Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Запись в блоге Александра Карпова "Постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета с размахом"


Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Проблемы регламентации бюджетирования и управленческого учета розничной сети

Проблемы регламентации бюджетирования и управленческого учета розничной сети


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

На этой странице сайта описаны проблемы, связанные с регламентацией бюджетирования и управленского учета федеральной розничной сетью.

Анализ системы управленческого учета и бюджетирования розничной сети был проведен в рамках первого этапа ("Постановка задачи") проекта по реструктуризации (с целью дальнейшего улучшения) действующей системы управленческого учета и бюджетирования.

К данной группе проблем, связанных с организацией процесса бюджетирования и управленческого учета в розничной сети, были отнесены следующие позиции (см. дерево проблем бюджетирования и управленческого учета розничной сети):
  • нет регламента бюджетирования и управленческого учета в розничной сети;
  • регламент бюджетирования не автоматизирован.

    Нет регламента бюджетирования и управленческого учета в розничной сети


    Роль такого регламента сейчас играют приказы о подготовке бюджетов, которые выпускаются каждый год. Это относится к планированию. Регламент формирования управленческой отчетности прописан в текущем графике закрытия месяца.

    Поскольку план-фактный анализ не проводится, то нет и соответствующего регламента.

    Следует отметить, что в этих приказах прописываются только сроки подготовки бюджетов, их согласования и утверждения, но не прописано взаимодействие различных подразделений. В частности не зафиксировано кто, кому, когда и в каком виде должен предоставлять определенную информацию для подготовки бюджетов.

    Кроме того необходимо обратить внимание на тот подход к рассмотрению, согласованию и утверждению бюджетов, который сейчас применяется. Подразделения готовят бюджеты и защищают их на бюджетном комитете (возможно несколько итераций). Затем после того как бюджеты считаются принятыми осуществляется консолидация финансовых бюджетов.

    В соответствии с той логикой планирования, которая описана в проблеме "Нет связи бюджетирования и стратегического управления" согласование и утверждение бюджетов должно происходить так. Утверждаться должны все бюджеты одновременно и только после того как сформированы финансовые бюджеты и все стратегические показатели уложились в граничные значения. При этом естественно может проводиться работа по рассмотрению и согласованию операционных бюджетов. Но утверждаться операционные бюджеты должны только после того как будут утверждены финансовые бюджеты, т.е. когда будет видна картина в целом по компании.

    Нужно отметить, что в приказе о формировании бюджетов полугодие есть принципиальное отличие от приказа о формировании бюджетов на год – наличие пункта об ответственности за нарушение сроков подготовки бюджетов (в. 6 Приказа). Но ответственность за формирование фактических данных (ввод данных в информационную систему и исполнение текущего графика закрытия месяца) не определена.

    Нужно обратить внимание на то, что на текущий момент времени в компании более-менее отработана процедура управленческого учета.

    Что касается двух остальных стадий бюджетного цикла (планирование и анализ), то они отработаны в гораздо меньшей степени (особенно стадия анализа). Выше уже отмечалось, что план-фактный анализ в компании не проводится.

    Процедура планирования в компании есть, но она сейчас построена примерно по тем же принципам, что и процедура учета.

    Для эффективного управления компанией нужно иметь в виду, что принципы организации процедуры учета, планирования и анализа существенно отличаются. Отличается и роль финансово-экономической службы на всех этих стадиях.

    В учете самое главное – это организовать сбор данных (внешних и внутренних первичных документов), а также обработку этих данных и ввод в учетную систему, в соответствии с утвержденной учетной политикой. Причем эти данные не обсуждаются. Они обсуждаются только с точки зрения того как признавать их и оценивать (учетная политика), но, например, сами суммы никак не анализируются и не оцениваются. То есть в процессе учета нужно собрать первичные документы с подразделений и ввести их в учетную систему без какой-либо проверки на обоснованность потраченных сумм и их обсуждения (это делается уже на стадии анализа).

    При организации процесса планирования нельзя придерживаться такого же подхода. То есть нельзя просто организовать сбор данных с подразделений, а затем вводить их в нужные плановые формы. Сейчас дела обстоят примерно так. Финансово-экономическая служба (в частности отдел управленческого учета и анализа) собирает данные с подразделений и затем производит консолидацию в соответствии с разработанной моделью планирования.

    При этом нет какой-то четкой и системной процедуры оценки предоставляемых данных. Хотя элементы процедуры защиты подготовленных бюджетов в компании есть.

    Помимо бюджетов необходимо в систематизированном виде предоставлять информацию обо всех факторах, которые учитывались при планировании, а также гипотезы, сформулированные при оценки степени влияния этих факторов. Вся эта информация должна консолидироваться в финансово-экономической службе и предоставляться бюджетному комитету в формате аналитической записки вместе с проектами бюджетов.

    Организация процедуры план-фактного анализа требует еще больших усилий от всех подразделений компании. Помимо план-фактных отчетов должно быть четкое объяснение причин существенных отклонений и самое главное должны быть сформулированы предложения на будущее по недопущению подобных отклонений. Организация процедуры анализа потребует еще более плотного взаимодействия подразделений и финансово-экономической службы.

    Регламент бюджетирования не автоматизирован


    Наряду с автоматизаций финансовой модели бюджетирования (методики расчета бюджетов) для более эффективного управления процессом бюджетирования можно автоматизировать и саму процедуру бюджетного управления.

    Подробнее об этом написано в документе "Предложения по совершенствованию действующей системы бюджетирования и управленческого учета розничной сети" (см. Приложение №3).




    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru