Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Бюджетирование как инструмент контроля
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Наличие системы бюджетирования позволяет оперативно контролировать деятельность компании. Причем, как отмечается в других статьях, размещенных на данном портале, контроль может быть как по факту так и по плану. Контроль по факту означает, что уже после того как какое-то мероприятие были выполнено и какое-то событие уже произошло, при подготовке фактической информации будет выявлено, насколько эффективно было выполнено данное мероприятие.
Если анализ покажет, что оно было сделано не эффективно, то должны быть приняты соответствующие решения, которые не допускали бы повторения неэффективных действий в данной области в будущие периоды. Контроль по плану означает, что система бюджетирования позволяет предотвращать неэффективные решения еще до того, как они были реализованы.
Например, в одной компании начальник АХО подготовил бюджет своего подразделения. Директор, просматривая статьи, увидел, что затраты на коммунальные платежи превышают затраты на аренду. Оказалось, что внешняя организация, которая оказывала услуги, завышала их стоимость, но при этом со стороны компании никаких ответных действий не предпринималось.
Теперь, когда появились бюджеты, директор не стал принимать такого решения и изменил бюджет, тем самым немного улучшив финансово-экономическое состояние. На будущее решили, что нужно ставит счетчики, чтобы контролировать расходы на коммунальные платежи, в частности, по воде. Из таких вот небольших кирпичиков и выстраивается «светлое будущее» компании.
Бюджетирование также позволяет контролировать и стратегические проекты компании. Эффективное использование инвестиций обеспечивает долгосрочный конкурентный статус компании. Система бюджетирования в этом смысле является механизмом, обеспечивающим менеджеров стратегических проектов инструментом контроля проектов развития. А для генерального директора и собственников бизнеса система бюджетирования будет являться инструментом контроля инвестиций и развития компании.
Если мы говорим о контроле, то никак нельзя обойти такой важный элемент бюджетирования как система нормативов и ограничений. Основное отличие между нормативами и ограничениями понятно из названия. Норматив - это точно требование к рассматриваемому объекту (затраты, остатки и т.д.), а ограничение определяет допустимый диапозон значений. Самое узкое использование системы нормативов и ограничений заключается в том, что нормативы нужны для управления переменными расходами, а ограничения нужны для управления постоянными расходами (иногда их называют лимитами).
Все нормативы компании обязательно должны быть идентифицированы и должны утверждаться на самом высоком уровне управления в компании. При этом под нормативами понимаются не только производственные нормативы. Можно устанавливать нормативы на остатки готовой продукции, сырья и материалов, затрат на ремонты и т.д. И система ограничений имеет гораздо большее применение (чем только контроль производственных расходов) при использовании технологии бюджетного управления.
Ограничения можно устанавливать на различные важные показатели компании. Например, устанавливать нижнее ограничение на прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д. Соответственно, при согласовании бюджетов можно будет понимать, на какие суммы нужно ориентироваться и не утверждать бюджеты, а анализировать возможности повышения эффективности работы (т.е. постоянно стремиться к улучшению ситуации) до тех пор, пока они не будут укладываться в ограничения.
Можно выстроить целую систему ограничений, которая очень сильно упрощает процесс подготовки и согласования бюджетов. Если ограничения введены только на верхнем уровне, без соответствующей детализации, т.е., например, нижнее ограничение по прибыли компании, то при формировании и согласовании бюджетов будет теряться время на то, что сначала нужно собрать данные по всей компании и только после этого посмотреть, выполняется ограничение в целом по компании или нет и, если не выполняется, начать процедуру корректировки бюджетов (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). А можно установить систему ограничений и по подразделениям, детализировав корпоративные ограничения, и вести параллельную работу при согласовании бюджетов с каждым подразделением. Это даст большой выигрыш по времени и результату.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Для подразделений можно установить систему ограничений на постоянные затраты, на финансирование постоянных затрат, на активы, которые находятся в распоряжении подразделений и т.д. Систему ограничений можно делать не только по подразделениям, но и по другим объектам, например по продуктам, по торговым точкам, по клиентам и т.д.
Конечно, при внедрении системы ограничений лучше идти сверху вниз, постепенно детализируя и усложняя ее. Сразу внедрять сложную систему ограничений лучше не стоит.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Бюджетирование как инструмент контроля
bud-tech.ru
Если анализ покажет, что оно было сделано не эффективно, то должны быть приняты соответствующие решения, которые не допускали бы повторения неэффективных действий в данной области в будущие периоды. Контроль по плану означает, что система бюджетирования позволяет предотвращать неэффективные решения еще до того, как они были реализованы.
Например, в одной компании начальник АХО подготовил бюджет своего подразделения. Директор, просматривая статьи, увидел, что затраты на коммунальные платежи превышают затраты на аренду. Оказалось, что внешняя организация, которая оказывала услуги, завышала их стоимость, но при этом со стороны компании никаких ответных действий не предпринималось.
Теперь, когда появились бюджеты, директор не стал принимать такого решения и изменил бюджет, тем самым немного улучшив финансово-экономическое состояние. На будущее решили, что нужно ставит счетчики, чтобы контролировать расходы на коммунальные платежи, в частности, по воде. Из таких вот небольших кирпичиков и выстраивается «светлое будущее» компании.
Бюджетирование также позволяет контролировать и стратегические проекты компании. Эффективное использование инвестиций обеспечивает долгосрочный конкурентный статус компании. Система бюджетирования в этом смысле является механизмом, обеспечивающим менеджеров стратегических проектов инструментом контроля проектов развития. А для генерального директора и собственников бизнеса система бюджетирования будет являться инструментом контроля инвестиций и развития компании.
Если мы говорим о контроле, то никак нельзя обойти такой важный элемент бюджетирования как система нормативов и ограничений. Основное отличие между нормативами и ограничениями понятно из названия. Норматив - это точно требование к рассматриваемому объекту (затраты, остатки и т.д.), а ограничение определяет допустимый диапозон значений. Самое узкое использование системы нормативов и ограничений заключается в том, что нормативы нужны для управления переменными расходами, а ограничения нужны для управления постоянными расходами (иногда их называют лимитами).
Все нормативы компании обязательно должны быть идентифицированы и должны утверждаться на самом высоком уровне управления в компании. При этом под нормативами понимаются не только производственные нормативы. Можно устанавливать нормативы на остатки готовой продукции, сырья и материалов, затрат на ремонты и т.д. И система ограничений имеет гораздо большее применение (чем только контроль производственных расходов) при использовании технологии бюджетного управления.
Ограничения можно устанавливать на различные важные показатели компании. Например, устанавливать нижнее ограничение на прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д. Соответственно, при согласовании бюджетов можно будет понимать, на какие суммы нужно ориентироваться и не утверждать бюджеты, а анализировать возможности повышения эффективности работы (т.е. постоянно стремиться к улучшению ситуации) до тех пор, пока они не будут укладываться в ограничения.
Можно выстроить целую систему ограничений, которая очень сильно упрощает процесс подготовки и согласования бюджетов. Если ограничения введены только на верхнем уровне, без соответствующей детализации, т.е., например, нижнее ограничение по прибыли компании, то при формировании и согласовании бюджетов будет теряться время на то, что сначала нужно собрать данные по всей компании и только после этого посмотреть, выполняется ограничение в целом по компании или нет и, если не выполняется, начать процедуру корректировки бюджетов (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). А можно установить систему ограничений и по подразделениям, детализировав корпоративные ограничения, и вести параллельную работу при согласовании бюджетов с каждым подразделением. Это даст большой выигрыш по времени и результату.
Конечно, при внедрении системы ограничений лучше идти сверху вниз, постепенно детализируя и усложняя ее. Сразу внедрять сложную систему ограничений лучше не стоит.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
