Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Признание дохода и дебиторской задолженности: возможный вариант отхода от классики"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в компании "Автотехникс"

Бюджетирование и управленческий учет в компании "Автотехникс"


ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

начальник управления финансового планирования и мониторинга холдинга Вологодские лесопромышленникиИгорь Немировский, финансовый директор компании "Автотехникс", г. Киев, Украина


Финансовая модель бюджетирования компании "Автотехникс"


Фактически бюджетирование в компании "Автотехникс" осуществляется с 2001 года. В компании есть принципы построения бюджетирования и описан перечень бюджетов компании. Создана финансовая структура компании на базе организационной. Разработанная финансовая структура имеет три уровня.

Соответственно, для каждого уровня центров финансовой ответственности (ЦФО) сформированы свои бюджеты и построен принцип консолидации бюджетов нижнего уровня в бюджеты верхнего уровня. На верхнем уровне консолидации из бюджетов нижнего уровня получаются финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Соответственно, планирование, учет и анализ исполнения бюджетов осуществляется сначала на верхнем уровне. Далее в процессе анализа осуществляется оценка фактического исполнения и отклонений по уровням ЦФО. Для каждого уровня ЦФО установлены нормативы и ограничения. Дальше на уровне подразделений, а точнее ЦФО более низкого уровня, данные показатели затрат также детализируются на более мелкие составляющие.

Анализ исполнения бюджета по отклонениям осуществляется по принципу пирамиды. Сначала выявляются общие отклонения от нормативов прибыли – на верхнем уровне. Определяется, что является причиной отклонений – отклонения в изменении цен или отклонения по прямым затратам (у нас это себестоимость товара) или по накладным затратам. В нашем случае накладные расходы для анализа – это отклонения по видам деятельности – сбыт, маркетинг, складирование, транспортировка, управление.

Выявляя эти отклонения, мы как бы опускаемся на один уровень ниже в нашей пирамиде анализа. Определив отклонения на данном уровне, мы опускаемся еще на один уровень пирамиды и т.д. Сами отклонения анализируются по значительным отклонениям, как правило, превышающим 5%.

Финансовая модель бюджетирования компании "Автотехникс" построена следующим образом.

Учитывая то, что у нас компания торговая, бюджетирование начинается с планирования продаж. Планы продаж становятся базой для расчета остальных бюджетов компании. На основании плана продаж рассчитываются затраты на рекламу и маркетинг, сбыт, логистику, транспортировку – опять-таки через удельные показатели. Точно также, кроме расходов, рассчитываются нормативы использования активов компании, которые закреплены за ЦФО.

На основании объемов продаж, а также планов и задач подразделений, рассчитываем потребность в персонале компании. У нас используется следующая методика бюджетирования продаж. Сначала мы определяем прирост объемов продаж по существующим брендам. Также определяем план прироста товарного ассортимента и планируем продажи новых направлений. Итогом этих планов будет являться план продаж на следующий бюджетный год.Учитывая большой товарный ассортимент (более 100 000 наименований), планирование осуществляется по товарным группам – брендам.

Коммерческие расходы рассчитываем, исходя из плана продаж, опираясь на удельные показатели коммерческих затрат в выручке от продаж. Соответственно, они детализируются до ЦФО более низкого уровня.

Бюджетирование закупок товаров опирается на расчетные нормы остатков товаров на складе на начало и на конец периода. Соответственно, закупки будут расчетной величиной между остатками товара на начало периода, продажами за период и нормой остатка на конец периода. Закупки для функциональных подразделений осуществляются, исходя из операционных бюджетов ЦФО.

Бюджет транспортных расходов рассчитывается, исходя из количества заказов продаж и, соответственно, нормативного веса одного заказа. На основании этих показателей рассчитываем затраты на транспортировку.

Объем реализации и закупок является базой для расчетов НДС. Остальные налоги рассчитываются также, исходя из базы расчетов. Для бюджетирования ЦФО описаны бюджеты, которые закреплены за каждым ЦФО, а бюджетные статьи включены в каждый из бюджетов. Сами бюджеты рассчитываются в соответствии с нормативами и согласованными суммами расходов по ЦФО.

Инвестиционное бюджетирование в первую очередь нацелено на расчет необходимых денежных средств для проектов развития, а также источников финансирования проектов и сроков востребованности данных средств.

Общая блок-схема консолидации бюджетов компании "Автотехникс" представлена на рисунке 1.

Учетная политика нашей компании сформирована таким образом, чтобы мы могли получить необходимую информацию по интересующим нас срезам анализа. Фактически выделены в отдельные объекты учета бизнес-процессы, подразделения, товарные группы, виды расходов. По данным объектам учета мы можем получить информацию в необходимых нам срезах и с нужной детализацией. Естественно, выделены отдельные объекты учета такие как ЦФО.

Рис.1. Общая схема консолидации бюджетов компании "Автотехникс"

Общая схема консолидации бюджетов компании Автотехникс


Система нормативов формировалась на основе статистических данных прошлых периодов с оценкой необходимых и возможных ресурсов компании. Они установлены и утверждены для показателей верхнего уровня.

Так, к примеру, все нормативы приведены в виде % от продаж – затраты на логистику (%), затраты на сбыт (%), затраты на складирование и хранение (%). Естественно, в данных затратах выделена переменная составляющая и постоянная.

Нормативы верхнего уровня – дирекция
  • рост продаж (к прошлому году);
  • объем продаж;
  • маржинальная рентабельность;
  • суммарные затраты на сбыт;
  • % затрат на сбыт в выручке от продаж;
  • % продаж новых продуктов в выручке от продаж;
  • дебиторская задолженность;
  • оборачиваемость дебиторской задолженности;
  • сумма инвестиций в дебиторскую задолженность и прочие активы продаж;
  • маржинальная прибыль;
  • объем продаж по новым направлениям;
  • % затрат на выездную торговлю в продажах;
  • % затрат на обработку (операторы) в продажах;
  • продажи на 1 торгового представителя;
  • % прироста клиентской базы;
  • сумма продаж на 1 клиента.

    Маркетинговые нормативы
  • доля рынка;
  • рост продаж по брендам (к прошлому году);
  • объем продаж (по брендам);
  • объем продаж по новым направлениям;
  • % продаж новых продуктов в выручке от продаж;
  • маржинальная прибыль по брендам;
  • % новых продуктов в складских остатках (с учетом товара в пути);
  • % рентабельности складских активов;
  • доля закупок как % от продаж;
  • оборачиваемость запасов (скорость оборота);
  • % затрат на маркетинг и рекламу;
  • % залежалых товаров в складских запасах;
  • % переменных затрат на маркетинг к сумме продаж.

    Логистические нормативы
  • % затрат на логистику к объему продаж;
  • % затрат на себестоимость к объему закупок;
  • % затрат на транспортировку к объему продаж;
  • % затрат на складирование и хранение;
  • себестоимость складской обработки 1 заказа (1 позиции);
  • себестоимость 1 доставки по городу (по региону);
  • суммарный товарооборот на 1 складского работника.

    Финансовая структура компании "Автотехникс"

    Для нашей компании финансовая структура – это центры ответственности, созданные на базе организационной структуры. У каждого центра ответственности есть свой руководитель, который имеет полномочия и несет ответственность за ресурсы компании.

    У нас финансовая структура несколько отличается от организационной, исходя из потребностей управления финансами.Основными факторами, при выделении центров ответственности, были функциональные права и обязанности подразделений.

    Соответственно, при выделении ЦФО происходило распределение полномочий и ответственности за использование ресурсов компании. Данная ответственность и полномочия за доходы, затраты, инвестиции закреплена за руководителями ЦФО.

    В нашей компании существует несколько уровней центров финансовой ответственности. Верхний уровень в нашем случае – это уровень компании в целом, руководство которой несет ответственность за инвестиции и прибыль. Соответственно, совпадает центр инвестиций и центр прибыли на уровне компании.

    Второй уровень – уровень дирекций. В зависимости от возможности влияния на показатели доходов и затрат они разделены, соответственно, на центры доходов и центры затрат.

    Статус ЦФО мы присвоили следующим Дирекциям:
  • маркетинг;
  • логистика;
  • продажи;
  • управление.

    Таким образом, дирекции являются ЦФО второго уровня.

    Выделение ЦФО по такому принципу было проведено, исходя из функциональных обязанностей соответствующих подразделений и возможности влияния на показатели доходов или затрат. Центрами ответственности нижнего уровня являются подразделения, точнее, выделенные центры доходов или затрат финансовой структуры.

    Для каждого ЦФО нашей компании установлены показатели – доходов, затрат и, в зависимости от типа центра ответственности – центр доходов, центр затрат, построена схема мотивации, стимулирующая увеличение продаж, уменьшение затрат для центра затрат.

    Фактически используются ключевые индикаторы деятельности, в основном построенные на финансовых показателях. Общий принцип их построения – закрепление показателей (финансовых результатов, в т.ч. активов подразделений) за ответственными лицами.

    Что касается ответственности, то у нас существует и система штрафных санкций в т.ч. за просроченную дебиторскую задолженность на срок более 10 дней. Данные штрафы используются для торговых подразделений.

    В настоящий момент времени система мотивации построена для каждого сотрудника ЦФО. Общий премиальный фонд используется только для годового премирования. Схема мотивации топ-менеджеров привязана к конечному финансовому результату, то есть прибыли компании.

    Естественно, что когда ответственность у ЦФО привязывается к финансовым показателям и, в частности, к затратам, то встает важный вопрос об определении их состава. То есть нужно четко зафиксировать, за какие статьи затрат будут отвечать ЦФО. С прямыми статьями затрат все ясно, а вот по накладным затратам нужно было определяться.

    Мы приняли решение о распределении накладных затрат по ЦФО. Распределение накладных расходов у нас осуществляется по принципу ABC метода (Activity Based Costing). Для этого мы, соответственно, выделяем бизнес-процессы и затраты на их проведение (Снабжение, Обработка, Транспортировка). Получаем какие-то нормативные значения для расчета данных показателей после определения носителей затрат и факторов затрат.

    Сейчас в компании "Автотехникс" идет работа по совершенствованию финансовой структуры, в частности, будет проводиться реструктуризация системы ответственности. Схема мотивации, которую мы будем использовать в компании, выглядит следующим образом.

    Для центров затрат расчет переменной составляющей для подразделения – %, равный проценту экономии от нормативного показателя. Так, если затраты центра затрат составляют 2% от продаж, то при экономии на 20% в фонд поощрения идет 20% от экономии. Соответственно, при экономии в 15% для фонда поощрения рассчитывается 15% от экономии и т.д.

    Для центров доходов установлена переменная часть заработной платы в виде % от объема продаж. Кроме того, установлены планы продаж и учитывается их выполнение. При выполнении квартального плана, более чем на 110%, конкретным торговым представителем ему выплачивается квартальная премия в размере оклада.

    Также существует система штрафов за просроченную дебиторскую задолженность: на срок более 10 дней – штраф в размере удвоенного коэффициента, используемого при расчете переменной составляющей ЗП. Так, если переменная часть составляет 0.5% процента от оборота, то за просроченную задолженность устанавливается штраф в размере 1%.

    Управленческий учет в компании "Автотехникс"

    Система управленческого учета действует в нашей компании более 5 лет. Постановка управленческого учета осуществлялась в преддверии внедрения ERP системы. Основной эффект – прозрачность деятельности, единые стандарты ведения учета, система отчетности.

    В первую очередь, это дало возможность контроля затрат и результатов деятельности. У нас управленческий учет ведется параллельно с бухгалтерским. Однако, мы стараемся максимально придерживаться стандартов бухгалтерского учета. Учетная политика в управленческом учете базируется на стандартах международного бухгалтерского учета (МСФО) с расширенной аналитикой для целей управленческого учета.

    Ожидания от проекта по постановке управленческого учета оправдались. Теперь мы выполняем повседневную работу по улучшению и автоматизации управленческого учета. Изменения и усовершенствования вносим постоянно. Благо, это делается собственными силами.

    Сбор информации позволяет нам выявить результаты деятельности, осуществить их планирование и прогнозирование, подготовить информацию, позволяющую руководителям компании обосновано принимать решения.

    В реализации принятых решений мы отслеживаем сроки и тенденции. В данном случае мы в компании начали применять систему сбалансированных показателей и соответственно отслеживать достижения целевых значений по KPI.

    Стадия учета и контроля позволяет учитывать все операции, которые относятся к центру ответственности, проекту и другим объектам управленческого учета. Соответственно, это позволяет видеть, к примеру, прямые затраты и их контролировать.

    По факту оценки результатов деятельности (анализу) менеджеры имеют возможность осуществить регулирование деятельности, в т.ч. пересмотреть целевые показатели, изменить план мероприятий для достижения целевых показателей.

    У нас было сформировано три уровня управленческой отчетности. Верхний уровень – отчетность для топ менеджеров на базе показателей KPI верхнего уровня (стратегические показатели). Средний уровень для руководителей отделов – отслеживание показателей деятельности подразделений. Третий уровень – уровень бизнес процессов и мест возникновения затрат.

    Основным фактором, который учитывался при разработке форматов управленческой отчетности, была полнота необходимой информации в управленческом учете (аналитики, степень детализации).

    Основными качественными характеристиками управленческой отчетности являются: простота, понятность, естественно, сопоставимость. Планируем также сделать графическое выведение панели индикаторов по ключевым показателям деятельности.

    Отчетность как по финансовым, так и по нефинансовым показателям используется на всех трех уровнях управления: топ менеджеры, менеджеры среднего звена (руководители отделов) и ответственные за отдельные бизнес-процессы на нижнем уровне.

    В компании, кроме стандартных справочников, применяемых в бухгалтерском учете, используются справочники центров ответственности, справочники ресурсов, справочники бюджетов, справочники нормативов, справочник показателей деятельности, справочник аналитик, справочник расходов и доходов, справочник хозяйственных операций. Также применяется справочник операций (функций) для проведения функционально-стоимостного анализа (ФСА).

    Информацию, используемую в справочниках, стараемся поддерживать полную, необходимую для ведения управленческого учета. То есть либо необходимая информация для управленческого учета содержится в справочниках, либо она может быть получена расчетным путем из отчетов.

    Для управленческого учета у нас используется отдельный управленческий план счетов – он более детализирован в связи с потребностями учета к детализации информации.

    У нас аналитики имеют не счета, а хозяйственные операции. В зависимости от вида операции присваивается аналитика. В первую очередь, на аналитике выделяем прямые затраты для отдельных брендов, проектов, центров ответственности и т.д.

    Количество аналитик определяется требованиями к выделению прямых затрат. Если мы хотим видеть прямые затраты по бренду, который входит в проект Х, то на аналитику выносится как аналитика бренда, так и проекта. Общий принцип – выделять прямые затраты по определенным объектам затрат.

    Для формирования отчетов запросы делаются к единому хранилищу данных. Вся информация присутствует в регистрах управленческого учета. На базе этих запросов строятся OLAP или другие отчеты.

    Для разнесения накладных расходов выделяются такие объекты, как филиалы, отделы продаж, отдельные проекты, бренды, клиентские сегменты и др., по необходимости. При разнесении затрат используется ABC-метод (ФСА).

    Управленческая учетная политика в нашей компании отличается от бухгалтерской по отражению и детализации доходов и расходов. Описанная учетная политика – это фундаментальный документ, который определяет, как проводится каждая хозяйственная операция в управленческом учете, ее связь с бухгалтерским и налоговым учетом.

    Соответственно, в ней определяются требования к аналитикам, признание доходов, расходов, активов и обязательств. Также определяются требования к первичным управленческим документам и отражение необходимой информации в них.

    Фактически данный документ является немножко большей, чем принято считать, учетной политикой в бухгалтерском учете. Так как управленческий учет у нас интегрирован в систему управления, то учетная политика включает описание данной интеграции. Соответственно, учетная политика является объемным документом.

    Данный документ включает разделы:
  • признание доходов;
  • признание расходов;
  • признание активов и обязательств;
  • перечень хозяйственных операций;
  • перечень используемых счетов и аналитик;
  • организационную и финансовую структуру компании;
  • описание KPI и необходимых аналитик и информации для их выборки;
  • система бюджетирования;
  • система учета затрат;
  • описание корреспонденции в плане счетов.

    В нашей компании управленческий учет достаточно регламентирован, и необходимости кардинальных изменений нет. Небольшие косметические изменения вносятся при возникновении дополнительных центров ответственности или бизнес-процессов.

    В регламенте управленческого учета описаны требования к графику документооборота ведения управленческого учета. Фактически, у нас происходит по аналогии с банками ежедневное «закрытие периода», за исключением формирования результирующих проводок прибылей и убытков.

    Фактически, сроки подготовки управленческой отчетности у нас не срываются. У нас четко расписаны сроки подготовки и предоставления отчетов. Нарушения ведут к штрафным санкциям, хотя мы их не применяем, но дисциплина соблюдается.

    Исполнение регламента управленческого учета завязано на оценку по критериям качества работы управленческих бухгалтеров. Соответственно, если не соблюдаются сроки или есть ошибки в управленческом учете, то бухгалтер получает оценку «ниже ожиданий», что влияет на расчет премиального фонда и системы мотивации.

    Компаниям, которые внедряют управленческий учет, необходимо осмыслить, какая информация им необходима для принятия решений, какие отчеты понадобятся и как попадет данная информация в систему (первичные документы или дополнительная внесенная отчетная информация).

    После этого необходимо назначить ответственных за внесение данной информации в регистры и определить сроки ее отражения в системе. Также необходимо очень серьезно продумать детализацию плана счетов. Кроме того, необходимо формализовать учетную политику, показатели деятельности и систему отчетности, а остальное – дело техники и искусства программистов. Управленческая отчетность может быть сформирована как в виде отчетов, так и виде панели индикаторов. Последний вариант предпочтительней.

    При внедрении управленческого учета нужно больше формализовать деятельность компании и согласовать всю необходимую информацию, которая может понадобиться руководителям и заинтересованным лицам (самый сложный этап – понять, чего же мы хотим).

    В ходе постановки управленческого учета, конечно же, можно столкнуться со множеством проблем. Конкретно в нашей компании основной проблемой была скорость реализации. От задуманного показателя до изменения учетной политики и отчетности «много воды утекает». Необходимо формализовать учетную политику, изменить первичные документы, обучить людей, сформировать и автоматизировать отчеты.

    Естественно, в ходе выполнения работы по внедрению управленческого учета нами был приобретен большой опыт. Мы для себя сделали ряд полезных выводов, в том числе и из совершенных ошибок. В частности, мы поняли, что если количество различных аналитик, используемых в управленческом учете, велико, то отчеты по показателям лучше делать пошагово.

    Не нужно пытаться сделать сложные расчеты в одном отчете – может быть потрачено много времени даром. Потому что может оказаться так, что отчет со сложным алгоритмом сделан, а цифры, которые он показывает, – Бог знает, что, а проверить оперативно их не представляется возможным. Автоматизацию лучше делать от простого к сложному. Куда быстрей и эффективней получается.

    При автоматизации управленческого учета нами были сформулированы только одни требования – максимум автоматизации, минимум ручной работы. Все отчеты и автоматизация делались собственными силами на базе данных ERP-системы. Естественно, техническое задание разрабатывалось специалистами финансовой службы.

    Стратегия автоматизации была нацелена на автоматизацию первичных хозяйственных операций, которые осуществлялись с помощью шаблонов хозяйственных операций. То же касается и автоматизации системы отчетности.

    Финансово-экономическая служба компании "Автотехникс"

    Структура финансовой дирекции нашей компании выглядит следующим образом:
  • финансовый директор;
  • заместитель финансового директора;
  • главный бухгалтер;
  • начальник отдела управленческого учета;
  • начальник отдела анализа и отчетности;
  • бухгалтера;
  • бюджетный контролер.

    В подчинении у финансового директора находятся все вышеперечисленные лица. Структура финансовой дирекции не предусматривает бухгалтеров в линейных подразделениях, за исключением филиала компании, где есть штатная единица бухгалтера.

    Основные функции, выполняемые в финансовой дирекции нашей компании:
  • управленческий учет;
  • бюджетирование и консолидация бюджетов по компании (холдингу);
  • отчетность управленческая;
  • бухгалтерский и налоговый учет.

    ПЭО готовит факт исполнения бюджетов/KPI. Руководители ЦФО готовят аналитическую сводку. Функция ведения управленческого учета находится в отделе управленческого учета. Контролем и консолидацией бюджетов, управленческой отчетностью и анализом отклонений занимается отдел анализа и отчетности.

    Финансовая дирекция компании "Автотехникс" активно участвует на всех этапах бюджетного процесса.

    Финансовая дирекция на этапе постановки бюджетирования осуществляла формирование методологии бюджетирования, определяла перечень используемых бюджетов в компании, формы бюджетов, принципы консолидации бюджетов. Также финансовая дирекция формировала финансовую структуру компании – распределение сфер финансовой ответственности, построение финансовой модели бюджетирования, создавала регламент бюджетирования, разрабатывала систему нормативов и различных лимитов и ограничений.

    В процессе постановки системы бюджетирования финансовая дирекция разработала интегрированную модель системы бюджетирования в ERP системе. То есть все плановые значения бюджетов вносились в программу. При формировании заявки ЦФО на финансирование она вносилась также в программу и сравнивались плановые и фактические значения по каждой статье расходов.

    В случае отклонений фактических расходов от плановых значений более чем на 10% данная заявка не принималась к исполнению. Такие заявки требовали отдельного пересогласования бюджета на данный период. По факту согласования вносились изменения в бюджет, после чего заявка принималась к исполнению.

    На этапе контроля исполнения бюджета финансовый отдел осуществляет план-фактный анализ отклонений фактических показателей от планируемых по бюджету с выявлением основных факторов, которые повлияли на данные отклонения. Также финансовой дирекцией составлялась методология проведения план-фактного анализа и выявления факторов, повлиявших на отклонения от бюджета.

    Как и многие другие, наша компания тоже столкнулась с проблемой передачи власти от главного бухгалтера к финансовому директору. Формально подчинение главного бухгалтера финансовому директору присутствовало, но главному бухгалтеру бывает зачастую сложно мириться с таким положением дел.

    Явные различия в понимании возникли при постановке управленческого учета и внедрении ERP системы. В данном случае бухгалтерский учет явился частью системы управленческого учета и строился по методологии управленческого учета с необходимыми аналитиками и с необходимой детализацией.

    Соответственно, техническое задание и методология ведения бухгалтерского и управленческого учета создавалась финансовой службой. Контроль за соблюдением управленческого и бухгалтерского учета также осуществлялся сотрудниками финансовой службы на первом этапе. Это автоматически привело к передаче реальной власти.

    Обучение технологиям бюджетирования со стороны финансовой службы осуществляется двумя путями:
  • путем подготовки методических материалов;
  • путем разъяснений принципов и механизмов бюджетирования в компании.

    Контроль финансовой дирекцией других подразделений осуществляется путем отслеживания нормативов – непревышения их либо обоснований таких изменений, а также путем контроля за нахождением подразделения в рамках утвержденных бюджетов.

    При внедрении бюджетного управления в нашей компании были допущены некоторые ошибки при распределении функций бюджетирования и организации взаимодействия подразделений с финансовой дирекцией. Одна из ошибок заключалась в попытке формирования бюджетов подразделений (центров ответственности) в финансовой дирекции.

    Такая процедура неправильна – центры ответственности перестают нести 100% ответственность за результат планирования бюджетов. Естественно, что и финансовая дирекция должна принимать участие на этапе планирования. В финансовой дирекции у нас согласовываются абсолютно все бюджеты. Непосредственно в финансовой дирекции составляются бюджеты расходов на управление, бюджет по балансовому листу, бюджет финансовых результатов, бюджет движения денежных средств, итоговые бюджеты по видам расходов.

    Подготовкой управленческой отчетности занимается финансовый отдел. Управленческая отчетность готовится на базе бухгалтерской отчетности с учетом необходимых корректировок. Анализ работы ЦФО осуществляет финансовый отдел, выявляя факторы, которые повлияли на отклонения. О данных факторах сообщается руководителю ЦФО для внесения корректировок в деятельность ЦФО/бюджет.

    Вопрос формирования организационной структуры, потребности в персонале и т.д. должен строится исходя из задач и целей компании, ее стратегия. Когда есть четкие цели и рассчитаны ресурсы на их достижение (в том числе трудовые ресурсы), то вопрос о дефиците ресурсов не поднимается.

    То есть, если есть бизнес-процесс, к примеру, бюджетирование то для его осуществления требуется ресурс. Нет ресурса – нет бизнес-процесса. Поэтому существует понимание и расчет необходимых ресурсов для достижения заданных целей компании. У нас описан бизнес-процесс бюджетирования. Его поддержка требует выделения определенного количества трудового ресурса.




    Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru