анализа, т.к. в некоторых случаях отклонения возникают именно потому, что какие-то расходы не успели оплатить или в какой-то период оплатили расходы двух периодов.

    В учетной политике этот момент не прописан, но устно было сказано, что затраты по достройке, модернизации, реконструкции или техническому перевооружению объекта, в том числе все работы, осуществляемые в арендуемом помещении перед открытием магазина признаются капитальными вложениями и начинают амортизироваться с момента окончания работ (завершение инвестиционного проекта). Причем амортизироваться они продолжают даже в том случае, если магазин закрывается до того момента как соответствующие капвложения полностью не амортизируются.

    Что касается признания этих затрат активами (в данном случае капитальными вложениями), то это полностью соответствует бизнес-логике и определению актива.

    В учетной политике нет определения актива.


    Активы – это экономические ресурсы, контролируемые компанией в результате прошлых сделок или событий, от которых компания ожидает экономические выгоды в будущем


    Действительно от этих затрат компания ожидает в будущем получение экономических выгод, поэтому они могут признаваться активами, а не расходами.

    Но как только магазин перестает работать, больше от этих затрат никакой экономической выгоды компания ожидать не может. Поэтому они должны быть списаны в расходы в момент закрытия магазина.

    Неполное описание учетной политики


    Не все позиции описаны в учетной политике в частности:
  • бонусы поставщиков;
  • производственные затраты швейного цеха:
         - сырье и материалы;
         - незавершенное производство;
         - запасы готовой продукции (себестоимость произведенной продукции).
  • производственные затраты отдела реставрации и производства;
  • некоторые виды ТМЦ
    В документах компании написано, что есть три типа ТМЦ: используемые в качестве сырья и материалов, товары для продажи и используемые для управленческих нужд организации. Но затем речь идет только о товарах. При этом не прописано каким образом признаются и оцениваются ТМЦ, используемые в операционной деятельности компании, но не связанные с товаром. Также не прописано такие ТМЦ рассматриваются как МБП и сразу списываются в расходы в момент поступления (или оплаты) или числятся на балансе в активах, а в расходы списываются по определенной процедуре.

    Финансовая модель не автоматизирована


    Автоматизация финансовой модели означает, что практически все расчеты бюджетов автоматизированы (естественно, что в процессе планирования определенные показатели будут планироваться экспертно, а значит, в систему будут вноситься вручную, а не рассчитываться автоматически). При этом все фактические цифры бюджетов получаются автоматически после того как информация из первичных документов была занесена в базу данных в соответствии с управленческой учетной политикой.

    Что касается плановых цифр бюджетов, то автоматизация означает возможность ввода информации в бюджеты сразу несколькими пользователя, при этом каждый участник процесса бюджетирования при заполнении необходимых форматов тут же может получить всю необходимую информацию, которая должна быть использована в соответствии с принятой методикой планирования. При заполнении плановых бюджетов в информационной системе автоматически должны использоваться все нормативы и ограничения, которые были приняты в финансовой модели бюджетирования.

    Одной из проблем, затрудняющей автоматизацию финансовой модели бюджетирования, является отсутствие описания методик планирования и учета бюджетов (данная проблема уже упоминалась выше). Кстати при полностью автоматизированной системе бюджетирования о финансовой модели и "зашитых" в ней методиках планирования и учета вообще может никто не знать или отдельные люди будут знать только фрагменты финансовой модели.

    Особенно такое вероятно в той ситуации, когда для настройки программы приглашалась внешняя компания, которая практически все сделала, а сотрудники компании не принимали активного участия и поэтому не имеют полного представления о финансовой модели.

    Может быть и такой случай, когда в компании были люди, знающие все о финансовой модели и методиках бюджетирования, но, уволившись, они унесли эти знания с собой, а описания в компании не осталось. Возникновение такой проблемы возможно, если компания придерживается "жесткой" стратегии автоматизации.

    На текущий момент времени в компании практически полностью автоматизирован процесс формирования фактической управленческой отчетности. Но все-таки при формировании фактической управленческой отчетности приходится осуществлять определенные манипуляции вручную.

    Схема автоматизации фактической управленческой отчетности представлена на рисунке 3.3.

    Рис. 3.3. Концептуальная схема автоматизации фактической управленческой отчетности

    Рис. 3.3. Концептуальная схема автоматизации фактической управленческой отчетности

    В 1С8 настроены соответствующие отчеты, данные из которых в дальнейшем экспортируются в Excel.

    Почти вся информация для фактических управленческих отчетов берется из соответствующих отчетов, формируемых в 1С8, кроме:
  • дебиторка/кредиторка по поставщикам (данные берутся из БД 1С Поставщики);
  • товары в пути (данные берутся из БД 1С Поставщики);
  • товарный запас на складе и в магазинах, а также товары в пути со склада в магазины (данные берутся из БД Аксапта).

    После экспорта отчетов в Excel приходится вручную переносить значения показателей в утвержденные форматы отчетов. На это требуется примерно один рабочий день сотрудников отдела управленческого учета и анализа.

    Что касается автоматизации модели планирования, то она на текущий момент времени полностью ведется в Excel.

    Используется стратегия "жесткой" автоматизации*


    Есть две противоположные стратегии автоматизации бюджетной модели.

    На текущий момент времени компания для решения задачи автоматизации бюджетирования и управленческого учета выбрала второй вариант. По крайней мере автоматизация управленческого учета проводилась с использованием именно "жесткой" стратегии автоматизации.




    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru