Статья Жанны Айгильдиной и Елена Галай "Бюджетный комитет ЛОЭСК"


Термины > Инвестиционный бюджет

Инвестиционный бюджет


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

Инвестиционный бюджет в управлении компанией

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

В отличие от бизнес-процессов в компании могут реализовываться и проекты, т.е. ограниченные во времени операции. Каждый проект может быть уникален в отличие от бизнес-процессов, которые каждый раз выполняются одинаково. Бизнес-процессы конечно же могут изменяться, но только в том случае, если компания занимается их реинжинирингом с целью повышения их эффективности.

Нужно обратить внимание на то, что проекты нужно разделять на 2 вида: текущие и инвестиционные, т.к. они имеют принципиальное отличие. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Бизнес компании может быть устроен или по процессоному принципу, или по проектному. К процессному типу бизнеса можно отнести, например, производственные и торговые предприятия, т.к. они зарабатывают прибыль за счет выполнения типовых взаимосвязанных операций (снабжение, производство, сбыт, транспортировка, складирование и т.д.).

К проектному типу бизнес можно отнести, например, строительные, юридические и консалтинговые компании. Они зарабатывают прибыль, выполняя проекты. Эти проекты, конечно же, тоже могут быть в какой-то степени уникальными, но тем не менее текущая деятельность таких компаний в большей степени построена на выполнении ограниченных во времени действий, т.е. проектов.

Инвестиционные бюджеты (бюджеты проектов развития)

В данном разделе речь пойдет о втором типе проектов, а именно о проектах развития и о подходах к управлению инвестициями. Иногда бывает так, что компания при построении системы бюджетов так увлекается этим процессом, что разрабатывает очень детальный перечень бюджетов для управления текущей деятельностью и при этом упускает вопросы, связанные с инвестиционным бюджетированием. Либо инвестиционная и текущая часть в бюджетах не разделяется.

Такая структура бюджетов не позволяет эффективно управлять инвестиционными проектами, которые выполняются в компании или которые планируется начать, а значит не возможно эффективно управлять развитием компании. Как показывает практика, нужно выделять по крайней мере основные инвестиционные проекты и строить отдельные бюджеты по этим проектам. Инвестиции требуют пристального внимания уж никак не меньшего чем текущая деятельность. Не выделяя из суммарных инвестиционных затрат затраты по отдельным проектам, сложно будет их планировать и контролировать.

Такие инвестиционные затраты могут расти, но отслеживать их будет трудно, т.к. в бюджете доходов и расходов они будут отражаться с запаздыванием, поскольку инвестиционные затраты не напрямую отражаются в текущих расходах, т.е. на текущую прибыль, которая будет рассчитана в бюджете доходов и расходов они сразу не повлияют. Когда же эти затраты уже будут появляться в бюджете доходов и расходов изменить их уже будет очень сложно.

В бюджете по балансовому листи будут расти активы, но сложно будет сказать насколько этот рост оправдан. Платежи по инвестиционным затратам будут в явном виде в бюджете движения денежных средств, но опять же понять насколько они оправданы будет сложно. Более того, когда нет четкой классификации затрат на текущие и инвестиционные, то подразделения после того как узнают, что инвестиции не уменьшают их прибыль, будут запихивать туда все что угодно, тем самым искусственно завышая свои показатели и показатели компании в целом.

Были случаи когда в инвестиции помещали затраты на закупку молотков и гвоздей, чтобы скрыть свою неэффективную работу, т.к. тем самым они увеличивали свои инвестиционные затраты, которые не уменьшали прибыль компании, но как текущие затраты в бюджетах они не проходили, поэтому подразделения вроде как укладывались в лимиты по деньгам, которые учитывались при консолидации бюджета движения денежных средств.

В системе бюджетирования без инвестиционных бюджетов и без четкой классификации текущих и инвестиционных затрат такую ситуацию еще можно будет как-то контролировать по центрам инвестиций, т.к. по ним могут строится управленческие балансы и, например, по показателю рентабельность активов с центра инвестиций можно будет спрашивать за то, что у них такие большие и неоправданные инвестиции. Т.е. куда бы они не поместили ненужные затраты это все равно будет видно либо через бюджет доходов и расходов (прибыль будет снижаться за счет увеличения расходов) либо через бюджет по балансовому листу (рентабельность активов будет падать за счет роста активов). Естественно это будет видно и по бюджету движения денежных средств, т.к. финансовый поток будет снижаться.

Проблема возникнет с центрами затрат. По ним не считается прибыль и по ним могут не отслеживаться активы. Картина будет примерно следующая. Центры затрат (в основном это относится к производственным подразделениям) каждый месяц будут просить деньги на всевозможные ремонты (в данном случае интересуют капитальные, т.к. они не списываются как расходы, а увеличивают активы, т.е. увеличивают стоимость основных средств), которые они проводят как с привлечением подрядных организаций так и хозспособом. Все это будет приводить к тому, что деньги они будут постоянно просить, но в текущих затратах центров затрат это никак отражаться не будет (имеется в виду затраты на капитальный ремонт).

При этом у них «железяки» на складах тоже будут расти, но отслеживаться это не будет. Эту проблему можно разрешить введением системы ограничений по центрам затрат: ограничения по затратам, по выплатам и по активам, используемым в центрах затрат. При таком подходе финансово-экономические показатели центров затрат уже не должны ограничиваться только затратными статьями. В бюджетах центров затрат должна быть информация и о финансировании и об активах, которые используются центром затрат для достижения намеченных целей.

Пример формата инвестиционного бюджета приведен в таблице 1. В данном случае речь идет об инвестиционном проекте по созданию нового магазина/торговой точки. Примеры финансовых моделей, которые используются для расчета инвестиционных бюджетов, приведены в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования». Регламент инвестиционного бюджетирования подробно рассмотрен в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Основные задачи финансовой дирекции в рамках инвестиционного бюджетирования подробно описаны в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Таблица 1. Пример формы бюджета проекта по созданию нового магазина/торговой точки
Код
Статьи бюджета
ед. изм.
всего за период реализации проекта
январь
...
декабрь
план
факт
Отклонение
всего
%
ОИБ1.1 Основные входные параметры                
ОИБ1.1.1   Проходимость, чел/день                
ОИБ1.1.2   % покупателей от посетителей                
ОИБ1.1.3   Площадь, м2                
ОИБ1.1.4   Аренда, в месяц                
ОИБ1.1.5   Аренда % от оборота                
ОИБ1.1.6   Торговая наценка                
ОИБ1.1.7   Кол-во продавцов                
ОИБ1.1.8   З/П продавцов                
ОИБ1.1.9   Ставка налогообложения                
ОИБ1.1.10   Производственные расходы                
ОИБ1.1.11   Текущие затраты на рекламу                
ОИБ1.2 Предполагаемые продажи                
ОИБ1.2.1   Кол-во покупателей                
ОИБ1.2.2   Средняя покупка                
ОИБ1.2.3   Выручка                
ОИБ1.2.4   Торговая наценка                
ОИБ1.3 Переменные затраты                
ОИБ1.3.1   Предполагаемая себестоимость                
ОИБ1.3.2   Аренда % от оборота                
ОИБ1.3.3   Налоги                
ОИБ1.3.4   з/п Продавца                
ОИБ1.3.5   Производственные расходы                
ОИБ1.3.6   Текущие затраты на рекламу                
ОИБ1.4 Валовая прибыль                
ОИБ1.4.1 Постоянные затраты                
ОИБ1.4.2   Аренда                
ОИБ1.4.3   Затраты на содержание торговой точки                
ОИБ1.5 Прибыль                
ОИБ1.6 Точка безубытчности                
ОИБ1.7 Нормы оборачиваемости по видам продукции                
ОИБ1.7.1   Продуктовая группа 1                
                 
ОИБ1.7.S   Продуктовая группа S                
ОИБ1.8 Предполагаемая структура продаж по видам продукции                
ОИБ1.8.1   Продуктовая группа 1                
                 
ОИБ1.8.S   Продуктовая группа S                
ОИБ1.9 Необходимый товарный запас                
ОИБ1.9.1   Продуктовая группа 1                
                 
ОИБ1.9.S   Продуктовая группа S                
ОИБ1.10 Стартовые затраты                
ОИБ1.10.1   Предполагаемая сумма оборудования                
ОИБ1.10.2   Стартовые рекламные расходы                
ОИБ1.10.3   Коммерческие расходы на открытие торговой точки (депозит+отстрой)                
ОИБ1.11 Стартовый капитал на открытие                
ОИБ1.12 Срок окупаемости торговой точки                


В примере инвестиционного бюджета проекта по созданию новой торговой точки выделены двенадцать основных групп показателей:
  • Основные входные параметры
  • Предполагаемые продажи
  • Переменные затраты
  • Валовая прибыль
  • Постоянные затраты
  • Прибыль
  • Точка безубыточности
  • Нормы оборачиваемости по видам продукции
  • Предполагаемая структура продаж по видам продукции
  • Необходимый товарный запас
  • Стартовые затраты
  • Стартовый капитал на открытие
  • Срок окупаемости торговой точки

    Компания может заранее определить возможные типы инвестиционных проектов и бюджетов, которые должны по ним составляться. При этом можно сразу договориться внутри предприятия о том, что будет пониматься под каждым типом проекта развития и инвестиционного бюджета проекта, соответствующего проекту развития. Пример формата инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции приведен в таблице 2.

    Таблица 2. Пример формы бюджета проекта по выводу новой продукции
    Код
    Статьи бюджета
    ед. изм.
    всего за период реализации проекта
    январь
    ...
    декабрь
    план
    факт
    Отклонение
    всего
    %
    ОИБ3.1 Основные показатели инвестционного проекта                
    ОИБ3.1.1   Суммарные затраты по проекту                
    ОИБ3.1.1.1     Затраты по этапу 1                
                       
    ОИБ3.1.1.N     Затраты по этапу N                
    ОИБ3.1.2   Срок реализации мероприятий                
    ОИБ3.1.2.1     Сроки по этапу 1                
                       
    ОИБ3.1.2.N     Скроки по этапу N                
    ОИБ3.1.2   Сроки окупаемости проекта                
    ОИБ3.1.3   Объем продаж нового продукта                
    ОИБ3.1.4   Выручка от реализации нового продукта                
    ОИБ3.1.5   Маржинальная прибыль по новому продукту                
    ОИБ3.1.6   NPV проекта                
    ОИБ3.1.7   IRR проекта                
    ОИБ3.2 Доходы по проекту                
    ОИБ3.2.1   Доходы от реализации нового продукта                
    ОИБ3.3 Расходы по проекту                
    ОИБ3.3.1   Расходы на фонд материального поощрения (ФМП) временной рабочей группы (ВРГ) по реализации проекта                
    ОИБ3.3.1.1     ФМП ВРГ                
    ОИБ3.3.1.2     Отчисления от ФМП ВРГ                
    ОИБ3.3.2   Расходы на выпуск продукта                
    ОИБ3.3.2.1     Исследование рынка                
    ОИБ3.3.2.2     Регистрация рецептуры,названия.                
    ОИБ3.3.2.3     Покупка и установка нового оборудования                
    ОИБ3.3.2.4     Разработка дизайна и концепции продвижения                
    ОИБ3.3.2.5     Закуп Сырья и материалов                
    ОИБ3.3.2.6     Сертификация                
    ОИБ3.4 Расходы на продвижение продукта                
    ОИБ3.4.1   Разработка рекламной кампании                
    ОИБ3.4.2   Проведение рекламной кампании                
    ОИБ3.5 Прочие расходы                
    ОИБ2.7 Поступления денежных средств                
    ОИБ2.7.1   Поступления от реализации нового продукта                
    ОИБ2.8 Выплаты денежных средств                
    ОИБ2.8.1   Выплата ФМП ВРГ                
    ОИБ2.8.2   Выплаты подрядным организациям (исследование рынка, концепция, дизайн рекламная кампания)                
    ОИБ2.8.3   Выплаты поставщикам оборудования,сырья и материалов.                
    ОИБ2.8.4   Расходы на сертификацию, регистрацию названия, разработку и регистрацию рецептуры                
    ОИБ2.9 Денежный поток за период                
    ОИБ2.10 Денежный поток накопительным итогом                


    В данном примере инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции содержится десять основных групп показателей:
  • Основные показатели инвестиционного проекта
  • Доходы по проекту
  • Расходы по проекту
  • Расходы на продвижение продукта
  • Прочие расходы
  • Поступления денежных средств
  • Выплаты денежных средств
  • Денежный поток за период
  • Денежный поток накопительным итогом

    Для некоторых компаний вывод новой продукции является настолько частым событием, что это уже расценивается не как инвестиционная, а как текущая деятельность. Но, тем не менее, деятельность, связанная с выпуском новой продукцией все-таки связана с развитием компании, поэтому для управления такой деятельностью необходимо вводить инвестиционное бюджетирование. При этом вывод каждого нового продукта рассматривается как инвестиционный проект и по нему ведется отдельный инвестиционный бюджет проекта.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО



    Из приведенных примеров форматов инвестиционных бюджетов видно, что у всех инвестиционных проектов есть как стандартный набор показателей (NPV, IRR, срок окупаемости и т.д.) так и специфические финансово-экономические показатели, связанные с конкретным проектом.

    Примечание: подробнее об использовании инвестиционных бюджетов в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.




    Регламент инвестиционного бюджета

    Здесь речь пойдет о бюджетировании проектов развития компании, то есть проектов направленных на развитие потенциала компании. Довольно-таки часто при постановке бюджетирования в компаниях настолько увлекаются налаживанием планирования и контроля текущей деятельности, что на выстраивание регламента инвестиционного бюджетирования не остается ни времени ни сил. Но при таком подходе невозможно выстроить полноценной и эффективной системы бюджетирования.

    Вот еще один пример того, что в наших компаниях могут придумать различные объяснения того, что инвестиционное бюджеты проектов - это пустая трата времени. Директор одной торговой компании рассказывал, что у него сорвался классный инвестиционный проект. Просто не смог вовремя найти деньги. Сейчас не важно о чем конкретно шла речь. Важно обратить внимание на подход к планированию этого проекта. Директор говорит ну мол зачем бизнес-план считать-то если рентабельность 80%. Вот если бы она была 10% то нужно считать, а тут же 80%.

    С одной стороны вроде логично, но с другой, а откуда взялась эта цифра? Скорее всего, это грубая прикидка. Как правило, получается так, что когда начинаешь все детально расписывать, то выясняется, что тут что-то не учел, там не учел и т.д. И в итоге 80% превращается в 20% или того меньше. Да к тому же может выясниться, что при выполнении проекта могут возникнуть и определенные организационные сложности, которые напрямую могут не отражаться в финансово-экономических показателях. К тому же, тот же самый директор когда рассказывал о другом проекте, который, к сожалению, тоже не был реализован, т.к. не удалось найти финансирование, стало ясно, что он и по этому проекту особо в расчеты не вникал, хотя по данному проекту даже был составлен бизнес-план. Но стоило открыть этот бизнес-план в разделе "Бюджет движения денежных средств проекта", как сразу же можно было увидеть, что он составлен с дефицитом. А это значит, что все планы, на основе которых составлялся данный бизнес-план, не выполнимы, но директора это мало волновало.

    Следует обратить внимание на еще одну распространенную ошибку, связанную с бюджетами инвестиционных проектов. Она заключается в том, что не обеспечивается комплексный подход к выполнению инвестиционных расчетов. Например, расчет бизнес-плана нового бизнес-направления могут поручить экономистам, не привлекая к этому маркетологов или, наоборот, поручить рассчитать стратегический план на следующий год маркетологам, не привлекая при этом экономистов.

    Необходимо обратить внимание и на то, что основными нарушителями регламента инвестиционного бюджета проекта часто бывают не рядовые сотрудники, а высшее руководство компании. Нельзя допускать того, чтобы были инвестиционные затраты и при этом не было инвестиционного бюджета по этому проекту. Зачастую бывает так, что вроде бы уже времени нет, нужно скорее запускать новый инвестиционный проект. Кажется, что, поступая так, интересы бизнеса ставятся выше соблюдения регламентов. Но на самом деле это иллюзия. Инвестиции нужно планировать еще более тщательно, чем текущую деятельность. И суммы там больше, да и, как правило, это новая задача для компании, то есть вероятность ошибок больше чем в текущей деятельности. Более того, цена инвестиционной ошибки обходится для компании на порядок дороже какой-то операционной нестыковки или просчета. Тем не менее, очень часто так происходит. Тем самым руководство компании демонстрирует рядовым сотрудникам, что регламенты можно нарушать. К тому же суммы по инвестиционным бюджетам могут существенно превышать бюджеты текущих затрат подразделений.

    Бюджеты проектов развития первоначально должны рассматриваться на стратегическом комитете вместе с бизнес-планом проекта, содержащим инвестиционный бюджет проекта развития. После того как планы приняты оперативный контроль бюджета проекта должно проходить на бюджетном комитете. В случае если будет зафиксировано существенное отклонение от плана, необходимо провести срочное заседание стратегического комитета, на котором необходимо принять решение о продолжении проекта и корректировке бюджета проекта.

    Пример регламента инвестиционного бюджетирования

    В данном примере регламент бюджета инвестиционного проекта как бы разбит на части. Первая часть (наиболее существенная) выстраивается в разрезе инвестиционных проектов развития, по каждому из которых составляется отдельный инвестиционный бюджет проекта. Вторая часть это общефирменные инвестиции, которые не привязаны к конкретному проекту.

    Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе планирования

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования) приведен на рисунке 1. В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития, планирование общих инвестиций, формирование инвестиционного бюджета, согласование и корректировка инвестиционного бюджета, предварительное утверждение инвестиционного бюджета.

    Рис.1. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования)

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования)

    Планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития
    В данном примере на основе стратегии компании и утвержденных граничных значений стратегических показателей планируются инвестиционные бюджеты проектjd развития, которые прошли предварительную стадию отбора. Это не значит, что решение о реализации данных инвестиционных бюджетов окончательно принято, просто данные проекты уже прошли предварительную экспертизу. Инвестиционные бюджеты по проектам развития составляются временными рабочими группами (ВРГ), сформированными для планирования и реализации данных проектов. В обязательном порядке в состав каждой ВРГ входит экономист по инвестициям ПЭО. Если компания активно развивается и реализует большое число инвестиционных проектов, то таких экономистов по инвестициям может быть несколько.

    Планирование общих инвестиций
    Общие инвестиции планируются экономистом по бюджетированию ПЭО на основании бюджета закупок для обеспечения нужно офиса и бюджета закупок оргтехники, комплектующих и ПО. То есть в данном случае имеются ввиду такие инвестиции как закупка офисной мебели, оргтехники и другие затраты, которые не списываются в расходы, а капитализируются в активах компании.

    Формирование инвестиционного бюджета
    На основе инвестиционных бюджетов проектов развития и общих инвестиций формируется сводный инвестиционный бюджет компании. Инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном инвестиционном бюджете есть две основным аналитики: инвестиционные затраты и проекты развития. Отдельно показывается сумма общих инвестиций. К инвестиционному бюджету подготавливается аналитическая информация, поясняющая цифры бюджета. Такая аналитическая информация готовится по каждому инвестиционному бюджету.

    Согласование и корректировка инвестиционного бюджета
    Согласованием и корректировкой инвестиционного бюджета занимаются руководители финансовой дирекции, исполнительный директор, а также руководители ВРГ. При таком согласовании уже делаются прикидки о том какие проекты развития попадут в итоговые бюджеты, а какие придется отложить на потом или реализовывать более медленными темпами чем планировалось ранее из-за нехватки финансирования.

    Предварительное утверждение инвестиционного бюджета
    Предварительное утверждение инвестиционного бюджета проходит на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. Если в компании был бы директор по развитию, то он бы также активно участвовал на этапе согласования и утверждения инвестиционного бюджета. К моменту предварительного утверждения инвестиционного бюджета желательно уже спланировать текущую деятельность компании, чтобы было ясно в каком объеме инвестиционные бюджеты могут быть профинансированы за счет собственных средств и в каком объеме нужно будет привлекать внешнее финансирование.

    Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе учета, контроля и анализа

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2. В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: сбор данных для фактического инвестиционного бюджета, формирование фактического инвестиционного бюджета, анализ исполнения инвестиционного бюджета, согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета.

    Рис.2. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа)

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа)

    Сбор данных для фактического инвестиционного бюджета
    Фактическая информация об инвестициях подготавливается экономистом по инвестициям ПЭО и бухгалтером на основе данных из оборотных ведомостей по инвестиционным затратам. Информация собирается в разрезе каждого инвестиционного проекта развития. Также выделяются общие фактические инвестиции.

    Формирование фактического инвестиционного бюджета
    Фактический инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном фактическом инвестиционном бюджете также как и в плановом информация представлена в разрезе проектов и по статьям инвестиционных затрат. То есть фактическая информация формируется по каждому инвестиционному проекту развития.

    Анализ исполнения инвестиционного бюджета
    В анализе исполнения инвестиционного бюджета участвуют руководители финансовой дирекции, исполнительный директор и, конечно же, руководители ВРГ, реализующих проекты развития. При этом важно сопоставлять как реализуются планы мероприятий проектов развития и инвестиционные бюджеты. То есть нужно анализировать какие результаты в рамках каждого проекта удалось достичь и каковы при этом отклонения от бюджетов. Могут быть ситуации, когда инвестиционный бюджет профинансирован в полном объеме или даже с превышением, а запланированный результат не достигнут. В таких ситуациях нужно обязательно разобраться в чем причина, насколько она была предсказуема и как нужно в данной ситуации отреагировать. Все это должны найти отражение в аналитической информации к инвестиционному бюджету.

    Согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета
    Результаты анализа исполнения инвестиционного бюджета утверждаются на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. При этом могут быть приняты решения о том, что какой-то инвестиционный проект нужно закрыть, какой-то ускорить и при этом увеличить бюджет и т.д.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО


    Необходимо обратить внимание на то, что при анализе инвестиционных бюджетов нужно учитывать на только прошлое, но и будущее, то есть оценивать не только то, как сработали в прошлом, но обязательно анализировать и будущие перспективы.

    То есть может оказаться так, что фактические затраты оказались выше, но и будущая перспектива теперь оценивается более положительно или наоборот выяснились новые факты, которые ставят под сомнение эффективность проекта.

    Примечание: подробнее о регламенте инвестиционного бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Модель инвестиционного бюджета

    Цели и направления использования бюджетов инвестиционных проектов достаточно подробно разобраны в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Далее будет рассмотрен пример модели бюджета типового проекта развития компании. То есть речь идет об использовании одного из основных принципов построения эффективной системы управления – все, что можно стандартизовать, необходимо формализовать и выстроить для этого типовой механизм планирования и контроля (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

    Таким образом, по аналогии с формализацией таких объектов бюджетирования, как «Бизнес-процессы», желательно зарегламентировать и другие не менее важные объекты – такие, как «Проекты развития» (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Другими словами, нужно заранее определить цели и результаты каждого типового проекта развития, шаблон плана его реализации и модель бюджета. Тогда при возникновении очередного типового проекта развития основное время сотрудников компании нужно будет тратить только на уточнение нюансов и специфики, связанных с реализацией непосредственно этого проекта. При этом можно будет активно использовать типовой план, точнее говоря – шаблон плана и типовую модель инвестиционного бюджета. Понятно, что цифры в каждом таком бюджете будут свои, но сама модель может быть той же самой, хотя здесь допускаются некоторые незначительные доработки.

    Конечно же, у каждой компании может быть не так много различных типов проектов развития. Но тем не менее, даже если он будет только лишь один, все равно для него нужно определить весь типовой набор элементов: цели и результаты, шаблон плана и модель инвестиционного бюджета. Это позволит в будущем сэкономить время менеджеров и специалистов при подготовке бюджетов инвестиционных проектов.

    При разбиении инвестиционных проектов развития на типовые и уникальные некоторые компании используют следующий критерий. Если проект развития из рассматриваемого вида будет реализовываться хотя бы раз в году, то он считается типовым. Каждая компания может для себя определить свои критерии, главное, чтобы такая работа была проведена.

    Пример модели инвестиционного бюджета проекта по созданию нового магазина для розничной сети

    Естественно, что данный проект может быть особенно актуален для розничных сетей. Один из способов развития такого бизнеса, собственно, и заключатся в постоянном открытии новых точек продаж. В таких компаниях, кстати, достаточно часто создают отделы развития сети, для которых данная работа, можно сказать, является текущей деятельностью. Но несмотря на это, если компания действительно хочет эффективно бюджетировать свою деятельность (текущую и развитие), она должна вводить регламент инвестиционного бюджетирования и рассматривать открытие каждого нового магазина как инвестиционный проект развития бизнеса (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Для этого нужно будет разработать типовую модель бюджета такого проекта, а также сформировать соответствующий регламент.

    В таблице 3 приведен пример бюджета, используемого для расчета окупаемости новой торговой точки розничной сети. При этом используется следующая модель. Входными параметрами являются одиннадцать показателей. Средняя проходимость и средний % покупателей от всех посетителей непосредственно определяют объем продаж торговой точки. Площадь торговой точки и арендные платежи влияют на уровень постоянных затрат. Арендная ставка напрямую вносит вклад в постоянные затраты, а площадь влияет на инвестиционные затраты по закупке торгового оборудования. Торговая наценка будет влиять на валовую прибыль и на оборотный капитал, который потребуется для финансирования деятельности торговой точки. В основном, в данном случае, речь идет о товарном запасе, который будет определяться на основе выручки и нормативов оборачиваемости по каждой продуктовой группе.

    Таблица 3. Пример инвестиционного бюджета проекта по созданию торговой точки

    Основные входные параметры проекта
    Средняя проходимость, чел/день 3000
    средний % покупателей от посетителей 1,00%
    Площадь ТТ, м2
    20,00
    Аренда, в месяц
    20 000,00
    Аренда % от оборота
    0,00%
    Средняя торговая наценка
    1,70
    Кол-во продавцов
    2
    З/П продавцов (переменная часть) 4,00%
    Ставка налогообложения 7,00%
    Производственные расходы 4,50%
    Текущие затраты на рекламу 1,00%
    Расчет основных параметров проекта (в среднем в день)
    Выручка 4 500,00
      Кол-во покупателей 30,00
      Средняя покупка 150,00
    Переменные затраты 3 389,56
      Предполагаемая себестоимость 2 647,06
      Аренда % от оборота 0,00
      Налоги 315,00
      зп Продавца 180,00
      Производственные расходы 202,50
      Текущие затраты на рекламу 45,00
    Валовая прибыль 1 110,44
    Постоянные затраты 866,67
      Аренда, в день 666,67
      Оклад продавцов 200,00
    Прибыль 243,77
    Точка безубытчности, в день 3 512,12
    Финансовые показатели за месяц
    Выручка 135 000,00
    Прибыль 7 313,24
    Рентабельность продаж, % 5,42%
    Точка безубытчности 105 363,53
    Расчет потребности в инвестициях и сроков окупаемости
    Нормы оборачиваемости по видам продукции  
    Продуктовая группа 1 40
    Продуктовая группа 2 90
    Продуктовая группа 3 57
    Продуктовая группа 4 120
    Продуктовая группа 5 120
    Предполагаемая структура продаж по видам продукции (на основе похожей ТТ) 100%
    Продуктовая группа 1 22%
    Продуктовая группа 2 21%
    Продуктовая группа 3 35%
    Продуктовая группа 4 19%
    Продуктовая группа 5 3%
    Необходимый товарный запас 333 225
    Продуктовая группа 1 39 600
    Продуктовая группа 2 85 050
    Продуктовая группа 3 89 775
    Продуктовая группа 4 102 600
    Продуктовая группа 5 16 200
    доля товара взятого на реализацию 43%
    Предполагаемая сумма оборудование 140 000
    Стартовые рекламные расходы 0
    Коммерческие расходы на открытие торговой точки 0
    Стартовый капитал на открытие 329 938
    Окупаемость, лет 3,8
    Окупаемость без товара, мес 19



    Примеры инвестиционных бюджетов (с формулами), составленные в электронных таблицах, можно найти на CD-решении по бюджетированию.



    Количество продавцов влияет на постоянную часть их заработной платы. Проценты от оборота определяют переменную составляющую оплаты труда продавцов. Последние три параметра непосредственно влияют на статьи текущих затрат торговой точки.

    В данном примере модели бюджета торговой точки сначала осуществляются расчеты средних величин основных показателей финансового результата. В частности, речь идет о выручке, переменных и постоянных затратах. Для расчета среднедневной выручки количество покупателей умножается на среднюю покупку. Количество покупателей рассчитывается путем умножения средней проходимости на средний % покупателей от всех посетителей. Эти данные берутся из управленческой отчетности по аналогичным торговым точкам компании. Данные о среднем чеке также определяются на основе фактических продаж.

    В этой компании все торговые точки классифицировались на несколько групп. Основным критерием классификации был оборот торговой точки. При планировании бюджета по созданию новой торговой точки для более точного расчета, помимо классификации, использовался известный метод аналогов. То есть в компании старались по ключевым параметрам сравнивать новую точку с уже имеющимися. Это позволяло максимально приблизить прогноз к реальности. Поскольку у компании на тот момент было уже более сорока торговых точек, то, как правило, при создании новой можно было без особых затруднений найти «похожую» из уже работающих.

    В данном примере модели все переменные затраты рассчитываются по нормативам, которые были определены в основных входных параметрах модели. Себестоимость рассчитывается на основе выручки и средней торговой наценки. Переменная часть аренды, налоги, переменная часть оплаты труда продавцов, производственные расходы и затраты на рекламу планируются путем умножения выручки на соответствующие проценты.

    Рассчитав выручку и переменные затраты, можно получить значение средней валовой прибыли в день. Затем из валовой прибыли вычитаются постоянные затраты торговой точки. В данном случае постоянными затратами являются аренда и постоянная часть оплаты труда продавцов. Таким образом, вычитая из валовой прибыли постоянные затраты, можно получить значение чистой прибыли по торговой точке. Помимо абсолютного значения этой величины можно рассчитать и рентабельность продаж. И наконец, можно спланировать точку безубыточности. Аналогичные расчеты можно провести и за месяц.

    Далее для определения потребности в оборотном капитале торговой точки используются нормативы оборачиваемости по каждому виду продукции. Для того чтобы ими воспользоваться, предварительно общая выручка торговой точки разбивается по видам продукции в соответствии со структурой продаж, которая опять-таки берется на основе продаж в аналогичных торговых точках. При этом учитывается, что часть товара компания берет на реализацию, что, естественно, не требует вложения денежных средств в товар, и при необходимости его можно будет вернуть. Правда, при этом компания все равно несет определенные операционные затраты, связанные с доставкой, хранением и учетом товаров.

    Для того чтобы получить окончательные данные о потребности в начальном капитале торговой точки, необходимо учесть инвестиционные затраты, связанные с приобретением торгового оборудования. Кроме того, могут потребоваться первоначальные вложения в рекламу и другие коммерческие расходы, которые могут возникнуть в момент создания торговой точки и в самом начале ее работы. Для наглядности можно построить график зависимости прибыли торговой точки от ее загруженности (см. Рис. 3).
    Рис.3. Пример зависимости прибыли торговой точки от ее загруженности

    Пример зависимости прибыли торговой точки от ее загруженности

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО


    Данная информация может помочь в принятии решения о создании новой торговой точки. Понятно, что абсолютно точно невозможно определить все входные параметры, от которых зависит бюджет проекта и сроки его окупаемости.

    Поэтому наличие подобной информации позволит все тщательно взвесить и принять окончательное решение с учетом возможных финансовых рисков компании.

    Примечание: подробнее о финансовой модели инвестиционных бюджетов можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru