Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Запись в блоге Александра Карпова "Постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета с размахом"


Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Пример анализа регламента БДДС (бюджет движения денежных средств)

Пример анализа регламента БДДС (бюджет движения денежных средств)


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Все, кто интересуется, практическими вопросами, связанными с бюджетированием и управленческим учетом, могут задавать мне любые вопросы по данной тематике. Я обещаю, что все обращения не останутся без ответа.

Правда, все поступающие вопросы я для себя разбиваю на две большие группы. Поэтому мой ответ может значительно отличаться в первом и во втором случае. Подробнее об этом можно прочитать на странице "Помощь в постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета".

Как-то раз участники моих семинаров по управленческому учету и бюджетированию (два человека из одного холдинга) попросили меня дать свои комментарии и предложения по доработке проекта регламента БДДС, который они недавно подготовили.

Очевидно, что данное обращение относится ко второму случаю, т.к. оно требует от меня проведения определенной работы.

Нужно пояснить, что ко мне обратились два руководителя экономических отделов двух компаний, входящих в один холдинг, в котором велась работа по постановке бюджетирования, но к сожалению необходимой поддержки со стороны руководства не было. Правда им разрешили пройти обучение на моих семинарах.

Как известно, очень сложно заниматься постановкой бюджетирования и управленческого учета без соответствующей поддержки со стороны руководства. Поэтому я решил им помочь бесплатно, хотя обычно такую работу я выполняю только на платной основе.

Мне прислали на оценку восемь файлов: сам регламент и семь приложений.

Ниже я привожу в качестве примера сопроводительное письмо к результатам анализа регламента БДДС, а также сам анализ. Естественно, все реальные названия компаний этого холдинга здесь изменены.


Сопроводительное письмо к результатам анализа регламента БДДС

Я внимательно изучил все файлы, что Вы мне прислали.

К сожалению, провести полноценную экспертизу я не могу, т.к. я не знаю бизнес-процессы компании. У меня нет даже схемы оргструктуры.

Например, по Приложению 7 (Порядок формирования бюджета движения денежных средств в части планирования оплат заказов) мне очень сложно высказать какие-то конкретные замечания по той же причине.

В общем у меня есть некоторые замечания, а также вопросы. Возможно все вопросы связаны именно с тем, что я не проводил диагностику и не знаю компанию.

Может быть некоторые мои вопросы наведут Вас на какие-то новые мысли (но гарантии дать не могу).

Полагаю, что основное замечание Вы и так уже сами знаете после того как побывали на моих семинарах по управленческому учету и бюджетированию.

Речь идет о том, что планируется создать изначально неполноценную систему.

Я на семинаре говорил, что первая версия может быть не очень детальной, но система бюджетирования должна быть полноценной.

Сейчас же пока внимание сосредоточено только на одной аспекте финансово-экономического состояния компании - а именно на финансовых потоках.

Я на семинаре говорил, что в логической цепочке планирования деньги всегда находятся в конце. Начинать нужно с финансового результата (элементы БДР). А затем уже переходить к ресурсам и источникам их финансирования (элементы ББЛ) и финансовым потокам (элементы бюджета движения денежных средств).

Более того эффективно анализировать исполнение одного бюджета движения денежных средств без двух остальных аспектов просто невозможно.

Или у Вас есть регламент для полноценной системы бюджетирования, а Вы мне прислали только БДДС?

Остальные свои замечания и вопросы я поместил прямо в тексте файла с регламентом, выделив их синим цветом и курсивом. А также сделал соответствующие комментарии в отдельных файлах по каждому приложению.

Надеюсь это Вам как-то поможет.

Будут вопросы - обращайтесь.


Регламент подготовки и контроля исполнения бюджета движения денежных средств (проект)

1. Назначение (Цель):

Настоящий регламент подготовки и контроля исполнения бюджета движения денежных средств на месяц (далее – Регламент) устанавливает порядок распределения функций и механизмов внутреннего взаимодействия участников процесса при подготовке, утверждении и контроле исполнения бюджета движения денежных средств на месяц.

На семинаре по бюджетированию мы говорили о том к чему может привезти использование такого узкого горизонта планирования как месяц. В первой части семинара (см. слайд 34) рассматривали проблему "Небольшой период бюджетирования" в группе проблем, которые относятся к регламенту бюджетирования.

Напомню многие решения, принимаемые при утверждении бюджетов, могут иметь последствия не только в ближайшем месяце, но и позже. Поэтому планируя на ближайший месяц последствия многих решений можно просто не видеть. А когда компания до них доживет ничего исправить нельзя, т.к. решение было уже принято ранее.


Бюджет движения денежных средств Компании на месяц (далее – БДДС) формируется с целью планирования предельно допустимого объема, в рамках которого могут быть профинансированы подразделения Компании, путем уточнения плана поступлений и выплат на месяц и последующего контроля объемов фактического финансирования.

Настоящий Регламент вводится в действие с даты его утверждения.

2. Общие положения:

2.1. Область применения.

Настоящий Регламент определяет порядок действий, производимых в ходе формирования, утверждения, контроля исполнения бюджета движения денежных средств, их последовательность, полномочия участников процесса и их ответственность.

Область применения настоящего Регламента во всех центрах финансовой ответственности и бюджетных единицах Компании.

2.2. Термины, определения и сокращения.

Для целей настоящего документа в нем определены следующие термины и сокращения:

Бюджет движения денежных средств – плановая форма (вообще-то бюджет – это не форма, а документ, который заполнен цифрами, в бумажном или в электронном виде. На сайте www.bud-tech.ru можете посмотреть глоссарий в разделе "Термины") бюджета, отображающая поступления и выплаты Компании в разрезе центров финансовой ответственности и бюджетных единиц.

Бюджетная единица – обособленное структурное подразделение Компании, непосредственно осуществляющее хозяйственную деятельность в рамках утвержденного бюджета (Приложение 2).

Центр финансовой ответственности – подразделение Компании за которым закреплена ответственность за ограниченный перечень статей бюджета (Приложение 3).

Возможно, я не уловил мысль, а что хотели сказать тем, что перечень ограничен. Он всегда ограничен. Может быть конкретизировать "статьи, на которые ЦФО влияет"?

Не уточняется какая именно ответственность (см. комментарии к пятому разделу регламента БДДС).


Корпоративный центр – совокупность юридических лиц на расчетных счетах и кассах, которых сконцентрированы основные денежные средства Компании.

Честно говоря, ничего не понял про корпоративный центр. Юрлица – это чисто технический момент. Это ни субъект ни объект управления. Обычно корпоративный центр – это или управляющая компания или центральный офис (не обязательно отдельное юридическое лицо), т.е. какая-то организационная единица. Количество юрлиц к управлению практически не имеет никакого отношения (кроме, быть может, вопросов, связанных с налогами).

Поступления – поступающие на расчетные счета в кредитных организациях и в кассу платежи от контрагентов.

Выплаты – платежи Компании, осуществляемые с расчетных счетов в кредитных организациях и из кассы.

Уточненный бюджет движения денежных средств – бюджет движения денежных средств на год (Откуда взялся год? Ведь в первом разделе регламента речь идет о месяце) с учетом утвержденных (на момент осуществления процесса) уточнений, произведенных в соответствии с Процедурой оперативного уточнения бюджетов" (такого документа у меня нет).

Финансирование – перечисление денежных средств из Корпоративного центра в обособленные подразделения Компании для осуществления им выплат.

КЦ – Корпоративный центр

БДДС – Бюджет движения денежных средств.

БЕ – Бюджетная единица.

ЦФО – Центр финансовой ответственности.

3. Формирование бюджета движения денежных средств Компании.

3.1. Структура бюджета движения денежных средств Компании

БДДС Компании представляет собой план поступлений на расчетные счета (в кассу) и выплат с расчетных счетов (из кассы) на предстоящий месяц (Приложение 1).

Бюджет движения денежных средств Компании формируется в разрезе:
  • БЕ (Приложение 2)
  • ЦФО (Приложение 3)
  • Статей движения денежных средств (Приложение 4)

    3.2. Формирование бюджета движения денежных средств Компании в части поступлений

    План поступлений денежных средств на месяц формируется исходя из плана продаж розничной сети, плана оптовых продаж (и анализа динамики погашения дебиторской задолженности (в проекте)). Т.е. элементы БДР в действующей системе бюджетирования есть? А может и ББЛ, просто я не знаю форматы планов продаж (может там и задолженности есть)? Они в каких-то отдельных документах прописаны?

    План продаж розничной сети на предстоящий месяц предоставляется управляющей розничной сетью в срок до 25 числа текущего месяца.

    План оптовых продаж на предстоящий месяц предоставляется начальником отдела маркетинга в срок до 25 числа текущего месяца.

    3.3. Формирование бюджета движения денежных средств Компании в части выплат

    План выплат на месяц формируется на основании планов, по формам разработанным и утвержденным для каждого ЦФО и БЕ (Приложение 5 и 6).

    Срок представления плана-заявки в бюджет на предстоящий месяц центрами финансовой ответственности до 25 числа текущего месяца, кроме отдела категорийных менеджеров. Отдел категорийных менеджеров представляет план оплат заказов на предшествующие месяцы за три рабочих дня до окончания текущего месяца.

    Срок представления планов бюджетными единицами до 25 числа текущего месяца, кроме отдела ВЭД.

    Планирование оплат заказов по привлеченному производству, а также взаимодействие отдела ВЭД с отделом категорийных менеджеров отражено в Порядке формирования бюджета движения денежных средств в части планирования оплат заказов (Приложение 7)

    3.4. Утверждение бюджета движения денежных средств Компании.

    После представления планов всеми ЦФО и БЕ в экономический отдел, не позднее чем за 2 рабочих дня до конца месяца, предшествующего планируемому руководитель экономического отдела формирует БДДС КЦ Компании на предстоящий месяц и выносит на рассмотрение руководству.

    Так бюджет движения денежных средств КЦ – это консолидированный БДДС по компании в целом (или правильнее сказать по холдингу) или как? Вопрос связан с моим непониманием того что такое КЦ (см. выше)

    После согласования с руководством руководитель экономического отдела информирует ответственных в ЦФО и БЕ о планах на предстоящий месяц в случае их изменения не позднее одного рабочего дня до окончания текущего месяца. План ЦФО или БЕ считается утвержденным, если информация о корректировке плана не последовала.

    А где стадия подготовки факта? Или она включается в стадию (фазу) анализ? Мне кажется лучше отделить, чтобы не запутаться, к тому же принципы организации процедуры сбора факта и проведения анализа принципиально отличаются (на семинаре мы об этом тоже говорили).

    4. Анализ исполнения бюджета движения денежных средств.

    По итогам работы за месяц в срок до 5 числа месяца следующего за отчетным по всем ЦФО экономический отдел проводит анализ исполнения бюджета за отчетный месяц. Результат проведенного анализа с объяснением причин существенных отклонений предоставляется руководству для принятия решений.

    Имеется в виду, что экономический отдел проводит анализ бюджета движения денежных средств в целом по компании?

    По бюджетным единицам анализ исполнения бюджета БЕ проводится ответственными лицами отдельных бюджетных единиц и представляется в экономический отдел в следующие сроки:

    Вот как раз здесь и проявляется проблема, когда не разделяются стадии учета и анализа. Здесь все смешано, поэтому не понятно (см. замечание выше перед пунктом 4).

    Здесь о чем идет речь? О формировании факта или план-фактного анализа? Судя по тому что написано, первый пункт относится к анализу, а все остальные к факту. Т.е. план-факт есть только по такой БЕ как КЦ, а по остальным БЕ план-фактный анализ не предусмотрен?

    Опять же не понятен первый пункт, т.к. я не понимаю что такое КЦ. В самом начале п.4 написано, что анализом занимается ПЭО, а в таблице, что руководители ЦФО. Или противоречие или мое непонимание связано с тем, что мне не ясно что такое КЦ.


    № п/п

    Наименование бюджетной единицы

    Вид отчета

    Ответственное лицо и сроки выполнения

    1

    Корпоративный центр (опт + розница + швейное производство)

    План-фактный анализ исполнения плана за месяц в разрезе ЦФО

    Руководители ЦФО.

    А где сроки?

    Кто является ответственным лицом по такому объекту как КЦ? Руководители ЦФО отвечают за ЦФО, а за КЦ кто? Возможно мой вопрос связан с непонимание того что такое КЦ

    2

    Компания 1

    Бюджет Компании 1 на месяц (факт)

    Гл.бухгалтер Компании 1. До 5 числа месяца, следующего за отчетным.

    3

    Компания 2

    Бюджет Компании 2 на месяц (факт)

    Гл. бухгалтер Компании 2. До 6 числа месяца, следующего за отчетным

    4

    Отдел ВЭД

    Бюджет отдела ВЭД на месяц (факт)(по утвержденной форме)

    Начальник отдела ВЭД.

    Если это факт, а не анализ, то ВЭД здесь вообще не причем. Возможно, я просто не знаю каких-то особенностей вашей компании. Но общий принцип организации процедуры сбора факта (а не анализа) такой: лица, ответственные за исполнение бюджета, не должны заниматься формированием факта (их задача предоставить первичные документы в финансово-экономическую службу (ФЭС)). Понятно, что данный принцип не относится только к ФЭС, т.к. кто-то же должен готовить факт.

    До 7 числа месяца, следующего за отчетным (в течение 5 рабочих дней после окончания бюджетного периода)

    5

    Компания 3

    Бюджет Компании 3 на месяц (факт)

    Гл.бухгалтер Компании 3. До 5 числа месяца, следующего за отчетным.

    6

    Компания 4

    Бюджет Компании 4 на месяц (факт)

    Гл. бухгалтер Компании 4. До 5 числа месяца, следующего за отчетным.



    Экономический отдел проверяет на достоверность бюджеты БЕ и представляет руководству анализ отклонений с объяснением причин.

    Из приведенной выше таблице следует, что руководители ЦФО не имеют никакого отношения к анализу кроме первого пункта, но еще раз повторюсь он мне не понятен, т.к. не понимаю что такое корпоративный центр (даже изучение Приложения 3 мне в этом никак не помогло).

    5. Контроль и ответственность.

    Прежде всего, напомню (на семинаре мы об этом говорили) ответственность в бюджетировании бывает двух типов:
    - ответственность за исполнение регламента;
    - ответственность за исполнение бюджетов.

    Лучше эти два вида ответственности разделить. У них разная "природа" и строятся они по разным принципам.

    Второй момент – ответственности без денег не бывает.

    Третий момент. Если система неполноценная, а есть только один аспект (финансовые потоки – бюджет движения денежных средств), то нормальную системы ответственности за исполнение бюджетов не построить.

    В таком случае остается прописать только ответственность за исполнение регламента БДДС (т.е. систему штрафов за срывы сроков подготовки бюджетов).


    Контроль и ответственность за соответствием производимых действий в ходе подготовки и исполнения планов возлагается на руководителей ЦФО и БЕ.

    Ответственность за соответствие финансирования утвержденному бюджету движения денежных средств возлагается на главного бухгалтера КЦ Компании.

    Контроль целесообразности планируемых и производимых выплат, параметров и характеристик закупаемых товаров, работ и услуг возлагается на руководителей подразделений и служб Компании.

    Надеяться на то, что наш народ будет сам себя контролировать – это из области фантастики. Я конечно читал разные книжки о том, как чудесным образом можно переделать людей так, что их практически не нужно контролировать, т.к. они будут заниматься самоконтролем. Но на практике я с таким к сожалению не сталкивался.

    Если сотрудники вашей компании находятся на таком продвинутом уровне развития, то подобный регламент сработает, а если нет, то данный пункт можно вообще убрать из регламента, т.к. толку от него никакого не будет (он что есть что нет без разницы).


    Замечание по оформлению. Если это рабочий документ, то оформлять его нужно соответствующим образом. В частности должна быть подпись лица, утверждающего данный документ, а также руководителей, с которыми он будет согласован + того ответственного лица, который его разработал (или управлял проектом по его разработке).


    Приложение 1

    В нем содержится формат бюджета движения денежных средств.

    Я вообще не вижу особого смысла привязывать статьи бюджета движения денежных средств к подразделениям. Необходимость привязки статей затрат к подразделениям очевидна, а вот насчет статей выплат есть сомнения.

    Ведь если разобраться, подразделения влияют на затраты, но не всегда влияют на выплаты. Им могут утвердить статью затрат, но она может быть профинансирована не в полном объеме и/или не в том периоде причем не по вине подразделения. Ведь непосредственно финансовыми потоками управляют в финансово-экономической службе (ФЭС).

    Да, ФЭС это делает на основе бюджетов, которые подготовлены в том числе подразделениями. Но тем не менее конкретные платежи осуществляются не подразделениями (за исключением выплат из подотчетных сумм), а ФЭС.

    И когда подразделения несут заявку ФЭС на платеж, то проверку-то нужно начинать с затрат. Я уже об этом написал в сопроводительном письме, что деньги - это всегда следствие затрат, а не наоборот.

    К оплате некоторых статей подразделения вообще могут не иметь никакого отношения. Например, если речь идет скажем об аренде. Есть договор, в котором прописан график оплаты, и там подразделение вообще не нужно. ФЭС производит оплаты в соответствии с договором.

    Другое дело, что аренда офиса - это статья затрат, относящаяся к конкретному подразделению, которое пользуется ресурсом, взятым в аренду (если конечно в компании затраты на аренду разносятся по подразделениям). Но к оплате подразделение не имеет никакого отношения.

    Поэтому мне и не очень понятен смысл привязки статьей выплат к подразделениям.

    Даже если делать это разбиение статей бюджета движения денежных средств по подразделениям, то мне не очень понятна логика. К примеру статьи, относящиеся к налогам, закреплены и за бухгалтерией и, например, за швейным производством. Или это просто связано с особенностями юридической структуры, о которой я не знаю?

    Кроме того, зарплата в проекте формата бюджета движения денежных средств относится ко всем подразделениям, а налоги с ФОТ только к бухгалтерии. Тоже не понятна логика.

    Еще большой вопрос - все ли статьи выплат можно разделить четко по подразделениям. К примеру какие-то материальные ресурсы могут оплачиваться одним счетом, а использоваться в разных подразделениях.

    На уровне затрат все это разделить можно будет по накладным, на уровне оплат не всегда, особенно если нет такой четкой связи: когда есть один счет и он оплачивается сразу же без возникновения задолженностей.

    А если подобные операции осуществляются регулярно и постоянно оплата производится не полностью, то для того чтобы понять на какие конкретно подразделения отнести выплаченную сумму (и как ее разбить между ними) нужно придумать какой-то хитрый механизм такого разделения. А нужно ли это вообще?


    Приложение 2

    В нем содержится перечень бюджетных единиц Компании.

    Если я правильно понял, то это по своей сути та же самая табличка, что в разделе 4 "Регламента подготовки и контроля исполнения БДДС", только добавили три колонки: шифр БЕ, зоны ответственности и тип ЦФО.

    Точнее говоря, данная табличка дополняет ту, что в регламенте.

    Если так, то вопросы и замечания те же, что сделаны в файле с регламентом.

    Хотя здесь в графе "Зона ответственности" речь идет о планировании, а не о факте. Поэтому мне не очень понятно.

    На всякий случай еще раз.

    Нужно уточнить о каком бюджете идет речь (в графе "Ответственный за предоставление бюджета БЕ"):
    - плановый бюджет;
    - фактический бюджет;
    - план-фактный бюджет.

    Ответственные за их подготовку могут отличаться. На семинаре мы этот вопрос тоже рассматривали.


    Приложение 3

    В нем содержится перечень центров финансовой ответственности (расходная часть бюджета).

    Я понимаю, что Вы то в теме, но может быть стоит добавить колонку "Бюджетная единица", чтобы было видно четкое соответствие между БЕ и ЦО?

    Я не понимаю почему ответственным за подготовку ПЛАНА по позициям 18-28 (подразделения и филиалы) является руководитель экономического отдела, а не руководители соответствующих структурных единиц.

    Опять-таки возможно это связано с тем, что я не владею информацией о бизнес-процессах компании.

    Важный момент
    Мне кажется, что не нужно сейчас никого в компании (и особенно руководство) вводить в заблуждения, т.к. никаких ЦФО в компании пока не будет (если я конечно получил все проектные документы, касающиеся бюджетирования).

    ЦФО это не ответственный за предоставление информации (не важной какой: плановой, фактической или план-фактной). Т.е. ЦФО это не только ответственный за исполнение регламента.

    ЦФО - это ответственный за исполнение бюджета. Т.е. должна быть конкретная схема мотивации, связанные с исполнением бюджетных показателей. Принципы построения и примеры схем мотивации мы рассматривали на семинаре.

    Поэтому сейчас нет никакого смысла вводить понятие ЦФО. Ответственными за предоставление информации могут быть и подразделения. Только эта ответственность (за регламент) должна быть прописана в регламенте.

    Если такого нет, то нет ЦФО и соответственно финансовой структуры компании.

    Мы об этом говорили на семинаре.


    Приложение 4

    В нем содержится классификация статей движения денежных средств (список из 160 позиций).

    Мне сложно оценить этот классификатор на предмет его полноты, а также необходимой степени детализации т.к. еще раз повторюсь, что я не знаю бизнес-процессов компании, а также сумм, которые проходят по каждой статей (чтобы понять где ест смысл мельчить, а где нет).

    В целом могу отметить, что сама структура классификатора полностью соответствует требованиям, т.к. есть разбивка поступлений и выплат по трем видам деятельности (основная, инвестиционная и финансовая).

    Есть только несколько моментов.

    1. Я не понял как сюда попала статья О.1.3.8 "Курсовая разница+" и О.2.15.18 "Курсовая разница-". Когда возникают курсовые разницы разве это как-то связано с движением денежных средств? Это влияет на доходы и расходы, а причем тут финансовые потоки? Может быть тут что-то другое имелось в виду?

    2. Мне не понятна статья О.2.3.3 "Готовые изделия швейного производства". Если у вашей компании собственное швейное производство, то выплаты производятся за материалы, за труд, электроэнергию и т.д. Возможно, мой вопрос просто связан с тем, что я не знаю бизнес-процессов и схемы товарно-материальных и финансовых потоков вашей компании.

    3. Не понятно что такое О.1.3.6 "Поступления от консалтинга (в т.ч. аутс. усл.)"?

    4. Не понятно чем отличается статья О.2.10.3 "Консалтинговые услуги (в т.ч. аутс. усл)" от О.2.10.5 "Консультационные услуги"?

    5. Что такое О.1.3.7 "Процент за пользование кредитами и займами +" и И.1.2 "Проценты полученные" и почему они отнесены к основной и инвестиционной деятельности соответственно?

    6. О.1.3.5 "Поступления от учредителей" и О.2.15.14 "Выплаты учредителям" относятся не к основной, а к финансовой деятельности.


    Приложение 5

    В нем содержится форма плана-заявки для ЦФО.

    Такую заявку очень сложно (если не сказать невозможно) качественно составить без полноценной системы бюджетирования, когда планируется все, а не только один аспект (деньги в бюджете движения денежных средств).

    Мы на семинаре об этом много раз говорили.

    Кстати, мы и примеры заявок рассматривали, в которых прорабатывались все аспекты, а не только деньги. См., например, слайды №№11-12 в третьей части семинара.


    Приложение 6

    В нем содержится форма бюджета для Бюджетной Единицы.

    Еще раз повторюсь, что и этот документ качественно не составить по той же причине, что уже упоминалась в анализе Приложения 5, т.к. он будет консолидироваться из заявок подразделений, которые входят в соответствующую бюджетную единицу.

    А если качество исходной информации находится на низком уровне, то и консолидированный результат будет таким же.

    Возможно опять-таки по причине того, что я не проводил диагностику компании и не знаю бизнес-процессов мне не очень понятно, что такое вид деятельности и как можно по виду деятельности выделить остатки денежных средств.

    На самом деле у меня есть сомнения и в отношении того как посчитать остатки денежных средств и по бюджетным единицам. Хотя если это отдельные компании, то конечно же можно.


    Приложение 7

    В нем содержится порядок формирования бюджета движения денежных средств в части планирования оплат заказов.

    Я уже написал в сопроводительном письме, что это приложение мне сложнее всего оценить по той же самой причине (я не знаю компанию).

    Только один момент.

    п.2.1. А почему фактом занимается ВЭД? Возможно, этот мой вопрос связан с моим непониманием того, почему в таблице в четвертом разделе регламента написано, что за подготовку факта отвечает отдел ВЭД.



    Вскоре после отправки результатов оценки проекта регламента БДДС, я получил такое письмо.

    Здравствуйте, Александр!

    Огромное спасибо Вам за то, что нашли время и просмотрели мой регламент, сделав свои комментарии и замечания к нему.

    Да, я конечно понимаю, что регламент не охватывает все аспекты бюджетирования, но в сложившихся условиях в нашей компании пока анализ сформированных БДР и ББЛ не представляется возможным в силу того, что мы, составив БДР, не сможем даже сравнить план с фактом, поскольку управленческий учет у нас пока не поставлен. Но я конечно постараюсь учесть все Ваши рекомендации и замечания, и доработать регламент.

    С уважением,
    Руководитель экономического отдела


  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru