Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Признание дохода и дебиторской задолженности: возможный вариант отхода от классики"


Термины > Бюджет закупок/снабжения

Бюджет закупок/снабжения


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

Бюджет закупок/снабжения в управлении компанией

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Бюджет закупок содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Снабжение". В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса выбирается и структура бюджета закупок.

Это может быть один бюджет, а может быть и целый набор бюджетов. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном подразделении, то бюджет закупок может быть и один. Если в бизнес-процессе "Закупки" участвует несколько подразделений, то можно разделить его на несколько бюджетов, что ускорит подготовку и согласования бюджета закупок, т.к. составляющие этого бюджета можно будет подготавливать и согласовывать параллельно.

Также может быть использована и такая логика. В независимости от организационного распределения бизнес-процесса "Закупки" между подразделениями можно в обязательном порядке выделять бюджет закупок сырья и материалов (для производственной компании) и бюджет закупок товаров (для торговой компании и производственной компании, занимающейся реализацией коммерческой продукции).

Пример возможной структуры бюджета закупок представлен на рисунке 1. Такое внимание к закупкам объясняется вполне просто. Как правило, в большинстве компаний в области закупок есть большой резерв повышения эффективности за счет оптимизации затрат на закупку. За счет налаживания работы по бизнес-процессу "Снабжение" можно более четко контролировать основные два параметра, а именно объемы закупок и цены, причем делать это по всем направлениям закупок (от сырья и материалов до закупок для обеспечения работы офиса).

Рис.1. Пример структуры бюджета закупок/снабжения

Пример структуры бюджета закупок/снабжения

Кроме оптимизации затрат на закупку естественно большие резервы могут быть в том, чтобы усилить контроль по бизнес-процессу "Снабжение". Всем известно, что на этом участке сотрудникам компании легче всего организовать себе "дополнительную мотивацию" и тем самым резко снизить финансовые результаты компании. Поэтому усиление контроля закупок позволит значительно уменьшить такие случаи.

Далее в данной статье основное внимание будет уделяться одному из бюджетов закупок, а именно бюджету закупок сырья и материалов (или товаров в случае с торговой компанией).

Бюджет закупок сырья и материалов содержит часть информации о финансово-экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс "Снабжение", а именно ту ее часть, которая относится к закупкам сырья и материалов для производства продукции. Бюджет закупок сырья и материалов позволяет контролировать, как правило, самую существенную часть затрат на производственном предприятии. Данный бюджет позволяет управлять как объемной частью закупок так и ценовым фактором.

В бюджете закупок сырья и материалов могут содержаться следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Снабжение" в части закупок сырья и материалов:
  • объем закупок;
  • средняя цена;
  • общая сумма затрат на закупку сырья и материалов;
  • удельный вес договоров на предоплате в общем объеме закупок;
  • оборачиваемость сырья и материалов;
  • оборачиваемость дебиторской задолженности;
  • оборачиваемость кредиторской задолженности;
  • запасы сырья и материалов;
  • исполнение бюджета закупок в натуральных показателях;
  • исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор);
  • количество часов простоев (срывов графиков пр-ва) из-за отсутствия сырья и материалов;
  • количество преждевременных поставок/поставок с опозданием;
  • выплаты денежных средств.

    Бюджет закупок сырья и материалов должен всегда требовать очень пристального внимания. Очень часто в себестоимости продукции затраты на сырье и материалы занимают основную часть (до 80%). Естественно, что уменьшение затраты на сырье и материалы хотя бы на 1% может дать существенный вклад в увеличение прибыли компании. И наоборот увеличение этой статьи затрат на 1% существенно снижает финансовые результаты компании.

    В ситуации, когда есть большое количество поставщиков с разными условиями поставок, сотрудникам отдела снабжения может быть очень легко обосновать ту цену, по которой они закупили сырье и материалы. Таким образом, возникает ситуация когда очень велик соблазн у отдела снабжения получить дополнительную внешнюю мотивацию своего труда от поставщиков.

    К тому же отсутствие управленческого учета на предприятиях часто способствует тому, что, как говориться, "поймать за руку" в такой ситуации очень сложно. К сожалению, абсолютно верного рецепта, который мог бы в такой ситуации помочь не существует. Нужно пытаться пробовать использовать все известные методы.

    Возможно, даже если использовать их все сразу, все равно 100% гарантии завышения цен получить будет не возможно, но, тем не менее, в какой-то степени ситуацию можно будет исправить. В первую очередь нужно начать вести учет цен на сырье и материалы. Если количество закупаемых позиций очень большое, то нужно воспользоваться известным принципом и в первую очередь сосредоточить внимание на тех позициях, которые имеют наибольшую долю в общем объеме закупок. При этом нужно будет следовать такому правилу.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО



    При рассмотрении плана закупок, который обязательно должен содержать и закупочные цены, любое увеличение цены обязательно должно вызывать подозрения в финансовой дирекции. Отдел снабжения должен дать достаточно развернутое объяснение тому, почему они заложили рост цен. После того как бюджеты будут утверждены необходимо ихотслеживать и при подаче заявок на финансирование закупок. Цены могут вдруг почему-то вырасти и на этом этапе.

    Примечание: подробнее об использовании бюджета закупок/снабжения в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Регламент бюджетирования закупок/снабжения

    Как известно, через четкий контроль бюджетов закупок можно довольно таки эффективно управлять существенной частью затрат компании. Понятно, что нужно контролировать два основных параметра бюджета закупок. Это объемы и цены. Для контроля объемов нужно использовать систему нормативов и ограничений. Если в компании нет такой системы нормативов и ограничений контролировать бюджет закупок будет сложно, а значит компания может нести совершенно ненужные расходы, но повлиять на эту ситуацию она не сможет.

    Да к тому же еще нужно будет понять, что расходы завышены и определить каким образом их можно снизить. Еще более сложной задачей является контроль цен. Здесь уже нет такого общего рецепта как в случае с контролем объемов, поэтому компании пробуют различные варианты на практике и останавливаются на том варианте, который лучше подходит для их условий. Некоторые компании не останавливаются только на каком-то одном варианте, а используют несколько и постоянно ищут все новые и новые способы, чтобы в компании не было "привыкания" к тем методам, которые используются в настоящее время.

    Нужно обратить внимание на один важный момент при формировании регламента бюджетирования закупок и его увязки с системой ответственности. Во всех компаниях, конечно же, ответственность за выполнение функций снабжения может быть распределена по разному. В небольших компаниях всеми закупками может заниматься одно подразделение или даже один человек.

    В средних и крупных компания чаще всего закупками сырья и материалов (или товаров, если речь идет о торговой компании) занимается отдел снабжения. Что касается закупок материалов для вспомогательного производства, то этим могут заниматься службы главного инженера. Закупками материалов для обслуживания транспорта могут заниматься в транспортном отделе. Закупками оргтехники информационный отдел и т.д. Таким образом, в закупках могут принимать участие несколько подразделений. Соответственно при формировании бюджетов закупок и бюджетов ЦФО этот факт нужно обязательно учесть и регламент бюджетирования выстраивать с учетом этого момента, поскольку все кто занимается закупками оказывают существенное влияние на финансово-экономическое состояние компании.

    Чаще всего функции закупки сырья и материалов возложены на отдел материально-технического снабжения, поэтому, как правило, бюджет закупок сырья и материалов составляется в данном подразделении. Но на практике могут встречаться различные ситуации. Например, на предприятии, работающем на рынке ветпреппаратов, ситуация в части закупок сырья и материала была следующая.

    Поскольку продукция была настолько, так сказать, интеллектуалоемкой, то соответственно и закупка сырья также требовала высокой квалификации. Поэтому выбором сырья и поставщиков занимались заведующие лабораториями, а ОМТС в этой части фактически выполнял технические функции по обеспечению поставок сырья от тех поставщиков, которых выбирали завлабы.

    Если говорить о не исполнении регламента бюджетирования и в частности о задержках, то бюджеты закупок чаще всего задерживаются дольше, чем другие бюджеты. Это связано с тем, что они в цепочке продажи-производство-снабжение стоят на последнем месте.

    При определении ответственности за составление бюджета закупок сырья и материалов обязательно возникает вопрос о том как должны быть распределены эти функции между отделом снабжения и ПЭО. Здесь же возникает вопрос о том, а должен ли быть экономист в отделе снабжения или он должен быть в ПЭО. Очевидно, что крайности явно будут неэффективны.

    Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия отдела снабжения, то это, во-первых, противоречит принципу децентрализации планирования, а во-вторых, все-таки реальную работу с поставщиками ведут именно менеджеры по закупкам, поэтому они лучше знают эти рынки, чем специалисты ПЭО.

    Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия ПЭО, то это, во-первых, увеличит вероятность несогласованности его с бюджетом производства. Коммуникации между специалистами одного отдела гораздо более отлажены, чем между специалистами разных отделов, а поскольку если в ПЭО формируется бюджет производства, то специалист ПЭО, занимающийся подготовкой бюджета закупок сырья и материалов ,будет иметь возможность в любой момент уточнить какие-то моменты со своим коллегой по работе.

    Еще одним важным моментом, который нужно учитывать при формировании регламента бюджетирования закупок сырья и материалов, является точность подготовленного бюджета производства. Понятно, что графики закупок сырья и материалов строятся на основе графиков производства, то есть нужно знать какое сырье и материалы, в каких объемах и в какие сроки понадобиться производственной дирекции для выполнения бюджета производства.

    К сожалению, часто бывает так, что производственная дирекция реального участия в процессе бюджетирования не принимает. Директор по производству может формально подписывать производственные планы, но при этом он даже и не думает им следовать. Производственное планирование будет работать как и раньше по ситуации. Но такое ситуационное управление может приводить к серьезным проблемам компании. Эти проблемы в основном связаны с тем, что либо нужного сырья не окажется на складе либо наоборот склад будет завален сырьем, в котором сейчас нет потребности в таких объемах.

    Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов

    Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе планирования (см. Рис. 2):
  • планирование остатков сырья и материалов на начало планового периода;
  • планирование остатков сырья и материалов на конец планового периода;
  • планирование объемов закупок сырья и материалов;
  • формирование бюджета закупок сырья и материалов;
  • согласование и корректировка бюджета закупок сырья и материалов;
  • предварительное утверждение бюджета закупок сырья и материалов.

    Рис.2. Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов (на фазе планирования)

    Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов (на фазе планирования)

    Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 3):
  • подготовка фактической информации о закупках сырья и материалов;
  • составление фактического бюджета закупок сырья и материалов;
  • анализ исполнения бюджета закупок сырья и материалов;
  • согласование и утверждение результатов анализа бюджета закупок сырья и материалов.

    Рис.3. Пример регламента бюджетирования производства (на фазе учета, контроля и анализа)

    Пример регламента бюджетирования производства (на фазе учета, контроля и анализа)

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО






    Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования закупок/снабжения можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Модель бюджета закупок/снабжения

    Как уже было отмечено выше бюджет закупок на самом деле может состоять из нескольких бюджетов (см. Рис. 1). Такое разделение объясняется двумя причинами. Во-первых, за выделенные закупки могут отвечать разные подразделения (хотя этим может заниматься и одно подразделение), причем их может быть много, что приведет к усложнению регламента подготовки бюджета закупок.

    Если он не будет подготовлен вовремя, то виновного, как правило, не найдешь. Либо для этого придется прописывать достаточно сложный регламент бюджетирования закупок (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Во-вторых, такое разделение позволит построить более точную финансовую модель бюджетирования, которая поможет получать более качественные бюджеты, а значит, можно будет увеличить степень управляемости финансово-экономическим состоянием компании.

    Нужно отметить, что в некоторых компаниях бюджеты закупок дифференцируются не только по различным функциональным направлениям, но также разбиваются еще и на текущие и инвестиционные. Речь идет о том, что в компании может составляться отдельный бюджет закупок основных средств, на основе которого формируется бюджет основных средств. Последний может использоваться для расчета амортизации и налога на имущество.

    При разработке модели закупок опять-таки нужно учитывать сложность самого бизнес-процесса "Снабжение". Ведь одной из основных целей разработки модели является получение механизма управления объектом бюджетирования через систему финансово-экономических показателей на основе соответствующих бюджетов. Таким образом, создавая модель бюджетирования закупок, желательно иметь описание бизнес-процесса "Снабжение".

    Понятно, что для производственной компании затраты на закупку сырья и материалов могут составлять наиболее существенную часть от суммарного бюджета закупок (без учета закупок основных средств, в рамках инвестиционных проектов). Поэтому необходимо очень серьезно подойти к разработке модели бюджета закупок сырья и материалов. Естественно, в данном случае желательно применять нормативы остатков сырья и материалов. Такие логистические нормативы, наряду с производственными нормативами расхода сырья и материалов на единицу продукции, позволят значительно повысить эффективность управления бизнес-процессом закупок сырья и материалов.

    Логистические нормативы остатков могут определяться для каждой группы закупаемых позиций. Это может быть связано с динамикой роста цен, системой скидок в зависимости от объемов закупок, стабильностью работы поставщиков, сроками поставок и другими факторами, влияющими на бизнес-процесс закупок сырья и материалов. Сами значения нормативов остатков сырья и материалов на конец периода могут определяться, например, в процентах от потребностей производства в следующем периоде.

    Итак, при составлении бюджета закупок сырья и материалов, объемы определяются по нормативам, а для планирования закупочных цен придется использовать уже какой-то менее формальный механизм. Конечно же, для этого можно использовать достаточно простую модель. Например, закупочные цены можно закладывать в бюджеты с учетом результатов анализа, полученного после обработки статистической информации. В таком случае, действительно, модель бюджета закупок сырья и материалов будет полностью формализована.

    При разработке финансовой модели, а потом и при составлении бюджетов, нужно помнить, что все-таки бюджетирование – это система управления, а не просто механизм для расчета бюджетов. Поэтому при планировании финансово-экономических показателей и закупочных цен, в частности, необходимо закладывать и целевой фактор. То есть цены могут зависеть не только от внешних факторов, но и от внутренних, в частности, от эффективности работы отдела снабжения. В некоторых компаниях, кстати, плановые закупочные цены используют в схеме мотивации отдела снабжения, мотивируя его на снижение планового уровня цен при сохранении качества закупаемых сырья и материалов и выполнении графика поставок (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

    Пример модели бюджета закупок/снабжения сырья и материалов

    В этом примере модели бюджета закупок сырья и материалов в качестве входной информации используются данные о плановых объемах производства, нормативах расхода сырья и материалов (в натуральных показателях), нормативах остатков сырья и материалов, а также плановых закупочных ценах (см. Табл. 1). Еще одним входным параметром являются входящие остатки сырья и материалов, то есть запасы на начало планового периода.

    С планированием всех входящих остатков баланса, как уже отмечалось, тоже могут быть серьезные проблемы. В данном случае остатки сырья и материалов на начало планового периода планируются на основе бюджета прошлого года, фактической информации о его выполнении, а также прогнозов, построенных с учетом более точной информации о влиянии факторов, которые принимались во внимание при составлении бюджета закупок сырья и материалов.

    Таблица 1. Пример Пример сводного бюджета закупок материалов


    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Объем производства (ед.)                          
      продукт 1 45 472 3 525 3 661 3 782 3 925 3 408 3 177 2 858 2 799 4 082 4 402 4 733 5 120
      продукт 2 49 084 3 737 3 881 4 002 4 145 3 628 3 397 3 078 3 039 4 502 4 827 5 208 5 640
      продукт 3 42 160 3 293 3 441 3 562 3 705 3 188 2 957 2 638 2 559 3 662 3 987 4 368 4 800
      продукт 4 38 538 3 071 3 221 3 342 3 485 2 968 2 737 2 418 2 319 3 242 3 562 3 893 4 280
      продукт 5 5 158 0 0 0 0 0 74 738 709 622 752 983 1 280
    Объем материалов для производства (ед.)                          
      Материал 1   48 372 50 374 52 068 54 070 46 832 43 746 36 547 35 680 51 041 55 334 60 190 65 844
      Материал 2   48 806 50 814 52 508 54 510 47 272 44 260 37 607 36 750 52 357 56 776 61 930 67 932
      Материал 3   46 576 48 614 50 308 52 310 45 072 41 986 34 963 33 952 48 017 52 310 57 166 62 820
      Материал 4   47 010 49 054 50 748 52 750 45 512 42 500 36 023 35 022 49 333 53 752 58 906 64 908
      Материал 5   2 725 2 841 2 938 3 052 2 638 2 491 2 311 2 248 3 068 3 358 3 719 4 147
    Желаемый запас материалов на конец периода (ед.)                          
      Материал 1 13 169 10 075 10 414 10 814 9 366 8 749 7 309 7 136 10 208 11 067 12 038 13 169 13 169
      Материал 2 13 586 10 163 10 502 10 902 9 454 8 852 7 521 7 350 10 471 11 355 12 386 13 586 13 586
      Материал 3 12 564 9 723 10 062 10 462 9 014 8 397 6 993 6 790 9 603 10 462 11 433 12 564 12 564
      Материал 4 12 982 9 811 10 150 10 550 9 102 8 500 7 205 7 004 9 867 10 750 11 781 12 982 12 982
      Материал 5 829 568 588 610 528 498 462 450 614 672 744 829 829
    Желаемый запас материалов на конец периода (тыс.руб.)   1 698 1 790 1 897 1 673 1 595 1 380 1 371 1 980 2 196 2 448 2 745 2 800
    Запас материалов на начало периода (ед.)                          
      Материал 1 8 484 8 484 10 075 10 414 10 814 9 366 8 749 7 309 7 136 10 208 11 067 12 038 13 169
      Материал 2 8 484 8 484 10 163 10 502 10 902 9 454 8 852 7 521 7 350 10 471 11 355 12 386 13 586
      Материал 3 8 484 8 484 9 723 10 062 10 462 9 014 8 397 6 993 6 790 9 603 10 462 11 433 12 564
      Материал 4 8 484 8 484 9 811 10 150 10 550 9 102 8 500 7 205 7 004 9 867 10 750 11 781 12 982
      Материал 5 485 485 568 588 610 528 498 462 450 614 672 744 829
    Запас материалов на начало периода (тыс.руб.) 1 419 1 419 1 698 1 790 1 897 1 673 1 595 1 380 1 371 1 980 2 196 2 448 2 745
    Объем закупок материалов (ед.)                          
      Материал 1   49 963 50 713 52 468 52 622 46 215 42 306 36 374 38 752 51 899 56 305 61 321 65 844
      Материал 2   50 485 51 153 52 908 53 062 46 670 42 929 37 436 39 871 53 240 57 806 63 130 67 932
      Материал 3   47 815 48 953 50 708 50 862 44 455 40 581 34 761 36 765 48 875 53 281 58 297 62 820
      Материал 4   48 337 49 393 51 148 51 302 44 910 41 205 35 823 37 884 50 216 54 782 60 106 64 908
      Материал 5   2 809 2 860 2 960 2 969 2 609 2 455 2 298 2 412 3 126 3 430 3 804 4 147
    Сумма затрат на закупку материалов (тыс. руб.) 115 027 8 393 8 716 9 202 9 414 8 422 7 889 7 002 7 575 10 274 11 407 12 733 13 998
    норматив запасов материалов 20%



    Пример бюджета закупок материалов (с формулами), составленного в электронных таблицах, можно найти на CD-решении по бюджетированию.



    Примечание: не всегда закупки материалов или товаров могут осуществляться в любых объемах. В некоторых случаях закупки могут производиться только крупными партиями, причем дискретность в закупках может быть очень существенной для компании. Например, для компании может иметь большое значение закупить 2 или 3 контейнера, т.к. от этого существенно может зависеть финансово-экономическое состояние компании. В таком случае приходится выбирать какое-то компрописное решение, учитывающее с одной стороны потребность в ресурсе, а с другой стороны ограниченность в финансовых средствах. Пример такой модели бюджета закупок можной найти в статье "Дискретная модель бюджета закупок".

    Итак, на основании данных о плановых объемах производства рассчитывается потребность в материалах с использованием технологической матрицы, которая определяет нормативы использования материалов для производства продукции.

    Далее рассчитываются запасы материалов на конец периода. Для этого применяются нормативы запасов. В данном случае – это определенный процент от потребности в материалах для производства в следующем периоде. Значения процентов могут быть разными для каждого материала.

    Затем, применяя простое балансовое соотношение, получают данные о плановых объемах закупок материалов. Для этого к объему материалов, необходимому для производства, прибавляют запасы материалов на конец периода и вычитают запасы материалов на начало периода.

    Помимо объемных показателей, необходимо рассчитывать и стоимостные. Это нужно сделать для того, чтобы спланировать выплаты денежных средств для БДДС, а также получить данные о стоимости запасов материалов для консолидации ББЛ. Для этого необходимо использовать информацию о закупочных ценах на материалы.

    В таблице 1 на самом деле представлен сводный бюджет закупок материалов. В этой модели учитывается, что компания может закупать одни и те же материалы у разных поставщиков и на разных условиях. Причем под условиями подразумевается не только стоимость, но и график оплаты. Также в модели заложена возможность учета динамики цен по каждому поставщику. В рассматриваемом примере считается, что компания закупает материалы у трех групп поставщиков.

    Кроме того, что у них различаются цены, каждой группе поставщиков нужно осуществлять оплату по своему графику. Первой группе поставщиков нужно делать 50%-ную предоплату, а оставшиеся 50% оплачивать в момент поставки материалов. Второй группе поставщиков все 100% нужно платить в момент поступления материалов. Третьей группе поставщиков 60% нужно оплатить в момент поставки, а 40% – в следующем месяце.

    Таким образом по каждой группе поставщиков составляется бюджет, формат которого очень похож на формат сводного бюджета закупок (см. Табл. 1). При этом структура закупок у каждой группы поставщиков выбирается исходя и того какая из проблем для компании является наиболее актуальной. Например, если это ликвидность, то структура закупок смещается в сторону тех поставщиков, которые предоставляют отсрочку оплаты, но при этом запрашивают более высокую цену.

    Если наоборот проблема с прибыльностью (а с ликвидностью все в порядке), то материалы больше закупаются у тех поставщиков, где меньше цены, но оплачивать нужно раньше.

    Для расчеты выплат по каждой группе поставщиков составляется график, аналогичный графику поступлений, который формируется при планировании поступлений от продаж (см. Бюджет продаж).

    Т.е. выплаты по текущим закупкам планируются с использованием коэффициентов инкассации. Для этого сумма затрат на закупку материалов каждого месяца разбивается в определенной пропорции (в соответствии с коэффициентами инкассации), и полученные суммы записываются на пересечении соответствующего периода закупок (строки) и периода оплаты (столбцы).

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО



    В последней статье графика суммируются данные о выплатах. Эта информации далее поступает в БДДС. В самой первой строчке графика рассчитывается значения кредиторской задолженности. Это делается по вполне понятной формуле: кредиторка на конец периода = кредиторка на начало + закупки – оплата. Данные о кредиторской задолженности поступают в ББЛ.

    Примечание: подробнее о финансовой модели бюджета закупок/снабжения можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru