Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Признание дохода и дебиторской задолженности: возможный вариант отхода от классики"


Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Проблемы бюджетирования и управленческого учета как инструмента управления розничной сети

Проблемы бюджетирования и управленческого учета как инструмента управления розничной сети


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

На этой странице сайта описаны проблемы, связанные с использованием бюджетирования и управленского учета для управления федеральной розничной сетью.

Анализ системы управленческого учета и бюджетирования розничной сети был проведен в рамках первого этапа ("Постановка задачи") проекта по реструктуризации (с целью дальнейшего улучшения) действующей системы управленческого учета и бюджетирования.



К данной группе проблем управленческого учета и бюджетирования были отнесены следующие позиции (см. дерево проблем бюджетирования и управленческого учета розничной сети):
  • слабая степень управляемости розничной сети;
  • нет связи бюджетирования и стратегического управления в розничной сети;
  • собственники розничной сети не являются участниками процесса бюджетирования;
  • нет план-фактного анализа розничной сети;
  • закупки розничной сети не бюджетируются.

    Слабая степень управляемости розничной сети


    Более-менее объективным критерием управляемости можно считать величину план-фактных отклонений (по крайней мере, стратегических показателей).

    Очевидно, что на практике даже в очень отлаженной системе бюджетирования и управленческого учета могут возникать ситуации, когда план-фактные отклонения выходят за допустимую границу. В таком случае наличие управляемости означает, что система позволяет быстро зафиксировать эту ситуацию и понять в чем ее причина, чтобы принять соответствующие решения по недопущению подобной ситуации в будущем.

    Пока действующая система бюджетирования и управленческого учета не позволяет добиться управляемости (см. Рис. 1).

    Рис. 1. План-фактные отклонения по выручке и валовой прибыли

    План-фактные отклонения по выручке и валовой прибыли

    Есть два основных фактора, влияющих на степень управляемости компании (величину план-фактных отклонений):
  • эффективность выполнения бизнес-процессов компании.
  • качество планирования и учета (качество системы бюджетирования и управленческого учета).

    На текущий момент времени есть резервы повышения управляемости компании за счет обоих факторов. В частности увеличение точности планирования продаж и маркетинговых затрат могло бы существенным образом улучшить управляемость компании.

    К сожалению, для оценки степени управляемости компании можно ориентироваться только на некоторые показатели (выручка, валовая прибыль), т.к. план-фактные отклонения по остальным показателям могли быть обусловлены выбранной учетной политикой (расходы признаются по оплате, а не по начислению).

    Следует отметить, что план по выручке и по валовой прибыли постоянно не выполняется (см. Рис. 1). Все отклонения отрицательные, то есть факт меньше плана. Только в марте первого из двух анализируемых годов отклонение по валовой прибыли получилось положительным (при отрицательном отклонении по выручке), что скорее связано с применяемой методикой планирования продаж (нет четкой связи между выручкой и маржой, т.к. оба показателя планируются экспертно).

    По другим трем направлениям (швейное производство, доставка клиентам, оказание прочих услуг) отклонения очень существенные (от нескольких десятков до нескольких сотен процентов).

    Что касается маркетинговых затрат, то наблюдаются существенные план-фактные отклонения практически по всем группам затрат (то есть по направлениям/инструментам продвижения). Как уже отмечалось выше сложно анализировать отклонения по затратам при действующей учетной политике. Но тем не менее, например, в тех случаях, когда по факту есть затраты, а по плану нет не важна учетная политика.

    В таких ситуациях понятно, что затраты по данному направлению вообще не планировались, то есть не предполагалось использовать этот инструмент продвижения. Или наоборот когда по плану есть суммы, а по факту нет. Если бы сравнивались план-фактные затраты за месяц, то это можно было бы объяснить тем, что оплата могла пройти позже, но при сравнении затрат за год или полугодие этим фактором подобную ситуацию объяснить нельзя.


    Также следует отметить, что планирование большинства показателей бюджетов идет от факта прошлого периода с корректировкой на предполагаемую динамику. Такой подход можно использовать только для планирования некоторых статей бюджета.



    Нет связи бюджетирования и стратегического управления в розничной сети


    В компании отсутствует связи между стратегическим планированием и бюджетированием. Следует отметить, что в компании на текущий момент времени нет четкого стратегического плана и нет утвержденного перечня стратегических показателей.

    Тем не менее, нужно отметить, что в процессе бюджетирования используются подходы и технологии, которые необходимы для эффективного управления:
  • комбинированный подход к планированию (использование принципа "сверху-вниз" и "снизу-вверх");
  • использование инвестиционных бюджетов для управления проектами развития.

    Что касается первого пункта, то данный поход используется не совсем правильно.

    Действительно, должна быть организована следующая схема планирования. Вначале собственники компании должны определить граничные значения стратегических показателей на плановый период (планирование "сверху-вниз"). Затем должен быть детально спланированы все бюджеты, в том числе консолидированы финансовые бюджеты компании (планирование "снизу-вверх").

    При планировании бюджетов розничной сети лимитировалось 16 показателей . Стратегических показателей не должно быть много (3-5 максимум). В тоже время лимитироваться могут не только стратегические показатели. Таким образом, из этих 16 показателей должны быть выделены действительно стратегические.

    Кроме того при планировании до участников процесса бюджетирования не было доведено, что это граничные значения (лимиты), а не уже утвержденные директивно значения показателей.

    Примечание: даже если в компании сейчас стратегическими показателями считаются те 16, что прописаны в Приложении №1 к приказу о формировании бюджетов (хотя стратегических показателей должно быть гораздо меньше), то должны отслеживаться план-фактные отклонения этих показателей. Но такие план-фактные отклонения сейчас даже не отслеживаются, не говоря уже о проведении план-фактного анализа.

    Собственники розничной сети не являются участниками процесса бюджетирования


    Возможно, данная проблема связана с предыдущей. В описании предыдущей проблемы уже представлен алгоритм планирования, при котором комбинируются два подхода: "сверху-внуз" и "снизу-вверх".

    Нужно отметить, что граничные значения стратегических показателей должны определять собственники компании перед началом процесса планирования. На текущий момент времени значения стратегических показателей (если показатели из Приложения №1 сейчас считаются стратегическими) были определен руководством компании.

    Таким образом собственники компании должны определять набор стратегических показателей, по которым они будут в целом оценивать бизнес и его менеджмент. И перед каждым процессом планирования бюджетов они должны назначать граничные значения стратегических показателей, то есть определять границы, за которые нельзя выходить.

    Нет план-фактного анализа розничной сети


    В компании не проводится план-фактный анализ исполнения бюджетов. Формируются только план-фактные отчеты, но анализ не проводится.

    При беседах с руководителями ЦФО не все план-фактные отклонения были объяснены.

    Если бюджеты не выполняются, то нужно четко понимать причину, почему так произошло и обязательность учесть этот опыт в следующий раз.

    Естественно, что в выполнении функции анализа исполнения бюджетов очень активное участие должна принимать финансовая дирекция. Если финансовая дирекция будет формально относиться к анализу, то ничего хорошего из этого не получиться. Очень важно, чтобы анализом исполнения бюджетов занималась не только финансовая дирекция, но и подразделения. Действительно качественный анализ, результаты которого можно будет с пользой применять на практике, возможен только при активном взаимодействии финансовой дирекции с подразделениями. Если такую схему взаимодействия выстроить не удастся, то здесь даже и автоматизация не поможет.

    Ведь невозможно составить качественные бюджеты без взаимодействия финансовой дирекции с подразделениями. Точно так же они должны взаимодействовать и при выяснении причин отклонений факта от плана, если такое случится. Активное взаимодействие финансовой дирекции с подразделениями во время анализа исполнения бюджетов и согласования плановых показателей значительно повысит эффективность системы бюджетирования и позволит добиваться запланированных результатов.

    Результаты план-фактного анализа должны оформляться в виде аналитической записки, которая, кстати, должна готовиться и к плановым бюджетам.

    На бюджетном комитете должны рассматриваться результаты план-фактного анализа и приниматься решения.


    Следует отметить, что если модель планирования будет не достаточно детальной, то и план-фактный анализ вряд ли будет результативным.



    Закупки розничной сети не бюджетируются


    Такой важный бизнес-процесс как закупка товара выпал из процесса бюджетирования. Все финансово-экономические показатели данного процесса (затраты на закупку, поступления товара, товарный запас и т.д.) сейчас рассчитывается в отделе управленческого учета и анализа по достаточно грубой модели (см. проблему "Нет интегрированной финансовой модели бюджетирования").

    Подобная модель может применяться при долгосрочном финансовом планировании, но при планировании на период до года желательно использовать более детальную модель планирования.




    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru