Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета
> Консолидация бюджетов
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Помимо полной и детальной модели бюджета доходов и расходов (БДР), неплохо иметь и упрощенную, которую можно было бы использовать еще до того, как будут консолидированы все бюджеты. После того, как будет подготовлен проект бюджет продаж, можно подсчитать маржу, используя при этом трансфертную цену, которую лучше заложить на уровне чуть выше переменной себестоимости.
Хотя, если уровень автоматизации позволяет делать быстрые расчеты переменной производственной себестоимости, можно и не использовать трансфертные цены. Рассчитав маржинальную прибыль, можно будет из выручки вычесть верхнее ограничение по постоянным расходам. Маркетинговые затраты на продвижение продукции уже должны быть подготовлены, т.к. проект бюджета продаж должен рассматриваться вместе с бюджетом коммерческих расходов (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").
Поэтому из маржи можно вычесть верхнее ограничение по постоянным расходам и расходы на продвижение. Также необходимо еще вычесть налоги, которые к этому моменту тоже уже можно прикинуть. То есть грубый БДР можно построить в тот же день, когда будет подготовлен бюджет продаж, и сразу можно будет проверить, укладывается ли компания в нижнее ограничение по прибыли.
Если прибыль превышает ограничение, то можно продолжить все остальные расчеты. Если же прибыль получается ниже ограничения, то это значит, что нужно менять бюджет продаж и бюджет затрат на продвижение. Таким образом, исправить ситуацию можно только за счет увеличения плана продаж, т.к. к этому моменту финансовая дирекция уже должна проверить и согласовать заявки подразделений на постоянные расходы, то есть подразделения должны уложиться в ограничения по затратам.
Таким образом, при разработке финансовой модели нужно помнить о важности БДР, поскольку при консолидации сводных бюджетов по компании в целом именно этот финансовый бюджет должен анализироваться в первую очередь. Если показатели БДР не соответствуют минимальным требованиям собственников, то дальнейшую консолидацию финансовых бюджетов нужно прекратить до тех пор, пока не будет ясности в отношении того, как можно исправить ситуацию. А для этого нужно будет опуститься на уровень операционных бюджетов, чтобы понять, за счет чего конкретно можно будет привести показатели БДР к требуемым значениям.
Кстати, поэтому некоторые компании прежде чем рассчитывать детальные бюджеты, сначала делают прикидочные расчеты с использованием простой финансовой модели бюджетирования. Пример такой простой модели достаточно подробно рассмотрен в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования". Так вот, после того, как получены прогнозные расчеты финансовых бюджетов, можно приступать к более точному планированию с использованием детальной финансовой модели, содержащей в себе, помимо финансовых бюджетов, бюджеты, составленные по объектам нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, ЦФО).
Если прикидочные расчеты показывают, что стратегические показатели, содержащиеся в финансовых бюджетах, более-менее соответствуют граничным значения, то можно переходить к более детальным расчетам. Если же оценочные данные показывают, что нужные значения стратегических показателей далеки от требуемого диапозона, то компания должна серьезно задуматься над тем, как она сможет достичь поставленных целей.
Например, если будет рассматриваться вариант существенного роста выручки от реализации (скажем, несколько десятков процентов в год), то это может потребовать существенного финансирования. Правда, это уже можно будет понять, построив бюджет по балансовому листу (ББЛ), но тем не менее расчеты будут начинаться именно с БДР. Привлечение внешнего финансирования может привести к увеличению затрат по процентам за кредит, а это в свою очередь отразится на показателях БДР.
Естественно, что финансовое моделирования БДР, да и других финансовых бюджетов, – это всего лишь техника. То есть можно построить достаточно сбалансированную модель бюджетов, но, например, рынок при этом может накладывать существенные ограничения, которые просто не позволят так увеличить выручку, как это заложено в БДР. Да, такое может быть. Так изучение рынка как раз и является одной из основных задач отдела маркетинга. Сейчас же речь идет о финансовом моделировании. У компании должна быть качественная финансовая модель бюджетирования, позволяющая ей производить необходимые расчеты. Иными словами, компания должна уметь правильно считать. И это особенно важно при консолидации сводных финансовых бюджетов, поскольку именно на их основе принимается окончательное решение на плановый период.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Управление финансовым результатом складывается из управления его отдельными элементами. Речь идет о выручке от реализации, производственных, коммерческих и административно-управленческих расходах.
Управление этими показателями осуществляется на уровне функциональных бюджетов. То есть БДР – это, по сути, консолидированное представление итоговых данных о доходах и расходах.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Консолидация бюджетов
bud-tech.ru
Хотя, если уровень автоматизации позволяет делать быстрые расчеты переменной производственной себестоимости, можно и не использовать трансфертные цены. Рассчитав маржинальную прибыль, можно будет из выручки вычесть верхнее ограничение по постоянным расходам. Маркетинговые затраты на продвижение продукции уже должны быть подготовлены, т.к. проект бюджета продаж должен рассматриваться вместе с бюджетом коммерческих расходов (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").
Поэтому из маржи можно вычесть верхнее ограничение по постоянным расходам и расходы на продвижение. Также необходимо еще вычесть налоги, которые к этому моменту тоже уже можно прикинуть. То есть грубый БДР можно построить в тот же день, когда будет подготовлен бюджет продаж, и сразу можно будет проверить, укладывается ли компания в нижнее ограничение по прибыли.
Если прибыль превышает ограничение, то можно продолжить все остальные расчеты. Если же прибыль получается ниже ограничения, то это значит, что нужно менять бюджет продаж и бюджет затрат на продвижение. Таким образом, исправить ситуацию можно только за счет увеличения плана продаж, т.к. к этому моменту финансовая дирекция уже должна проверить и согласовать заявки подразделений на постоянные расходы, то есть подразделения должны уложиться в ограничения по затратам.
Таким образом, при разработке финансовой модели нужно помнить о важности БДР, поскольку при консолидации сводных бюджетов по компании в целом именно этот финансовый бюджет должен анализироваться в первую очередь. Если показатели БДР не соответствуют минимальным требованиям собственников, то дальнейшую консолидацию финансовых бюджетов нужно прекратить до тех пор, пока не будет ясности в отношении того, как можно исправить ситуацию. А для этого нужно будет опуститься на уровень операционных бюджетов, чтобы понять, за счет чего конкретно можно будет привести показатели БДР к требуемым значениям.
Кстати, поэтому некоторые компании прежде чем рассчитывать детальные бюджеты, сначала делают прикидочные расчеты с использованием простой финансовой модели бюджетирования. Пример такой простой модели достаточно подробно рассмотрен в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования". Так вот, после того, как получены прогнозные расчеты финансовых бюджетов, можно приступать к более точному планированию с использованием детальной финансовой модели, содержащей в себе, помимо финансовых бюджетов, бюджеты, составленные по объектам нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, ЦФО).
Если прикидочные расчеты показывают, что стратегические показатели, содержащиеся в финансовых бюджетах, более-менее соответствуют граничным значения, то можно переходить к более детальным расчетам. Если же оценочные данные показывают, что нужные значения стратегических показателей далеки от требуемого диапозона, то компания должна серьезно задуматься над тем, как она сможет достичь поставленных целей.
Например, если будет рассматриваться вариант существенного роста выручки от реализации (скажем, несколько десятков процентов в год), то это может потребовать существенного финансирования. Правда, это уже можно будет понять, построив бюджет по балансовому листу (ББЛ), но тем не менее расчеты будут начинаться именно с БДР. Привлечение внешнего финансирования может привести к увеличению затрат по процентам за кредит, а это в свою очередь отразится на показателях БДР.
Естественно, что финансовое моделирования БДР, да и других финансовых бюджетов, – это всего лишь техника. То есть можно построить достаточно сбалансированную модель бюджетов, но, например, рынок при этом может накладывать существенные ограничения, которые просто не позволят так увеличить выручку, как это заложено в БДР. Да, такое может быть. Так изучение рынка как раз и является одной из основных задач отдела маркетинга. Сейчас же речь идет о финансовом моделировании. У компании должна быть качественная финансовая модель бюджетирования, позволяющая ей производить необходимые расчеты. Иными словами, компания должна уметь правильно считать. И это особенно важно при консолидации сводных финансовых бюджетов, поскольку именно на их основе принимается окончательное решение на плановый период.
Управление этими показателями осуществляется на уровне функциональных бюджетов. То есть БДР – это, по сути, консолидированное представление итоговых данных о доходах и расходах.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
