Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Жанны Айгильдиной и Елена Галай "Бюджетный комитет ЛОЭСК"


Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Бюджет по балансовому листу (ББЛ) – по-прежнему "редкая птица" и "страшный зверь"

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) – по-прежнему "редкая птица" и "страшный зверь"


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

На самом деле для того чтобы построить полноценную систему бюджетного управления в финансовой модели бюджетирования (да и в регламенте бюджетирования) должны содержаться все три финансовых бюджета.

До сих пор во многих компаниях не используется бюджет по балансовому листу (ББЛ). Компании называют разные причины почему у них нет ББЛ, но мне кажется, что основная причина заключается в отсутствии понимания того для чего практически нужен ББЛ и как он может помочь компании.

Кстати, если сотрудники компании утверждают, что бюджет по балансовому листу они не используют, потому что его гораздо сложнее составить, чем два других финансовых бюджета (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств), то это говорит о том, что с большой вероятностью БДР и БДДС составляются неправильно.

Если корректно готовится информация для БДР и БДДС, то нужно умудриться не составить ББЛ. Скорее всего, в таких компаниях составление БДР и БДДС – это два независимых и никак не связанных между собой процесса. Это верный признак того, что никакой связи между БДР и БДДС нет, а она, безусловно, должна быть.

В девяностых годах прошлого столетия во многих наших компаниях вообще составлялся только один финансовый бюджет – бюджет движения денежных средств (БДДС). До сих пор не у всех есть понимание необходимости составления бюджета доходов и расходов (БДР) и тем более бюджета по балансовому листу.

Хотя нужно отметить, что сейчас уже много компаний используют (точнее говоря, пытаются использовать) в своей практике БДР и БДДС, но без ББЛ.

Возможно, для кого-то это прозвучит неожиданно, но для того, чтобы понять что такое доходы и расходы (а значит и БДР) необходимо разобраться в том, что такое активы, обязательства и капитал (три основных раздела баланса).

Дело в том, что такие понятия БДР как "доходы" и "расходы" определяются с использованием таких понятий ББЛ как "активы", "обязательства" и "капитал".

Поэтому если кто-то говорит, что он понимает что такое БДР, но не понимает что такое ББЛ, то на самом деле он до конца не понимает БДР. Кстати, многие до сих пор путают такие понятия как "Расходы" и "Затраты". В БДР нет затрат, там – расходы.

Точнее говоря, в БДР попадают затраты, которые признаются расходами, а в ББЛ – затраты, которые признаются активами. Что и как следует признавать должно быть четко прописано в управленческой учетной политике компании.

Итак, если не использовать ББЛ, то у компании будет неполная картина своего финансово-экономического состояния. В некоторых случаях из-за отсутствия ББЛ это самое финансово-экономическое состояние хуже, чем могло бы быть.

А в некоторых случаях отсутствие ББЛ может привести к тому, что компания медленно, но верно будет катиться в финансовую яму, и БДДС здесь не поможет (к тому же, как уже было выше отмечено, скорее всего, в таких случаях БДДС составляется неправильно).

С помощью ББЛ (вместе с БДР) можно рассчитывать такие важные показатели как "Рентабельность активов" и "Рентабельность собственного капитала". Они говорят о том, насколько эффективно используются все активы, задействованные в бизнесе, и о том, насколько эффективно работают средства собственника, вложенные в бизнес, соответственно.

Правда, многие владельцы компаний почему-то об этом не задумываются, поэтому, наверное, и не требуют от своих финансовых директоров и/или экономистов составлять ББЛ.

И вообще почему-то до сих пор многие, если можно так выразиться в данной ситуации, побаиваются ББЛ. Опять же это может быть связано с его непониманием.

Не так давно консультировал руководителя бизнес-подразделения одной из крупнейших (в своей отрасли) компаний России. Я помогал разрабатывать стратегию для данного подразделения.

В соответствии с технологией разработки стратегического плана сначала нужно сделать качественную проработку стратегического плана, а затем количественную.

В количественной модели стратегического плана тоже должны составляться три стратегических финансовых бюджета (БДР, БДДС, ББЛ).

Перед тем как приступать к непосредственной разработке количественной модели стратегического плана в электронных таблицах, я подготовил ее описание. Помню реакцию упомянутого здесь руководителя бизнес-подразделения, когда он, просматривая описании модели, дочитал до бюджета по балансовому листу.

Менеджер сказал примерно так (точно я не помню): "Ой, а что такое? Может лучше это убрать? А то я директору компании не смогу ничего объяснить про ББЛ, да и он сам, скорее всего, не поймет. Вот БДР и БДДС можно оставить, а ББЛ, пожалуй, лучше не использовать".

Напомню, в данном примере речь идет о крупной компании. Даже если в крупных компаниях не знают, что такое ББЛ и зачем он нужен, то что уж говорить о небольших организациях.

Конечно же, я потом все объяснил этому руководителю и он понял, что без ББЛ нельзя обойтись, но первой реакцией было отторжение из-за непонимания.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО


Итак, большая часть компаний по-прежнему не используют в своей практике бюджет по балансовому листу. Это не только лишает компании важной информации, необходимой для анализа и принятия решений, но и ставит под сомнение правильность разработанной финансовой модели бюджетирования.

ББЛ ведь еще можно использовать и для того, чтобы убедиться в том, что информация о финансово-экономическом состоянии (содержащаяся в финансовых бюджетах) правильно консолидируется из операционных бюджетов (хотя это, конечно же, не основное предназначение ББЛ).

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru