Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Анализ (диагностика) системы бюджетирования и управленческого учета. Что важнее: качество или сроки?

Анализ (диагностика) системы бюджетирования и управленческого учета. Что важнее: качество или сроки?


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

Для начала нужно разобраться в том, в каких вообще случаях может возникнуть потребность в проведении анализа (диагностики) системы бюджетирования и управленческого учета.

Я считаю, что такую работу нужно проводить перед постановкой системы бюджетирования и управленческого учета и тем более перед автоматизацией, поскольку это может оказаться очень затратным проектом (особенно, если придется переделывать из-за неправильного подхода к организации и выполнению проекта).

К сожалению, во многих случаях компании жертвуют таким важным этапом как постановка задачи, в рамках которого и должна проводиться диагностика (анализ). Хотя на самом деле постановка задачи – важнейший этап в проекте по внедрению системы бюджетирования и управленческого учета.

О том, что в наших компаниях очень часто, так сказать, ставят телегу впереди лошади (то есть начинают заниматься автоматизацией, толком не внедрив систему бюджетирования и управленческого учета) я уже, если честно, устал писать на этом сайте (см., например, "Автоматизация управленческого учета и бюджетирования: основная проблема в неготовности компаний", "Что нужно сделать перед автоматизацией управленческого учета и бюджетирования").

Как не странно, но так поступают не только сравнительно молодые компании, но и те, которые работают уже много лет и являются одними из лидеров в своей отрасли.

Как-то раз к нам обратились как раз из такой крупной компании, занимающей лидирующие позиции в своей отрасли. В письме они написали, что им предстоит выполнить проект по автоматизации бюджетирования и управленческого учета, поэтому они хотели, чтобы внешние эксперты оценили действующую систему и подготовили рекомендации по ее улучшению.

Я-то сначала подумал о том, что наконец-то стали появляться компании, которые выполняют проекты по автоматизации бюджетирования и управленческого учета не через одно известное место, а так как нужно.

Ошибочно я полагал, что эта компания выбрала абсолютно правильный путь – прежде чем заниматься автоматизацией, нужно убедиться в том, что уже проработаны все организационно-методические вопросы и проработаны правильно. Ведь в противном случае можно потерять много денег (а главное времени) на переделки. К сожалению, мало кто из компаний это понимает.

Я как обычно отправил анкету для сбора необходимой информации, чтобы подготовить предложение по проведению анализа (диагностики) действующей системы бюджетирования и управленческого учета. С учетом масштабов предприятия, а также того, что уже было сделано в рамках системы управленческого учета и бюджетирования (это было примерно понятно из заполненной анкеты) мы оценили длительность такого проекта в три месяца.

В ответ мы получили письмо о том, что вообще-то эту работу нужно будет завершить уже на следующей неделе. В общем, три месяца работы так вот резко сократились до двух дней.

Объяснили нам это тем, что у них уже расписан график автоматизации всех бизнес-процессов, в том числе управленческого учета и бюджетирования. Поэтому они не могут ждать три месяца – действовать нужно очень быстро.

Лично мне не понятно, зачем нужна такая гонка. Я уже собрался отказаться от такого странного проекта, но меня очень сильно уговаривали, поэтому решил провести эксперимент. Правда, это вряд ли можно было считать проектом, поэтому мы договорились о том, что это будут экспертные консультации по бюджетированию и управленческому учету.

Я так и не понял, зачем вообще меня приглашали. Ведь было очевидно, что за два дня проделать работу, требующую три месяца, в принципе невозможно.

Естественно, у меня не было возможности все детально изучить, но все же за эти два дня я успел выявить некоторые явные недостатки в действующей системе бюджетирования и управленческого учета.

Когда мне быстро показывали финансовую модель бюджетирования, регламент бюджетирования и регламент управленческого учета я обратил внимание на то, что в этой компании более-менее детально проработана модель и регламент основного производства.

Следует отметить, что в данном случае речь шла о вертикально-интегрированном холдинге, в котором реализовывалось более пяти направлений деятельность, то есть технологическая цепочка достаточно "длинная".

В общем, основное производство было детально прописано. Были там ошибки или нет, я, естественно, понять не мог, поскольку не было возможности детально изучить модель и регламент.

Вспомогательное производство, маркетингово-сбытовая и административно-управленческая часть планировались по очень упрощенной методике. Я не знал, какую долю в суммарных затратах составляют затраты на вышеперечисленные процессы.

Если доля значительная, то в таком случае подобный перекос в финансовой модели может приводить к большим план-фактным отклонениям, то есть к отсутствию управляемости.

В чем смысл планировать очень детально какую-то одну область, если другие планируются совсем уж просто. Ведь суммарная погрешность модели складывается из погрешностей каждой ее части.

Если только одна часть очень детальна, а остальные наоборот очень уж простые, то суммарная погрешность может быть весьма внушительной.

Кроме того, в финансовой модели были проработаны только экономические аспекты (да и то не полностью). Финансовый аспект оставался где-то за кадром.

Если эту фразу перевести на язык бюджетов, то это значит, что в компании, по сути, составлялся только один из трех финансовых бюджетов – бюджет доходов и расходов (БДР).

Нормального бюджета движения денежных средств (БДДС) и тем более бюджета по балансовому листу (БЛЛ) не было. И эта компания в спешном порядке хотела приступить к автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Возможно, на это частично повлияла странная, на мой взгляд, структура финансово-экономической службы. В этой компании нет одного финансово-экономического руководителя, который курировал бы все подразделения, соответствующего профиля.

Поскольку система бюджетирования и управленческого учета разрабатывалась в той службе, которая курирует экономические вопросы, поэтому она получилась с экономическим уклоном, причем неполным (как уже выше отмечалось, в компании используется только БДР).

Таким образом, было очевидно (по крайней мере, для меня), что в компании не было полноценной системы бюджетирования и управленческого учета. То есть с автоматизацией нужно было подождать, но компания не стала отказываться от своих планов.

В компании решили, что они очень оперативно доработают финансовую модель бюджетирования и сразу же займутся ее автоматизацией. Я полагаю, что в сложившейся ситуации с большой вероятностью возникнут проблемы.

Одна часть модели проработана достаточно детально, другие совсем просто, а финансовая часть вообще отсутствует. Скорее всего, когда начнут детализировать модель, то могут столкнуться с ошибками, которые будет весьма не просто найти.

Речь идет о том, что баланс (ББЛ) с большой вероятностью не будет сходиться. Именно равенство активов (ресурсов) и пассивов (источников финансирования) является основным критерием правильности финансовой модели. Модель гораздо легче детализировать сразу по всем направлениям, а не делать так, как в рассмотренном примере.

Последнее, на что я обратил внимание, это предложенная внешней ИТ-компанией схема автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Когда я приехал в эту компанию мне сказали, что во второй день мы будем связываться с автоматизаторами, чтобы согласовать описание финансовой модели бюджетирования. Вообще, конечно, странно – модель не разработана и не отработана, а ее уже будут автоматизировать.

То есть в описание модели правки вносились прямо по ходу обсуждения с представителями ИТ-компании. Еще перед телеконференцией я задал вопрос о том, что именно будем обсуждать: модель планирования или модель учета. Представители компании ответить не смогли, поэтому сказали, что адресуют данный вопрос ИТишникам.

Ответ ИТ-компании меня, мягко говоря, удивил. Они сказали, что начать лучше с модели планирования, а к модели учета можно вернуться и позже.

Как-то странно все это. Ведь автоматизировать модель (методологию) учета проще, чем модель планирования. Поэтому будет намного проще, если автоматизация бюджетирования и управленческого учета будет выполняться именно в такой последовательности: сначала факт, потом план, а затем уже план-фактный анализ.

После того как моя двухдневная работа в данной компании закончилась мне осталось только пожелать ее сотрудникам успехов, хотя при таком подходе он маловероятен.


Итак, в завершении данной статьи следует обратить внимание на то, что по-прежнему значительно большая часть компаний почему-то пренебрегает таким важным этапом как "Постановка задачи". Если же такой этап и возникает, то анализ (диагностика) системы бюджетирования и управленческого учета (часть этапа "Постановка задачи") проводится, мягко говоря, не лучшим образом.

Безусловно, такой подход не лучшим образом повлияет на качество и эффективность системы управленческого учета и бюджетирования, а значит на управляемость и эффективность работы самой компании.




Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru