Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Запись в блоге Александра Карпова "Постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета с размахом"


Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли

Электронный курс
"Как не наступить на бюджетные грабли"

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Курс состоит из следующих частей:
  • Часть 1. Что такое бюджетирование (в т.ч. цели системы бюджетирования)
  • Часть 2. Цели системы бюджетирования (продолжение)
  • Часть 3. Принятие дефицитного БДДС и неправильный расчет дефицита БДДС
  • Часть 4. Неэффективная организация финансово-экономической службы
  • Часть 5. Отсутствие полноценного финансового бюджетирования
  • Часть 6. Интегрированное финансовое бюджетирование
  • Часть 7. Неполная консолидация бюджетов и отсутствие план-фактного контроля и анализа
  • Часть 8. Неполноценная архитектура бюджетной системы
  • Часть 9. Архитектура системы бюджетирования
  • Часть 10. Отсутствие эффективного регламента бюджетирования
  • Часть 11. Отсутствие интегрированной финансовой модели бюджетирования
  • Часть 12. Отсутствие бюджетного комитета и жесткая централизация в принятии решений


    Часть 1. Что такое бюджетирование

    Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее на многих российских предприятиях бюджетирования нет. Точнее говоря, оно не работает или работает не в полную силу.

    Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто может похвастаться (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    Некоторые компании по факту просто "играют" в бюджетирование.

    Цель данного электронного курса – обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при внедрении бюджетного управления.

    Какой такой павлин мавлин?

    Все-таки, перед тем как приступить к обзору типовых ошибок, необходимо еще раз определить, что же такое бюджетирование, для чего и кому оно нужно в бизнесе.

    К тому же часть ошибок связаны с тем, что компании не совсем точно понимают суть бюджетирования и его прикладную направленность.

    Бюджетирование – регулярный процесс планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы.


    Цели системы бюджетирования

    Основные цели бюджетирования (см. Рис. 1):
  • Цель 1. Получить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия.
  • Цель 2. Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия.
  • Цель 3. Определить систему ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (распределение финансовых полномочий и ответственности между руководителями компании).
  • Цель 4. Определить систему контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

    Рис. 1. Цели системы бюджетирования и основные вопросы, связанные с ними

    Цели системы бюджетирования и основные вопросы, связанные с ними



    Рассмотрим данные цели подробнее применительно к практике ведения бизнеса.

    Цель номер 1: а стоит ли напрягаться?

    Директор одной компании как-то раз на моем семинаре сказал: "А зачем мне заниматься прогнозированием? Ну, предположим, прогноз покажет, что через 3-4 месяца в моей компании настанут не лучшие времена. Так зачем мне сейчас об этом знать. Я буду напрягаться раньше времени, нервы себе трепать. Вот когда проблемы появятся, тогда и буду их решать".

    Такой подход, конечно же, имеет право на существование.

    Директор другой компании, занимающейся строительством небольших магазинчиков и салонов, заявил, что он хотел бы внедрить планирование в своей компании, но не знает, как это сделать. Он привык работать с колес и убежден, что планировать в его бизнесе просто невозможно.

    Нужно ли заниматься прогнозированием и планированием – скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании: работать без прогнозов или иметь неверный прогноз.


    В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста (более подробно об этом исследовании можно прочитать в книге И.Ансофа "Стратегическое управление". – М.: Экономика, 1989). Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического планирования, а часть действовали интуитивно.

    Основные результаты данного исследования были такими:
  • субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, значительно не различались;
  • по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих.

    Таким образом, однозначного ответа на вопрос, нужно ли заниматься прогнозированием и планированием бизнеса, нет.

    Планирование основывается на построенных прогнозах. При построении прогнозов обязательно принимаются определенные гипотезы и предположения, которые на практике могут быть не выполнены.

    Например, могут не оправдаться ожидания по объемам продаж на новых рынках, цены на сырье могут расти с большими темпами, чем ожидалось, уровень инфляции будет выше, чем прогнозировали и т.д.

    Поэтому если есть большие сомнения в том, что верной окажется та или иная гипотеза, необходимо сделать вариантные расчеты бюджетов предприятия. В таком случае компания лучше подготовится к различным вариантам развития событий.

    Распространенной практикой вариантных расчетов является построение так называемых оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев. На самом деле вариантов расчетов может быть и больше.

    Все зависит от конкретной ситуации и наличия у компании интегрированной финансовой модели бюджетирования, позволяющей проводить сценарный анализ "что будет если".

    К тому же в ходе реализации утвержденных бюджетов компании может стать известна существенно важная информация, о которой она раньше просто не могла знать.

    Для того чтобы быстро отреагировать на неожиданное событие и принять эффективное решение с учетом появившейся информации, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.

    Цель номер 2: "так значит завтра на том же месте в тот же час"

    Получив прогноз развития финансово-экономического состояния предприятия, необходимо для себя ответить на следующий вопрос. Устраивает ли компанию такое развитие событий? Если да, то цели компании можно установить на том уровне, который соответствует прогнозу.

    Если нет, то цели компании можно установить на более высоком уровне, но при этом должна быть четкая стратегия достижения данных целей. Цели и стратегия их достижения обязательно должны быть согласованы со всеми основными функциональными блоками предприятия.

    Например, на одном производственном предприятии поставили цель увеличить объем продаж по одной продуктовой группе на 100%. В ходе консалтингового проекта выяснилось, что данную цель поставил генеральный директор.

    При постановке данной цели учитывались следующие факторы:
  • прогнозируемый дефицит бюджета движения денежных средств (БДДС);
  • желание директора увеличить продажи данной группы продукции.

    Когда сделали первый расчет БДДС, определили дефицит в размере нескольких миллионов рублей. Директор решил покрыть данный дефицит за счет увеличения объема продаж одной из продуктовых групп. И еще он сказал так: "Вы же понимаете мне как директору хочется, чтобы продажи каждый год росли".

    Также выяснилось, что данная цель не была ни с кем согласована. То есть, по сути, ее спустили сверху. Таким образом, ни маркетологи, ни производственники, ни экономисты не принимали участие в постановке данной цели.

    То есть такие факторы, как потребности рынка в данной продукции, производственные и финансовые возможности, не учитывались. По факту это предприятие выполнило бюджет продаж по данной продуктовой группе на 90% от первоначального варианта, составленного маркетологами.

    На практике при постановке целей компании и планировании бюджетов нужно совмещать подходы "сверху вниз" и "снизу вверх" при постановке целей компании.


    С одной стороны, для того чтобы правильно поставить цель (принять решение), нужно знать исходную информацию.

    С другой стороны, чтобы такую информацию подготовить, нужно знать цели. Разорвать этот замкнутый круг можно только итерациями. Начинать удобнее сверху.

    То есть сначала собственники компании могут установить граничные значения стратегических показателей, а затем уже можно запускать процедуру "снизу вверх" (детальное составление планов и бюджетов).

    Часто решения принимаются (т.е. планируются) без прогнозов. Планированию должно предшествовать прогнозирование.

    Часть 2. Цели системы бюджетирования (продолжение)

    В этой части курса будет завершено рассмотрение практических целей системы бюджетирования.

    Цель номер 3: "нет войны – я все приму: ссылку, каторгу, тюрьму, но желательно в июле и желательно в Крыму"

    Часто бывает так, что ответственность за финансовые решения превышает (или наоборот) полномочия менеджера по принятию таких решений.

    При внедрении системы бюджетирования необходимо четко следить за тем, чтобы соблюдался принцип единства полномочий и ответственности.


    Руководители компании должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять.



    Например, в одной компании, оказывающей услуги, директор требовал от менеджеров повышения финансового результата проектов и ускорения оплаты, но сам мог вмешиваться в процесс, когда в этом не было необходимости. В итоге получалось только хуже.

    Но такое вмешательство может объясняться и другим. Есть директора, которым очень интересен сам производственный процесс.

    Например, в одной строительной компании генеральный директор знал практически все, что сейчас происходит в производственных подразделениях его компании. Даже заместитель по производству не был осведомлен так, как он.

    Такая централизация власти может быть оправдана, когда бизнес только развивается либо когда компания на гране кризиса. В такой ситуации, действительно, необходимо жесткое директивное управление, иначе компания может просто не выжить.

    Требуется очень жесткий контроль финансовых потоков, т.к. первоочередной задачей компании становится поддержание ликвидности и платежеспособности.

    Если же компания находится в более-менее устойчивом состоянии и планирует развиваться, то сохранение такой сильной централизации будет уже не эффективно. Принятие решений будет очень медленным, что, несомненно, скажется на финансовых результатах компании.

    К тому же здесь есть еще один сдерживающий фактор. Не все руководители компании психологически и профессионально готовы к такой перестройке. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к данной системе.

    Например, на одном предприятии при построении финансовой структуры компании (выделении центров финансовой ответственности) решили пойти по такому пути. Выделили 15 центров финансовой ответственности (ЦФО) и один корпоративный центр. Разработали единые форматы управленческой отчетности, но на первые 3 месяца не стали связывать мотивацию руководителей ЦФО с финансово-экономическими результатами.

    Директор предприятия понимал, что если он сейчас даст большую самостоятельность цехам, то они не справятся. А при таком плавном переходе начальники цехов стали учиться считать затраты и финансовый результат своего цеха. Много цехов оказались убыточными.

    Психология людей стала меняться, т.к. теперь им предстояло отвечать не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат.

    Таким образом, принятие решения о построении финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности в компании – это серьезный шаг к новой модели управления.

    Данный переход не всегда является уместным, поэтому руководителю необходимо все тщательно взвесить перед принятием такого решения.

    Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия:
  • у руководства компании есть уверенность в том, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом;
  • предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить свои планы из-за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые отдел снабжения не смог закупить, т.к. не было денег).

    Цель номер 4: кто виноват и что делать?

    Часто бюджетирование воспринимают только как финансовое планирование или просто как распределение финансовых ресурсов. Но функции бюджетирования шире. Бюджетирование включает в себя также финансово-экономический контроль и анализ.

    После того как были утверждены бюджет и завершился плановый период, необходимо собрать фактическую информацию об исполнении бюджетов.

    В случае если будут выявлены существенные отклонения факта от плана важных финансово-экономических показателей, необходимо провести анализ и выявить причины таких отклонений.


    И, конечно же, самое главное – это принятие решений по результатам план-фактного анализа



    Если анализ не заканчивается выяснением причин план-фактных отклонений и принятием решений по исправлению ситуации, то это значит, что на самом деле никакого анализа нет.

    Выявленные причины должны быть учтены в будущем при составлении бюджетов на следующий период. Также результаты контроля и анализа используются для мотивации ЦФО.

    "... и опыт сын ошибок трудных ..."

    В следующих частях электронного курса приведены и подробно рассмотрены наиболее распространенные ошибки, которые делают компании, внедряя у себя систему бюджетного управления.

    Данные ошибки были систематизированы в результате выполнения консалтинговых проектов, реализованных на производственных, торговых и строительных компаниях.

    Представленная информация является обобщением опыта российских компаний, использующих технологию бюджетирования.


    Более подробно о целях системы бюджетирования и о проблемах использования бюджетирования в управлении компанией можно прочитать в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления" из серии "100% практического бюджетирования"



    Надеемся, что данный электронный курс поможет руководителям компаний, которые только собираются внедрить у себя систему бюджетирования, не наступать на те грабли, на которые наступили их коллеги.

    Ну а тем компаниям, которые уже используют технологию бюджетирования в управлении своим бизнесом, данный набор ошибок позволит свежим взглядом оценить созданное ими детище.

    Желаем этим компаниям не обнаружить у себя ни одной ошибки из этого списка. Если же все-таки это произойдет, то здесь нет ничего страшного.

    Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Главное – признать эти ошибки и начать их исправлять.

    Итак, начиная со следующей части этого электронного курса, будут рассмотрены десять распространенных ошибок, которые допускают при использовании бюджетирования.


    Часть 3. Принятие дефицитного БДДС и неправильный расчет дефицита БДДС

    В этой части курса речь пойдет о первых двух распространенных ошибках: принятии дефицитного БДДС и неправильном расчете дефицита БДДС.

    Ошибка номер 1: все на пожар!

    Существует много внешних и внутренних факторов, отрицательно влияющих на бизнес компании, на которые руководство компании либо вообще не может воздействовать (кризисы, инфляция, налоги, резко падение спроса и т.д.), либо воздействие ограничено (рост затрат, изменение цен на сырье, появление новых продуктов).

    Данные факторы вносят дополнительный хаос в работу компании, т.к. порой требуют быстрого принятия решений и структурной перестройки компании.

    Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаос в своей работе. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС.)

    При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования. Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления.


    Дефицитный бюджет не выполним, а значит, и не реальны все планы и бюджеты, составленные на предприятии.



    Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации, и в будущем придется все планировать на ходу.

    По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.

    Такой вариант развития событий, например, был выбран на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимался дефицитный бюджет движения денежных средств.

    Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования была ситуация с запчастями. В последнее время доля запчастей в затратах на материалы у этой компании могла доходить до 50%.

    Производственные подразделения предприятия не предоставляли точных планов по запчастям, т.к. знали, что все равно данный план не будет утвержден из-за отсутствия финансирования.

    Поскольку аппарат управления предприятия не гарантировал исполнения данного плана (при условии, что он будет составлен без завышения, что достаточно редко бывает на практике), то аппарат управления не мог требовать составления точного плана от производственных подразделений.

    Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми, можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использовала механизмы кредитования. Когда мы проанализировали фактическую информацию о финансовых потоках за прошедшие годы, то выяснили, что кредитов взяли на порядок больше, чем планировали, причем не в тех периодах, в которых планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет должен был быть бездефицитным.

    В ходе консалтингового проекта для этой компании был разработан четкий алгоритм устранения дефицита БДДС:
  • Стратегия №1. Пересмотр финансовых потоков:
         - оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;
         - оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
         - оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;
         - оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);
  • Стратегия №2. Пересмотр производственной программы:
         - оценка возможностей корректировки графиков работ;
         - оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;
         - оценка целесообразности отказа от объекта;
         - оценка возможностей получения дополнительных заказов;
         - прочие мероприятия.
  • Стратегия 3. Взятие кредита.

    Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.

    Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами.

    В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть перепрофилирование предприятия либо его продажа или даже закрытие.

    Поэтому необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.

    Ошибка номер 2: "вот на эти 2% и живу"

    Как ни странно, но такая простая задача, как расчет дефицита/профицита БДДС, на некоторых предприятиях решается неверно.

    Например, на одном предприятии при расчете годового БДДС в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, т.е. разница между планируемыми поступлениями и платежами.

    В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода.

    Если у компании есть финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.

    Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения денежных средств выглядит следующим образом.


    Дефицит (профицит) = Фин. ресурсы на начало периода + Финансовый поток (Поступления – Выплаты).



    На рисунке 2 приведен пример бездефицитного бюджет. Несмотря на то, что финансовый поток (разница между поступлениями и платежами) отрицателен во 2-ом, 4-ом и 5-ом периодах, данный финансовый план является бездефицитным, т.к. нет ни одного периода, по окончании которого выявился бы отрицательный результат, т.е. недостаток средств (на графике данный показатель называется "Деньги на конец периода").

    При составлении бюджетов и, в частности, БДДС необходимо определить не только дефицит (если он есть) в каждом из месяцев планового года, но и суммарный дефицит за весь период.

    Ведь нужно понять, в каком объеме необходимо будет привлечь внешнее финансирование, если первые две стратегии устранения дефицита не срабатывают (об этом шла речь при рассмотрении ошибки №1).

    Суммарный дефицит за анализируемый период – это наибольшее отрицательное значение показателя "денежные средства на конец месяца".

    В некоторых же компаниях при расчете суммарного дефицита поступают так: суммируют все дефициты БДДС в каждом из месяцев, в которых он выявлен. При таком подходе суммарный дефицит может получиться в несколько раз больше, чем на самом деле.

    Если ориентироваться на такой расчет, то кредиты могут быть привлечены в больших объемах, что скажется на более существенном "проседании" финансового результата из-за большего значения процентов за кредит. Эти показатели можно будет увидеть в бюджете доходов и расходов (БДР).

    Рис.2. Пример бездефицитного БДДС

    Пример бездефицитного БДДС



    В таблице 1 приведен пример дефицитного БДДС. Суммарный дефицит за все шесть периодов равен 50, а не 100 (если суммировать все дефициты в каждом месяце).

    Таблица 1. Пример дефицитного БДДС

    Статьи БДДС

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    Деньги на начало периода

    50

    100

    -50

    -30

    20

    -20

    Поступления

    300

    280

    250

    250

    190

    200

    Выплаты

    250

    430

    230

    200

    230

    170

    Финансовый поток

    50

    -150

    20

    50

    -40

    30

    Деньги на конец периода

    100

    -50

    -30

    20

    -20

    10



    Из таблицы 2 видно, что для устранения дефицита достаточно получить кредит в размере 50 единиц во втором периоде (для упрощения здесь не учитываются выплаты процентов за кредит).

    Таблица 2. Пример устранения дефицита в БДДС

    Статьи БДДС

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    Деньги на начало периода

    50

    100

    0

    20

    70

    30

    Поступления

    300

    280

    250

    250

    190

    200

    Выплаты

    250

    430

    230

    200

    230

    170

    Финансовый поток

    50

    -150

    20

    50

    -40

    30

    Деньги на конец периода

    100

    -50

    20

    70

    30

    60

    Кредиты

    50

    Итоговый дефицит/профицит

    100

    0

    20

    70

    30

    60





    Подробнее о расчетах бюджетов можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")



    Часть 4. Неэффективная организация финансово-экономической службы

    В этой части курса будет рассмотрена третья распространенная ошибка: неэффективная организация финансово-экономической службы.

    Ошибка номер 3: "а меня вообще послали в … бухгалтерию"

    Почему-то на многих предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование – это функция только финансово-экономических подразделений. Так все-таки, какие же подразделения на предприятии должны участвовать в процессе бюджетирования?

    Ответ можно легко найти, вспомнив определение бюджетирования и два принципа, используемые при построении данной подсистемы управления.

    Как уже было сказано выше, бюджетирование – это планирование, учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании. Внимание здесь нужно обратить на слова "планирование", "контроль" и "анализ".

    Есть три принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования, учета, контроля и анализа:
  • планирование должно быть децентрализованным;
  • учет и контроль должен быть централизованным;
  • анализ должен быть и централизованным, и децентрализованным.

    Иначе эти принципы могут быть сформулированы так:
  • в принятии решения должен принимать участие тот, кто его потом будет выполнять (конечно же, этот принцип не нужно доводить до абсурда, иначе "каждая кухарка будет управлять государством");
  • подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (незаинтересованные) лица;
  • заниматься анализом должны и на местах (в подразделениях), и централизованно (в финансово-экономической службе).

    На одном производственном предприятии, например, в финансово-экономической службе был отдел, который занимался расчетами смет и финансовых планов, используя методику "Техпромфинплан".

    При этом результаты работы данного отдела никто на предприятии не использовал. Можно было бы всех сотрудников данного отдела спокойно отправить в отпуск на месяц, при этом никто бы не заметил их отсутствия.

    Такая локализация в одном подразделении процесса планирования недопустима. Внимательный читатель уже смог заметить, что централизация планирования к тому же противоречит одной из целей бюджетирования, а именно цели №2 (Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия).

    Каким же тогда должно быть участие финансово-экономических подразделений предприятия в процессе бюджетирования?

    Финансовая служба на предприятиях, как правило, состоит из следующих подразделений:
  • бухгалтерия;
  • планово-экономический отдел;
  • финансовый отдел.

    Также в состав финансовой службы может входить ИТ-отдел (если он есть). На крупных предприятиях это может быть целая служба АСУ (автоматизированная система управления), в которой может работать несколько десятков человек.

    На некоторых предприятиях может быть более простая ситуация, когда есть только два подразделения: бухгалтерия и ПЭО. В этом случае функции финансового отдела выполняет бухгалтерия.

    Следует еще раз отметить, что в бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансово-экономическая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, а также проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов (см. Табл. 3).

    Таблица 3. Функции бюджетирования, выполняемые финансово-экономической службой компании

    Бухгалтерия

    Финансовый отдел

    Планово-экономический отдел

    •  организация бухгалтерского учета и подготовка внешней отчетности

    •  оптимизация налогообложения и планирование налоговых последствий

    •  защита интересов компании в проверяющих органах

    •  планирование, организация и проведение расчетов в соответствии с утвержденными бюджетами

    •  реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности

    •  организация бюджетирования и управленческого учета

    •  контроль операционных планов и бюджетов

    •  консолидация финансовых бюджетов

    •  подготовка управленческих отчетов для принятия решений

    •  финансово-экономический анализ



    Примечание: функция подготовки фактической информации об исполнении бюджетов может быть возложена на бухгалтерию, ПЭО или специальное подразделение финансово-экономической службы, созданное с целью ведения управленческого учета, в соответствии с внутренней учетной политикой предприятия.


    Более подробно о финансово-экономической службе можно прочитать в Книге 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании" из серии "100% практического бюджетирования"



    Например, на одном производственном предприятии фактическую информацию об исполнении бюджетов готовили практически все подразделения, занимавшиеся планированием, а также одно из подразделений финансовой службы (бюро финансового анализа и контроля – оно выделилось из планово-экономического отдела).

    Данное бюро также занималось консолидацией бюджетов и координировала весь процесс бюджетирования. Мало того, что данная функция дублировалась, так еще выяснилось, что фактические данные, предоставляемые подразделениями, были, как правило, завышенными либо предоставлялись не вовремя.

    К тому же подразделения тратили время на эту работу вместо того, чтобы выполнять свои основные функции. Было принято решение, что больше такого дублирования не будет.

    Подготовкой фактической информации будет заниматься бюро финансового анализа и контроля, но оно будет предоставлять фактическую информацию подразделениям для проведения план-фактного анализа и устранения ошибок в работе.

    Итак, планирование должно быть децентрализованным, а учет централизованным. Но это вовсе не означает, что подготовленные планы должны безоговорочно приниматься.

    Известно много случаев, когда ответственные за подготовку бюджетов намеренно искажают плановые показатели. Чаще всего это проявляется в распределенных системах.

    Например, в холдинговых структурах при составлении консолидированных бюджетов предприятия раздувают свои бюджеты, искусственно увеличивая производственную себестоимость продукции (с торговыми компаниями таких проблем меньше, т.к. их бизнес-процессы проще, поэтому их в этом плане легче контролировать).

    Данные предприятия имеют статус центров затрат, т.е. по факту это бюджетные подразделения. Поэтому им выгодно завышать свои сметы. А в управляющей компании, как правило, нет специалистов, которые бы достаточно хорошо знали производство, и поэтому управляющей компании остается только два возможных варианта.

    Первый вариант – согласится с предложенной схемой. Второй вариант – применить какой-то научно обоснованный алгоритм для снижения затрат. Например, четные статьи затрат сократить на 20%, а не четные – на 30% (по-научному секвестр называется).

    Как ни странно, но при этом производственная программа обычно выполняется, хотя руководители предприятий постоянно твердят о том, что это невозможно и вообще в модернизацию производства нужно вкладывать очень много денег, при этом почему-то не всегда говориться о том, на сколько же снизится при этом себестоимость производимой продукции, а если и говориться, то информация опять-таки искажается.

    В качестве одного из вариантов решения данной проблемы может быть придание предприятию статуса центра прибыли. В таком случае ответственность у руководства предприятия увеличивается. Теперь оно уже отвечает не только за выполнение производственной программы, но и за достижение заданного финансового результата. Правда, с введением такой системы появляются другие проблемы.

    Например, нужно определить цену, по которой управляющая компания или другие предприятия холдинга будут приобретать продукцию предприятия. Цену можно, например, установить исходя из нулевой рентабельности предприятия (при старых нормативах) и договориться о том, что часть прибыли остается в распоряжении предприятия.

    Кроме того, такой подход может противоречить концепции построения системы управления холдинга, согласно которой все производственные предприятия в финансовой структуре холдинга могут классифицироваться как центры затрат.

    Необходимо обратить внимание на то, что в последнее время наблюдается тенденция централизации части функций планирования. Например, в одной фармацевтической компании было принято решение о централизации части функций планирования.

    В частности, функция планирования закупок была централизована в большей степени, чем раньше. В прежние времена филиалы предоставляли в центральный офис заявки на закупку.

    Собрав заявки, отдел снабжения делал закупки. Теперь вместе с заявками филиалы также предоставляют отчеты о продажах и остатках готовой продукции, а также прогнозы продаж. Отдел снабжения теперь уже может вносить коррективы с учетом данной информации. В результате сократились затраты на закупку, а также стали уменьшаться товарные запасы.

    Часть 5. Отсутствие полноценного финансового бюджетирования

    В этой части курса речь пойдет о четвертой распространенной ошибке: отсутствие полноценного финансового бюджетирования.

    Ошибка номер 4: "высоко сижу, далеко гляжу"

    На многих российских предприятиях существует однобокий взгляд на организацию. Либо с точки зрения финансовых потоков, либо с точки зрения финансовых результатов.

    На самом деле для эффективного управления компанией необходимо иметь информацию о компании в трех разрезах:
  • финансовый результат;
  • финансовый поток;
  • финансовое положение.

    В определении бюджетирования упоминается такой термин, как "финансово-экономическое состояние". Что же под этим подразумевается?


    Есть три стандартных взгляда на компанию, которые в совокупности и дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании.


    Данная информация содержится в следующих бюджетах:
  • бюджет доходов и расходов (финансовый результат);
  • бюджет движения денежных средств (финансовый поток);
  • бюджет по балансовому листу (финансовое положение).

    Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование по основным компонентам финансово-экономического состояния компании преследует свои цели (см. Табл. 4).

    Таблица №4. Цели бюджетирования по трем основным компонентам финансово-экономического состояния компании

    Бюджетирование доходов и расходов

    Бюджетирование движения денежных средств

    Бюджетирование по балансовому листу

    •  обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании

    •  повышение эффективности работы компании

    •  контроль динамики эффективности работы компании

    •  обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость производственной программы)

    •  эффективное использование свободных денежных средств

    •  определение связи между финансовым потоком и финансовым результатом

    •  обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка реализуемости БДР и БДДС)

    •  повышение эффективности использования активов компании и их финансирования

    •  контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;

    •  комплексный финансовый анализ компании



    Цели бюджетирования доходов и расходов (БДР)

    Основные цели бюджетирования доходов и расходов:
  • обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
  • повышение эффективности работы компании;
  • контроль динамики эффективности работы компании.

    Обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании

    Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, анализируется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты.


    Поэтому одним из первых вопросов, которые возникают при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить, прибыльна ли будет компания в плановом периоде.


    Компания может быть не прибыльна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть больше нуля и не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения.

    Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).

    Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам:
  • деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании;
  • компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса, поэтому компания работает ниже точки безубыточности.

    В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень функционального бюджетирования.

    Во втором случае может оказаться так, что проблему невозможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании.

    В такой ситуации уже нужно активно заниматься инвестиционным бюджетированием и анализировать проекты развития, которые могут существенным образом изменить потенциал компании и улучшить ее финансово- экономическое состояние.

    Повышение эффективности работы компании

    Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе.

    Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию – см. предыдущий пункт):
  • небольшие масштабы деятельности компании;
  • более низкая рентабельность.

    Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное.

    При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться условно-постоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба.

    Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по условно-постоянным затратам.

    Например, в одной торговой компании (розничная сеть из нескольких десятков торговых точек) сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по двум причинам.

    Во-первых, компания была в семь раз меньше своего основного конкурента, а во-вторых, имела небольшую рентабельность продаж (не более 2%).

    Была выбрана следующая стратегия эволюционного развития: увеличить рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара у поставщиков до распределения и доставки его на торговые точки), т.е. за счет выявления внутренних резервов (а такие резервы были выявлены) увеличить доходную часть и повысить эффективность затрат.

    Далее, повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли в абсолютном выражении.

    Контроль динамики эффективности работы компании

    Если прибыль положительна, то это еще не означает, что в компании все хорошо. Необходимо также отслеживать и динамику эффективности.


    Если прибыль в планируемом периоде положительна, но меньше, чем в соответствующем отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений.


    Отрицательная динамика прибыли может быть связана с тремя причинами (сезонные колебания здесь не рассматриваются):
  • снижение эффективности работы компании (только внутренние причины);
  • сокращение целевых рынков (только внешние причины);
  • уменьшение доли рынка компании при неизменной емкости рынка (как внутренние, так и внешние причины).

    В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании.

    Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса.

    В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции, а также потребительских свойств продукции и себестоимости ее производства и реализации.

    Часть 6. Интегрированное финансовое бюджетирование

    В этой части курса будет завершено рассмотрение этой ошибки.

    Четвертая ошибка (продолжение)

    Цели бюджетирования движения денежных средств (БДДС)

    Основные цели бюджетирования движения денежных средств:
  • обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР);
  • эффективное использование свободных денежных средств;
  • определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.

    Обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР)

    Бюджет движения денежных средств (БДДС) анализируется либо после подготовки и анализа первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС), либо после подготовки БДР и бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС – см. следующий пункт).

    При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости функциональных планов и проектов развития компании, на основе которых подготовлен данный БДДС.

    Под реализуемостью в данном случае, естественно, понимается возможность компании профинансировать все эти планы. Принципиальная возможность реализуемости данных планов должна проверяться на этапе составления и анализа БДР.

    Эффективное использование свободных денежных средств

    Для некоторых компаний это не является проблемой, т.к. свободных денежных средств у них нет и они постоянно испытывают нехватку последних.

    Успешные компании, наоборот, постоянно сталкиваются с проблемой вложения временно свободных денежных средств.

    Если у компании нет возможности эффективно вкладывать денежные средства в свои основные направления деятельности больше определенного уровня, то нужно зарабатывать на финансовых операциях. Но для того чтобы знать, на какую сумму можно рассчитывать, необходимо составлять БДДС.

    Определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании

    Зачастую у руководства предприятия возникает довольно распространенный вопрос: как получилось (или получится), что прибыль они заработали, а денег при этом стало меньше, чем было. Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ).

    Результаты расчетов для наглядности лучше изобразить на графике (см. Рис. 3). Из этого графика сразу видны основные факторы, повлиявшие на сложившуюся ситуацию.

    Конечно же, еще потребуется проведение анализа для того, чтобы выяснить причины произошедшего (или того, что планируется), но основные направления анализа можно определить на основе представленного делового экрана (см. Рис. 3).

    Рис. 3. Пример взаимосвязи финансового результата, финансового потока и финансового положения компании

    Пример взаимосвязи финансового результата, финансового потока и финансового положения компании



    Цели бюджетирования по балансовому листу (ББЛ)

    Основные цели бюджетирования по балансовому листу:
  • обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);
  • повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;
  • контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;
  • комплексный финансовый анализ компании.

    Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС)

    Бюджет по балансовому листу (ББЛ) анализируется после оценки БДР и БДДС. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выяснится, что оно не реализуемо.

    К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы о том, почему БДДС получается дефицитным.

    Например, в одной компании на первом заседании бюджетного комитета был утвержден БДР с положительным финансовым результатом, а вот БДДС получался дефицитным.

    При этом дебиторской задолженности у компании практически не было (т.к. она занималась розничной торговлей), а кредиторская даже росла и при этом еще был дефицит БДДС. Отсюда можно было сделать вывод о том, что закупочная политика компании была неэффективна и необходимо было внедрять систему управления товарным запасом.

    В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок товара и введения дополнительных мероприятий по стимулированию продаж. Эта была временная мера, поэтому компания занялась внедрением системы управления товарным запасом, чтобы в будущем исключить подобные ситуации с дефицитом финансовых ресурсов.

    Повышение эффективности использования активов компании и их финансирования

    Очень важно для бизнеса осуществлять контроль за тем, насколько эффективно используются активы компании. Здесь речь идет и о текущих, и о постоянных активах. Если активы компании растут, то должна расти отдача и от их использования, т.е. прибыль и стоимость компании.

    Если этого не происходит или динамика роста активов превышает динамику роста прибыли, то это должно быть сигналом для анализа сложившейся ситуации.

    Такая картина говорит о том, что бизнес работает неэффективно, т.к. дополнительные вложения не дают должного эффекта. Кроме эффективного использования активов, нужно следить и за тем, насколько эффективно они финансируются.

    Контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании

    Построив только БДР и БДДС, не получишь гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты, получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов.

    Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов, можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит технических ошибок. Считается, что на практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов.

    Если разница будет составлять меньше 1% от валюты баланса, то это считается хорошей точностью финансовой модели бюджетирования, используемой при расчетах.

    В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов.

    На самом деле любая даже малейшая разница между активами и пассивами говорит о том, что в построенной модели есть ошибка. Если модель составлена правильно, то активы с пассивами должны сходиться с точностью до копейки.

    Комплексный финансовый анализ компании

    Построив ББЛ после расчета БДР и БДДС, компания будет иметь все три финансовых бюджета, а это позволит провести комплексный финансовый анализ не только прошлого, но и будущего финансово- экономического состояния компании.

    Итак, в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС. БДДС не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику.

    Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того, чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли. Но, тем не менее, при этом нет гарантии того, что у компании не будут расти затраты и накапливаться неэффективно используемые активы и расти обязательства.

    Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме.

    Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:
  • ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);
  • рентабельности предприятия (БДР);
  • деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);
  • финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).

    В завершении необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использования полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко.

    В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. Т.е. делаются попытки планировать и контролировать только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д. Таким компаниям все-таки следует переходить к полному ББЛ.

    Часть 7. Неполная консолидация бюджетов и отсутствие план-фактного контроля и анализа

    В этой части курса речь пойдет о пятой и шестой распространенных ошибках: неполная консолидация бюджетов и отсутствие план-фактного контроля и анализа.

    Ошибка номер 5: "пять пишем, два в уме"

    При планировании бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании.


    Довольно распространенным явлением на российских предприятиях стала неполная консолидация информации при планировании бюджетов.


    Например, на одном предприятии при планировании БДДС никак не учитывался проект, связанный с организацией производства новой продукции на новом оборудовании.

    Для этого проекта был разработан бизнес-план и составлен бюджет финансовых потоков. При подготовке годового БДДС предприятия не учитывались денежные потоки по данному проекту, хотя они были сопоставимы с потоками по текущей деятельности.

    Генеральный директор говорил, что сознательно не включал данные расчеты в сводный бюджет предприятия, что этот проект у него считается отдельно, и он не хочет его смешивать с текущей деятельностью предприятия.

    Да, действительно по каждому подобному проекту должен быть свой инвестиционный бюджет, но информация из данного бюджета должна обязательно учитываться при планировании консолидированных финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ).

    Если же руководство предприятия хочет сравнить финансовые бюджеты с учетом и без учета инвестиционного проекта, то для этого достаточно определенным образом настроить финансовую модель бюджетирования.

    При консолидации бюджетов должна учитываться плановая информация по текущей деятельности и по проектам развития предприятия (см. Рис. 4).

    Рис.4. Схема консолидации информации при планировании бюджетов компании

    Схема консолидации информации при планировании бюджетов компании



    Если в системе бюджетирования такая консолидация не проводится, то это может привести к следующим последствиям:
  • принятие неэффективных инвестиционных решений;
  • несогласованное планирование финансовых ресурсов;
  • несогласованное планирование трудовых, энергетических и управленческих ресурсов.

    Ошибка номер 6: "к нам едет ревизор"

    На некоторых предприятиях просто не проводится план-фактный контроль и анализ исполнения бюджетов. Например, в одной компании фактическая информация подготавливалась только по бюджету движения денежных средств и операционному бюджету коммерческого отдела.

    По остальным операционным бюджетам фактическая информация не собиралась. План-фактный анализ не проводился. Возможно, это объяснялось еще и тем, что принимаемые бюджеты не реальны, поэтому и смысл план–фактного анализа исполнения бюджетов теряется.

    Фактическая информация должна формироваться централизованно, т.е. не нужно вовлекать в этот процесс функциональные блоки, как при планировании. При контроле исполнения бюджета нельзя опираться на фактическую информацию, предоставленную заинтересованным лицом.

    То есть функциональные блоки должны предоставлять только плановую информацию, а фактическая информация должна формироваться одним подразделением на основе принятой учетной политики.


    Подготовкой фактической информации должен заниматься отдел, оценка деятельности которого не зависит от фактических результатов, содержащихся в отчетах по бюджетам.


    План-фактный анализ необходимо проводить и по операционным бюджетам компании.

    Но еще более серьезной ошибкой является то, что анализ исполнения бюджетов проводится, но его результаты никак не используются. В одной строительной компании, например, функции финансово-экономического анализа выполнял отдельный сотрудник финансовой службы.

    Но в результате проведения финансово-экономического анализа, в соответствии с выбранными форматами, не принималось никаких управленческих решений. По результатам анализа не готовилась аналитическая записка для менеджеров.

    Все аналитические отчеты, подготавливаемые финансовой службой, направлялись финансовому директору. Аналитические отчеты, подготовленные производственным отделом, направлялись техническому директору. Совместного анализа и принятия решений на его основе не проводилось.

    То есть в компании отсутствовала комплексная система финансово-экономического анализа исполнения бюджетов. Функции анализа были разделены между финансовым и производственным отделом. Эти два процесса никак между собой не были согласованы. Интегрированный анализ не проводился.

    Результаты финансово-экономического анализа никак и никем не использовались. На основе данного анализа не принимались решения о корректировке планов и бюджетов производственных подразделений, т.е. никаких воздействий на подразделения по результатам анализа аппарат управления компании не осуществлял.

    При этом не совсем было понятно, откуда брались плановые данные для анализа в некоторых форматах финансово-экономического анализа. Например, технико-экономические показатели производственной деятельности.

    Планирование в данных форматах на прошедший год не проводилось, но в аналитической форме плановая информация присутствовала. В то же время ничто не мешало планировать в данных форматах на следующий год, но этого не происходило.

    Сотрудник, занимающийся анализом, не располагал полной информацией о планах производственных подразделений, поэтому он не мог эффективно выполнять функции анализа.

    Сводный расчет плановой прибыли по предприятию делался на основе информации, представленной Заказчику, что не всегда соответствовало реальному положению дел (были резервы, о которых Заказчик не знал). Поэтому план-фактный анализ, использующий такие плановые данные, терял смысл.

    Например, при утверждении сметы по объекту у Заказчика в расчеты было заложено, что щебенку будут возить с карьера, который находится в 400 км. от объекта, а на самом деле в компании знали, что будет возможность привозить щебенку из карьера, который почти в два раза ближе.

    Естественно, что это вполне нормальный ход, но при проведении план-фактного анализа нужно же было учитывать эти резервы, но вместо этого всем давали премии за перевыполнение плана, хотя по факту, с учетом резервов, план по прибыли не выполнялся и на 80%.

    Также в данной компании была обнаружена неэффективная организация контроля. Консолидацией планов занимался один сотрудник, а анализом их исполнения – другой, причем последний был не в курсе, как строились и утверждались планы. Поэтому при проведении анализа данному сотруднику необходимо было понять, как строились планы, что занимало определенное время. Консолидацией бюджетов и контролем их исполнения должны заниматься одни и те же люди.

    В некоторых компаниях используется нестандартная классификация отклонений факта от плана. В тех случаях, когда фактические расходы меньше плановых отклонение считается отрицательным, в то время как в стандартной системе данное отклонение признается положительным, т.к. данное отклонение положительно повлияло на финансовый результат компании.

    Здесь, конечно, нужно учитывать причины данного отклонения, т.к. это могло произойти потому, что объемы выполненных работ были меньше, чем планировали, поэтому и статьи затрат могли иметь меньшее значение, чем в плане.

    А для того чтобы избежать данной ошибки, необходимо использовать инструмент гибкого бюджетирования, что тоже встречается не на всех предприятиях.

    При проведении план-фактного анализа необходимо учитывать фактически выполненные объемы работ и все показатели пересчитывать на фактический объем работ. При этом все нормативы в гибком бюджете должны быть плановыми.

    На одном производственном предприятии была попытка внедрить систему мотивации в зависимости от результата работы подразделений (в основном это относилось к цехам и другим подразделениям, непосредственно участвующим в основном бизнес-процессе предприятия).

    После каждого месяца по подразделениям считалась прибыль, на основе которой рассчитывался мотивационный фонд подразделений, но не учитывался один важный фактор.

    Предприятие работало в условиях постоянного дефицита БДДС. В условиях нехватки финансирования бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования на закупку сырья и материалов.

    В такой системе практически все завязаны на всех. Тем не менее нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений.

    Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ. Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными.

    Поэтому для того чтобы проводить анализ исполнения бюджета, нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).


    Более подробно о гибком бюджетировании можно прочитать в Книге 4 "Финансовая структура компании" (Серия книг "100% практического бюджетирования")



    Как уже отмечалось выше, результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в т.ч. и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру корректировки бюджетов.

    Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того как прошел очередной месяц, бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации при существенных план-фактных отклонениях). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются.

    Часть 8. Неполноценная архитектура бюджетной системы

    В этой части курса речь пойдет о седьмой распространенной ошибке: неполноценная архитектура бюджетной системы.

    Ошибка номер 7: как изобрести велосипед

    Теперь речь пойдет о форматах бюджетов, которые используются в российских компаниях. Перед тем как рассмотреть типовые ошибки, связанные с форматами бюджетов, необходимо еще раз определить, какие вообще бюджеты бывают и для чего они строятся.

    В каждой компании при внедрении бюджетирования должен быть построен классификатор бюджетов.


    Классификатор бюджетов – полный перечень всех бюджетов, используемых в системе бюджетного управления компании.


    В литературе иногда используется термин "Основной бюджет". Классификатор бюджетов и основной бюджет это одно и то же, т.е. совокупность всех бюджетов компании.

    Пример классификатора бюджетов приведен на рисунке 5. У каждого бюджета есть свои цели (см. Табл. 5). Цели финансовых бюджетов были рассмотрены ранее (см. Табл. 4).

    Рис.5. Пример классификатора бюджетов

    Пример классификатора бюджетов



    Таблица 5. Цели бюджетов

    Бюджеты

    Объекты бюджетирования

    Цели

    1

    Операционные бюджеты

    1.1

    Функциональные бюджеты

    Функции (бизнес-процессы) компании

    •  повышение эффективности бизнес-процессов

    •  консолидация финансовых бюджетов (в части текущей деятельности)

    1.2

    Бюджеты текущих проектов

    Текущие проекты

    •  повышение эффективности текущих проектов

    •  консолидация финансовых бюджетов (в части текущей деятельности)

    1.3

    Инвестиционные бюджеты

    Проекты развития

    •  управление инвестициями и развитием компании;

    •  консолидация финансовых бюджетов (в части развития – инвестиционной деятельности)

    1.4

    Бюджеты ЦФО

    Подразделения компании

    •  повышение эффективности работы подразделений

    •  мотивация подразделений

    2

    Финансовые бюджеты

    2.1

    БДР

    Компания/группа

    см. Табл. 4

    2.2

    БДДС

    2.3

    ББЛ



    При разработке форматов бюджетов необходимо помнить, что форматы строятся в соответствии с целями данных бюджетов.

    Также необходимо обратить внимание на то, что существуют стандартные форматы финансовых бюджетов, но не существует стандартных форматов операционных бюджетов.

    Это, конечно, не означает, что компания должна обязательно брать стандартные форматы финансовых бюджетов, не внося в них никаких изменений.

    Но по факту получается так, что форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз с нуля. При этом, естественно, делается множество ошибок.

    В некоторых компаниях даже нарушается принцип единства плановых и фактических форм бюджетов. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать, иначе будет трудно хотя бы просто сопоставить факт с планом.

    Наибольшей популярностью среди российских компаний пользуется бюджет движения денежных средств. Возможно, это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной.

    К тому же БДДС легче всего воспринимается большинством сотрудников компании, т.к. он является объективным по отношению к учетной политике, принятой на предприятии.

    В отличие от БДДС, БДР и ББЛ напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.

    Для целей бюджетирования может быть разработана внутренняя учетная политика, которая может существенно отличаться от внешней, используемой при ведении бухгалтерского учета.

    Одна из распространенных ошибок, связанная с разработкой форматов бюджетов, появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе.

    Например, в одной компании был разработан единый формат бюджета, который содержал около 150 статей. Причем это были статьи БДР, БДДС, ББЛ и различные финансово-экономические показатели, т.е. все было в одном бюджете. Данную форму заполняли все основные подразделения центрального офиса и все филиалы, которых было несколько десятков.

    Такие "финансовые крокодилы" не редкость. Выше были рассмотрены цели каждого вида бюджетов. Каковы цели подобных "сводных" бюджетов – не понятно. Также не ясно, как можно их использовать при управлении бизнесом.

    При таком подходе к разработке форматов бюджетов нарушаются следующие принципы:
  • принцип минимизации форм для заполнения;
  • один бюджет – одна страница;
  • принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений;
  • принцип приоритетности статей в каждой группе.

    Принцип минимизации форм для заполнения

    Сотрудник компании, ответственный за подготовку информации и внесение ее в бюджеты, должен видеть только те позиции, которые он должен заполнить.

    Например, анализируя бюджеты производственных подразделений строительной компании, обнаружили, что в некоторых бюджетах есть семь колонок, но по факту заполняется максимум три. Спрашивается, зачем же тогда нужны оставшиеся колонки?

    В то же время нет колонки, в которой была бы представлена информация об удельном весе каждой статьи расходов. В бюджетах числа были представлены с тремя знаками после запятой, при этом суммы были указаны в тыс. руб. В этом бюджете должно было быть заполнено только 30% указанной информации.

    При заполнении бюджетов сотрудник компании должен концентрировать свое внимание только на той информации, которую от него ждут.

    Один бюджет – одна страница

    В некоторых компаниях используются бюджеты, которые занимают несколько страниц. Такие "портянки" очень трудно использовать на практике. В них могут разобраться только те, кто их разработал, а большинство менеджеров воспринимают с трудом.

    В одной компании, например, составлялся бюджет на трех страницах. Такой объем был обусловлен тем, что менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все.

    В компании, занимающейся дорожным строительством, бюджет движения денежных средств помещался на двух страницах, но здесь ошибка была в другом.

    Излишняя детализация. Причем существенные статьи выплат детализировались не достаточно, а более мелкие статьи были представлены с избыточной детализацией.

    И что самое интересное, БДДС распечатывался не на двух отдельных листах, чтобы их можно было положить рядом и видеть сразу все статьи, а на одном листе (использовали двухстороннюю печать), поэтому менеджерам постоянно приходилось переворачивать лист с одной стороны на другую.

    После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) БДДС вполне уместился на одной странице.

    Примечание. На самом деле при автоматизации финансовой модели бюджетирования данный принцип может не соблюдаться. Если в бюджетных показателях компании используется несколько аналитик, а для визуализации бюджетов OLAP-КУБ, то полностью "развернутый" бюджет может получиться достаточно объемным.


    Посмотреть пример многомерного иерархического OLAP-КУБа можно в демо-версии ПК "ИНТЕГРАЛ", которую можно скачать на сайте здесь.



    Принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений

    Часто от менеджеров предприятия приходится слышать о нехватке информации для принятия эффективных решений. Это действительно так.

    Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно ненужной информации, которая только отвлекает при принятии решений.

    При разработке форматов бюджетов нужно обязательно привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах и стараться их не перегружать ненужной информацией.

    Принцип приоритетности статей в каждой группе

    Например, в БДДС строительной компании, кроме того, что он размещался на двух страницах мелким шрифтом, была еще и другая ошибка. Разделы бюджета лучше располагать по важности. В этом же бюджете разделы были вставлены в бюджет в хаотичном порядке.

    Самый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела – около 50%) находился на седьмом месте. Следующий по объему денежных выплат бюджет производственного отдела (около 30%) находился на пятом месте и т.д.

    К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Зачем бюджет, занимающий порядка 1%, раскрывать на 10-15 статей. Данный бюджет можно поместить в сводный бюджет одной строчкой.


    Часть 9. Архитектура системы бюджетирования

    В этой части курса будет завершено рассмотрение ошибки номер 7.

    Конечно же, компания может разработать для себя уникальные форматы финансовых бюджетов, но не проще ли пойти от стандартного решения, которое со временем может адаптироваться к особенностям бизнесов предприятия.

    Стандартный формат БДДС (см. Табл. 6) предусматривает расчет финансовых потоков по основной, инвестиционной и финансовой деятельности.

    Если суммарный финансовый поток предприятия на протяжении нескольких месяцев положителен, это еще не означает, что у предприятия все в порядке с финансированием. Если предприятие планирует успешно развиваться, то финансовый поток по инвестиционной и финансовой деятельности в перспективе должен быть отрицательным, а поток по основной деятельности – положительным.

    Если предприятие обеспечивает положительный суммарный финансовый поток за счет финансовой деятельности (например, получение кредитов) или инвестиционной (например, продажа основных средств), то будущее такого предприятия легко предсказать: либо оно будет продано, либо обанкротится.

    Таблица 6. Пример статей бюджета движения денежных средств (БДДС)

    Остаток денежных средств на начало периода

    Денежный поток по основной деятельности

    Поступления

    Поступления от продаж

    Выплаты

    Оплата поставщикам

    Выплаты сотрудникам

    Оплата налогов

    Оплата прочих затрат

    Выплата процентов по кредитам

    Итого денежный поток по основной деятельности

    Денежный поток по инвестиционной деятельности

    Поступления

    Продажа основных средств

    Выплаты

    Покупка основных средств

    Долгосрочные финансовые вложения

    Итого денежный поток по инвестиционной деятельности

    Денежный поток по финансовой деятельности

    Изменение краткосрочных финансовых вложений

    Инвестиции от акционеров

    Дивиденды

    Изменение кредитов

    Итого денежный поток по финансовой деятельности

    Остаток денежных средств на конец периода



    Рассматривая ошибки, связанные с форматами бюджетов, больший упор делался на БДДС. Это связано с тем, что он чаще всего используется на российских предприятиях.

    Что касается форматов бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ), то они могут отличаться от стандартных форматов большей детализацией.

    Например, в стандартном формате БДР выручка и себестоимость реализованной продукции указывается общей суммой для всей компании. Естественно, что для принятия эффективных управленских решений необходимо знать выручку, себестоимость и прибыль по каждому виду продукции.

    Стандартный БДР может детализироваться до так называемого управленческого БДР. Но здесь есть одна распространенная проблема, связанная с расчетом плановой и фактической себестоимостью по видам продукции.

    На некоторых предприятиях учет с/с ведется котловым методом, что не позволяет определить с/с по видам продукции и определить их прибыльность. Поэтому ассортиментная политика выстраивается неэффективно, и предприятие теряет прибыль.

    Например, в бухгалтерии одного предприятия сказали, что до 1995 года они вели учет с/с в разрезе видов продукции, но потом вышло новое положение, в соответствии с которым при продаже продукции ниже с/с на предприятие накладывались штрафы, поэтому стали вести учет котловым методом.

    Это вполне нормальное решение с точки зрения внешнего учета, но почему перестали вести учет с/с по видам продукции для внутренних (управленческих) целей – не понятно.

    Например, на молокозаводах летом поступает основной объем сырья, и необходимо принять решение о том сколько производить каждого вида продукции. Т.е. приходится решать стандартную задачу распределения ограниченных ресурсов с целью максимизации эффективности работы предприятия.

    При этом некоторые виды продукции требуют большого времени для производства. Например, период созревания у сыра может доходить до нескольких месяцев. К тому же сыр стараются продавать в зимний период, т.к. в это время он обычно стоит дороже. Когда предприятие не знает реальную с/с каждого вида продукции, то решения о выборе ассортимента принимаются наугад, а это может приводить к потерям прибыли или даже к убыткам.

    В данной ситуации не понятно, в каких объемах и насколько выгодно производить сыр и хранить его до зимы. Возможно, выгоднее было бы больше произвести молока или другой продукции, которая быстро оборачивается, а полученные деньги просто положить на депозит, и они к зиме дали бы больший доход.

    Аналогичная ситуация и с форматами бюджета по балансовому листу (ББЛ). Многие статьи баланса нужно видеть с большей детализацией.

    Например, запасы готовой продукции нужно знать в разрезе видов продукции, но здесь опять та же проблема – нет информации о с/с по видам продукции.

    Дебиторскую задолженность можно рассматривать в разрезе нескольких структур, например, по срокам возникновения или основным дебиторам.

    Таким образом, на практике чаще используют управленческую форму бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ).

    Кстати, для того чтобы можно было детализировать статьи ББЛ и остальных финансовых бюджетов в них самих (а не только в операционных бюджетах), можно использовать OLAP-технологию (On-Line Analytic Processing).

    Данная технология очень удобна при автоматизации бюджетирования.

    На первый взгляд может показаться, что получается сложная система. Слишком много всяких бюджетов (см. Рис. 5 в восьмой части курса) и не понятно, почему в конце получается три сводных бюджета, а не один, в котором было бы все. Просто к этому нужно привыкнуть, и тогда данная система уже не будет казаться такой сложной.

    Генеральный директор одной компании поначалу никак не мог приспособиться. Он то и дело пытался найти прибыльность компании в бюджете по балансовому листу (ББЛ), а дебиторскую задолженность искал в бюджете движения денежных средств.

    А финансовый директор другой компании "делился опытом повышения эффективности работы своей компании за счет применения технологий финансового менеджмента".

    При этом он жаловался на финансовых менеджеров, работающих в филиалах компании, которые не могли найти способов повышения прибыли.

    Рассказывая про работу одного из филиалов, он сказал, что ведь достаточно не заплатить 2 млн. руб. поставщикам в этом месяце и прибыль сразу увеличится на 30%.

    На другом предприятии составлялся только один из финансовых бюджетов, который назывался "баланс доходов и расходов". Получилось очень интересное гибридное название. Вроде бы есть термины, относящиеся к ББЛ и БДР, но по факту это оказался БДДС.

    Еще одной не редко встречающейся ошибкой является отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов.

    Например, в одной строительной компании было порядка десяти строительных подразделений, но каждое подразделение готовило бюджеты в разных форматах.


    Часть 10. Отсутствие эффективного регламента бюджетирования

    В этой части курса речь пойдет о восьмой распространенной ошибке: отсутствие эффективного регламента бюджетирования.

    Ошибка номер 8: "усе, товарищи, регламент"

    Множество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся бюджеты.

    Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.


    Регламенты бюджетирования – документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования, учета, контроля и анализа бюджетов компании.



    То есть во многих компаниях отсутствует Положение о бюджетировании, регламентирующее процесс бюджетирования и определяющее процедуру формирования, согласования и утверждения бюджетов, подготовку отчетов по бюджетам, проведения анализа и контроля исполнения бюджетов.

    Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов, а этого не достаточно.

    Например, в одной компании была разработана единая форма бюджета для всех подразделений центрального офиса и 30 филиалов. По каждому объекту заполнялись только те статьи бюджета, которые у него реально были.

    Затем данные форматы консолидировались. Формат бюджета содержал около 150 статей. Причем не было четкой методики заполнения данных форматов. Были такие статьи, которые можно было интерпретировать неоднозначно, например, "Плохая дебиторская задолженность".

    Эту статью каждый филиал мог понимать по-разному, поэтому ошибку, полученную при консолидации информации, очень сложно было отследить.

    Даже если говорить только о форматах бюджетов, и то часто бывает так, что на выполнение запроса (при выполнении консалтинговых проектов) всех форм бюджетов, используемых в компании, уходит несколько дней, т.к. даже те, кто занимается консолидацией, не всегда знают полный классификатор бюджетов, используемый на предприятии.

    Все бюджеты (оригиналы или ксерокопии) должны храниться в одной папке в подразделении финансово-экономической службы, отвечающей за консолидацию бюджетов и последующий контроль их исполнения.

    Когда начальника ПЭО одного производственного предприятия спросили, почему у них нет всех бюджетов, то в ответ услышали рассказ о том, что, например, бюджет продаж после утверждения у них забирает коммерческий директор.

    Так ведь это хорошо, что забирает. Значит, он по нему собирается работать. А вот почему сотрудники ПЭО не могут после утверждения данного бюджета снять ксерокопию, так и остается загадкой.

    В одной компании, например, было разработано Положение о бюджетировании, в котором была кратко описана процедура, представлен полный классификатор бюджетов и приведены форматы. Но среди форматов бюджетов были только два финансовых бюджета (БДР и БДДС), а операционных бюджетов (15 таблиц) представлено не было.

    Часто приходится слышать от сотрудников финансовых служб, что им эта регламентация не нужна. Они и так все знают. Зачем создавать лишнюю и никому не нужную бумагу?

    Когда же попросили начальника ПЭО одной компании все-таки описать процесс бюджетирования на его предприятии, то выяснилось, что, во-первых, он знает не все, во-вторых, описание процесса бюджетирования заняло около недели, а в-третьих, на согласования данной бумаги ушло еще четыре недели, т.к. в процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения предприятия.

    На некоторых предприятиях, даже при наличии регламентов, бюджетирование не является инструментом управления. Например, на одном предприятии существовала проблема нехватки финансирования, поэтому реальное финансирование выделялось не по бюджету, а по служебным запискам.

    Некоторые финансовые ресурсы могли "зависать" неделями и даже месяцами. Процесс распределения финансовых ресурсов не был регламентирован. По факту оперативным управлением финансами занимался генеральный директор единолично (хотя на предприятии был финансовый директор и бюджетный комитет).

    При распределении финансовых ресурсов не проводилась оценка финансово-экономической эффективности распределения средств, т.е. все происходило интуитивно, как и раньше.

    Данный пример указывает на то, что одно только наличие регламентов бюджетирования не гарантирует эффективную работу системы. Еще требуется перестройка в стиле управления менеджеров компании и реальное желание перейти на новую систему управления финансами.

    Отсутствие регламентов бюджетирования может приводить к ошибкам в работе различных подразделений при контроле бюджетов. Например, в одной строительной компании, имеющей десяток производственных подразделений, наблюдалась следующая картина.

    Каждое производственное подразделение подавало в аппарат управления компании бюджеты на месяц. Данные бюджеты поступали в финансовую службу аппарата управления. По сути дела, это были бюджеты, определяющие, на какую сумму в следующем месяце нужно профинансировать каждое производственное подразделение.

    Бюджет содержал несколько основных групп статей: потребность в материалах (с расшифровкой, какие именно материалы нужны), запчасти, зарплата, налоги, электроэнергия и т.д.

    В финансовой службе сказали, что они проверяют все статьи, кроме материалов и запчастей, т.к. это должны делать в коммерческом отделе, который занимается снабжением, но при этом информация из данных бюджетов использовалась при расчете бюджета движения денежных средств по всей компании в целом.

    В коммерческом отделе никто про такие бюджеты подразделений и не слышал. Выяснилось, что производственные подразделения подают отдельные заявки на материалы и запчасти напрямую в коммерческий отдел.

    Естественно, информация в бюджетах и заявках различалась. Финансовая служба, в свою очередь, не знала об этих заявках. Т.е. контроля бюджетов по факту не было.

    На самом деле ситуация была еще интереснее. Каждое производственное подразделение выполняло в год порядка десяти объектов (строительство, ремонт и содержание автодорог). По каждому объекту строилась подробная смета, где, в том числе, определялась помесячная потребность в материалах.

    Здесь нужно отметить, что информация в заявках производственных подразделений отличалась от данных расчетов. Сметы по всем объектам консолидировались и получался бюджет доходов и расходов по производственному подразделению на год, причем без разбивки по месяцам. Также по производственному подразделению строился бюджет доходов и расходов на год уже с помесячной разбивкой.

    Ну и, плюс к этому, каждый месяц подразделения подавали бюджет на месяц, о котором уже шла речь выше. Попытка найти хотя бы одно соответствие между этими тремя бюджетам окончилась неудачей.


    При внедрении бюджетирования некоторые компании сталкиваются с проблемой задержки предоставления бюджетов от подразделений, а также с плохим качеством предоставляемой информации.



    Бывает даже так, что информация задерживается специально. Например, на одном предприятии, сотрудники коммерческого отдела специально задерживали у себя документы, т.к. им выплачивали проценты только от оплаченных сумм. Они должны были сдавать отчеты в финансовую службу до 25 числа каждого месяца.

    Свои действия они мотивировали тем, что оплату могли произвести, например, 28 числа, но тогда они бы эти деньги получили с задержкой на месяц.

    Проблему с задержкой информации можно решить введением ответственности не только за результаты работы, но также за своевременное предоставление информации и за качество информации. То есть нужно ввести систему штрафов за то, что не вовремя поданы бюджета, сданы отчетные документы и т.д.

    Но иногда бывает и так, что компания, которая только начала внедрение бюджетирования, пока еще не отладила систему и есть задержки с подготовкой и утверждением бюджетов. Например, в одной компании в соответствии с утвержденным Положением о бюджетировании все операционные бюджеты на месяц должны быть сданы в финансовую службу к 25 числу, а консолидация бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств должна быть подготовлена к 30 числу (в феврале к 28).

    На заседании бюджетного комитета в последний день месяца должны быть приняты все бюджеты. Но часто случалось так, что бюджеты утверждались только 5 числа следующего месяца, а работать компания должна непрерывно. Для решения этой проблемы в Положение о бюджетировании внесли изменения, согласно которым ввели несколько статей, финансирование по которым должно выделяться, даже если бюджет еще не утвержден.

    Специфика работы компании заключалось в том, что каждый день необходимо закупать товар и доставлять его на склад, а потом на торговые точки. Поэтому в качестве защищенных статей ввели затраты на закупку и на доставку товара. Но при этом ввели соответствующую ответственность менеджеров отдела закупок.

    Этим приемом не стоит злоупотреблять, но на стадии внедрения бюджетирования такая схема может помочь сотрудникам компании постепенно привыкнуть к новой схеме работы.

    На многих предприятиях при внедрении бюджетирования не уделяют внимание такому важному моменту, как авторизация управленческой отчетности. На любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи тех, кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил.

    Обычно на предприятиях только 20% бюджетов имеют данные атрибуты. А на аналитических отчетах, составленных по результатам план-фактного анализа, подписи встречаются еще реже.

    Если бюджет не подписан, то и не с кого спросить за его выполнение. Каждый аналитический отчет также должен быть подписан. Это должно означать, что информация, содержащаяся в нем, будет использоваться. Здесь, конечно, может возникнуть проблема, связанная с формальным отношением к подписанию аналитических отчетов.

    Но если ответственное лицо поставило подпись на аналитическом отчете, а при подготовке бюджета на следующий период никак не учло данную информацию, то нужно просто предусмотреть систему ответственности.

    Еще одно очень распространенное явление на российских предприятиях – это небольшой период бюджетирования. Чаще всего в качестве периода бюджетирования выбирают месяц. При этом все говорят, что на больший период планировать просто не возможно. Интересно то, что те же самые люди год назад утверждали, что на их предприятии вообще невозможно никакое планирование, даже на месяц.

    Сразу вспоминается известная пословица: "глаза боятся, а руки делают". Компания должна иметь годовой бюджет и желательно с помесячной разбивкой. Данный бюджет должен корректироваться после каждого месяца при выявлении существенных план-фактных отклонений.

    Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджетировании.

    Состав Положения о бюджетировании (минимальный набор):
    1. Цели системы бюджетирования.
    2. Участники процесса бюджетирования.
    3. Объекты бюджетирования.
    4. Бюджеты.
    5. Форматы бюджетов.
    6. Организационно-временной регламент бюджетирования:
  • бизнес-процессы бюджетирования;
  • периоды бюджетирования;
  • сроки подготовки бюджетов.
    7. Ответственность за исполнение регламента бюджетирования
    8. Глоссарий (словарь основных терминов).


    Более подробно о регламентации бюджетного процесса можно прочитать в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" (серия книг "100% практического бюджетирования")



    Часть 11. Отсутствие интегрированной финансовой модели бюджетирования

    В этой части курса будет рассмотрена девятая распространенная ошибка: отсутствие интегрированной финансовой модели бюджетирования.

    Ошибка номер 9: "как все посчитать"

    Еще один важный пункт, который должен быть прописан, – это Финансовая модель бюджетирования (методика бюджетирования). Если описание финансовой модели по объему не большое, то его можно поместить в Положение о бюджетирование.

    В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом информации.

    Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех бюджетных показателей, принятых в компании.


    Подробнее о финансовой модели можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")



    Если Положение о бюджетировании разработано на некоторых предприятиях, то финансовая модель не формализована практически ни в одной компании (за очень редким исключением).

    Вся методика бюджетирования, как правило, находится в головах у сотрудников компании, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов.

    В компаниях отсутствует схема консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия.

    Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов: отчеты, нормативная база, цели, гипотезы и предположения, основные факторы, влияющие на компанию.

    Наличие данной информации позволило бы:
  • оценивать руководству качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, не погружаясь в детальные расчеты;
  • проводить более качественный анализ отклонений план/факт и определять причины существенных отклонений важных финансово-хозяйственных показателей предприятия, т.к. причины отклонений факта от плана обусловливаются только двумя группами причин (здесь не рассматриваются арифметические ошибки, которые могут быть допущены при расчетах, а такое тоже бывает):
         - гипотезы и предположения, заложенные в расчеты оказались не верны;
         - существенные факторы не были учтены в расчетах, т.к. их невозможно было учесть на момент составления бюджета, либо к составлению бюджета подошли формально и в расчеты не заложили ту существенно важную информацию, которую можно было учесть.

    Если проанализировать действующие (но не формализованные) финансовые модели бюджетирования российских компаний, то можно сделать вывод, что достаточно часто предприятия используют неинтегрированные модели.

    Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, таких проблем не испытывают, т.к. финансовые модели, зашитые в данные системы, содержат все необходимые связи между бюджетами.

    Но даже если компания использует MS Excel в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление, по крайней мере, среди некрупных предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель.

    Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов.


    Отсутствие интегрированной финансовой модели может привести к ошибкам при принятии решений.



    Например, на одном предприятии были утверждены операционные и финансовые бюджеты на месяц. В ходе реализации планов выяснилось, что поступлений в плановом периоде будет на 30% меньше.

    Поэтому пришлось в оперативном режиме изменять бюджет закупок, который составлял основные платежи предприятия. Бюджет закупок скорректировали, а планы производства оставили прежними. Естественно, что они не будут выполнены.

    Так мало того, все придется в пожарном порядке на ходу перепланировать. А ведь этого можно было бы избежать. Интегрированная финансовая модель бюджетирования не позволила бы забыть что-то изменить, т.к. при изменении входных параметров все остальные статьи бюджетов автоматически пересчитываются.

    Используя интегрированную финансовую модель бюджетирования, можно проводить вариантные расчеты бюджетов при проведении сценарного анализа.

    Еще одним распространенным недостатком финансовой модели является отсутствие интеграции между финансовыми бюджетами компании. Например, в компании началось внедрение бюджетирования доходов и расходов (БДР), но оно никак не было связано с БДДС.

    Принятие решений по одному из бюджетов влияет на принятие решений по другому бюджету. К примеру, при устранении дефицита БДДС может быть принято неэффективное решение с точки зрения финансового результата, но информацию об этом будет трудно получить, т.к. нет связи с БДР.

    Или при формировании производственной программы, используя БДР, можно сделать вывод о ее эффективности, а с точки зрения БДДС она может привести к дефицитному бюджету, который нельзя будет ничем покрыть.

    То есть финансовый результат компании должен быть связан с финансовым поток и с финансовым положением (ББЛ) компании. Пример такой связи уже был приведен выше (см. Рис. 3 в шестой части курса), когда рассматривалось построение БДДС косвенным методом.

    Эту связь обеспечивает интегрированная модель бюджетирования движения денежных средств (БДДС), бюджетирования доходов и расходов (БДР) и бюджетирования по балансовому листу (ББЛ).

    Бывает так, что разработанные финансовые модели бюджетирования слишком простые и неточные. Например, в одной торговой компании продажи на месяц планировали сразу в деньгах, причем общей суммой, которую потом раскидывали между семью продуктовыми группами в соответствии со сложившейся структурой продаж.

    При этом компания занималась розничной торговлей и имела около 40 торговых точек. Для уточнения модели было принято решение при планировании продаж рассчитывать не одно число, а заполнять матрицу продаж "торговые точки/продуктовые группы".

    Выяснилось, что 13 торговых точек дают 80% от оборота, а 3 товарные группы дают 70% продаж. Поэтому для начала по этим 13 торговым точкам и 3 товарным группам планировались объемы продаж и цены, а по остальным позициям матрицы сразу планировали выручку.

    Причем выяснилось, что объемы продаж в штуках товарной группы, дающей 40% продаж, за последний год упали на 30%, но за счет поднятия цены выручка осталась на прежнем уровне. Для всех это было откровением, хотя коммерческий директор утверждал, что они постоянно проводят анализ продаж.

    Теперь эта компания ведет детальное планирование продаж в разрезе каждой торговой точки и отслеживает динамку не только выручки, но и объемов реализации в разрезе каждой товарной группы.


    Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна начинаться с анализа основных ограничивающих факторов. Расчет бюджетов компании не всегда должен начинаться с расчета бюджета продаж, как это пишут в большинстве книг по финансовому планированию.



    Расчет бюджетов идет от ограничивающих факторов. Если предприятие продает все, что производит, и при этом может продавать больше, то это значит, что первым ограничивающим фактором является производство, и соответственно бюджеты должны рассчитываться от возможностей производства.

    Данная ситуация часто встречается на растущих рынках Ограничивающим фактором может быть и снабжение. Ограничивающие факторы могут меняться в течении года (фактор сезонности), а также быть разными для различных бизнесов, которые могут реализовываться в рамках одной компании.

    Итак, описание финансовой модели бюджетирования (минимальный набор) должно содержать следующие разделы:
  • блок-схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов);
  • методика формирования значения по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате);
  • основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета;
  • учетная политика компании, используемая при подготовке бюджетов;
  • методика формирования фактической информации;
  • методика проведения анализа исполнения бюджетов.


    Часть 12. Отсутствие бюджетного комитета и жесткая централизация в принятии решений

    В этой части курса будет рассмотрена десятая распространенная ошибка: отсутствие бюджетного комитета и жесткая централизация в принятии решений.

    Ошибка номер 10: "мы тут посовещались, и я решил"

    Для эффективной работы системы бюджетирования в компании необходимо создать бюджетный комитет.


    Более подробно о бюджетном комитете можно прочитать в Книге 7 "Бюджетный комитет компании" (Серия книг "100% практического бюджетирования")



    В бюджетный комитет должны входить заместители генерального директора компании по всем основным функциональным (или бизнес-) направлениям, а также сотрудник компании, отвечающий за консолидацию бюджетов, непосредственно работающий с финансовой моделью компании.

    На заседании бюджетного комитета при принятии решений удобно пользоваться финансовой моделью, т.к. можно сразу оценить финансово-экономическую эффективность предлагаемых решений.

    При принятии бюджетов необходимо иметь информацию обо всех функциональных аспектах деятельности компании. Генеральный директор не всегда может (да он этого и не должен делать) располагать полной информацией о состоянии компании, возможностях и угрозах во внешней среде.


    Поэтому решение, принимаемое бюджетным комитетом, эффективнее решения, принятого в одиночку. К тому же решение, принятое коллективно, является согласованным, а значит, и вероятность его успешного выполнения гораздо выше.



    Следует отметить, что излишняя централизация финансовых решений может быть оправдана, когда компания работает в кризисной ситуации.

    Но когда явного кризиса нет, и компания планирует дальше развиваться, централизация принятия финансовых решений может тормозить развитие компании и снижать эффективность ее работы.

    Иногда в ответ на вопрос о том, какие бюджеты есть в компании, генеральные директора оправляют вас в финансовую службу. Это первый признак того, что никакого бюджетирования в компании нет.

    Генеральный директор должен иметь у себя подшитые папки со всеми утвержденными бюджетами на плановый период, а также с аналитическими отчетами, составленными по результатам план-фактного анализа исполнения предыдущих бюджетов.

    Если генеральный директор так относится к бюджетированию, то что можно ожидать от других менеджеров.

    При выполнении одного консалтингового проекта собственник высказал свои пожелания о том, какие задачи он хотел бы решить в рамках данного проекта.

    Одна из задач заключалось в том, чтобы разгрузить собственника, т.е. сделать так, чтобы он стал меньше тратить времени на оперативное управление, а в основном занимался стратегическими вопросами.

    В идеале он хотел тратить в день не более трех часов. У собственника было семь разных бизнесов (малый и средний бизнес), для реализации которых использовалось около 20 юридических лиц.

    При этом практически все финансовые решения принимал собственник. Формально данные бизнесы не были объединены в холдинг, и не было управляющей компании, но по факту была централизованная финансовая служба.

    На эту финансовую службу была возложена практически вся ответственность за эффективность работы бизнесов, хотя у каждого бизнеса был свой директор. Это классический пример нарушения принципа соответствия полномочий и ответственности.

    Бюджетирование находилось в зачаточном состоянии за исключением одного бизнеса. Поскольку всеми бизнесами владел один собственник, то финансовые ресурсы могли перебрасываться из одного бизнеса в другой по мере необходимости.

    Но делалось это спонтанно. Директору одного из бизнесов могли позвонить и сказать, что он должен перечислить определенную сумму в другой бизнес в течение нескольких дней. Поскольку централизованного планирования финансовых ресурсов не было, то постоянно принимались неэффективные решения.

    В одной строительной компании, например, возникла проблема с планированием и закупкой запчастей. Доля запчастей в затратах на материалы стала составлять существенную часть в суммарных затратах на материалы.

    Сложность планирования закупки запчастей обусловливалась большой изношенностью техники. Для техники были нормативы ремонтов, на основе которых можно было рассчитать потребности в запчастях, но поскольку техника была старой, то нормативы не работали.

    К тому же производственные подразделения предприятия не были стимулированы к предоставлению более точных планов по запчастям, т.к. знали, что все равно данные планы не будут утверждены из-за отсутствия финансирования. Так обычно и происходило.

    Проанализировав случаи выхода из строя и простоя техники, выяснили, что более чем в 70% случаев для того, чтобы возобновить работу техники, требовались маленькие и недорогие детали. Техника простаивала, планы и сроки срывались, а компания несла убытки, т.к. на заказ запчастей и выделение финансирования уходило определенное время.

    В итоге было принято решение о том, чтобы выделять каждый месяц 20 тыс. руб. главным механикам производственных подразделений под отчет для оперативного ремонта вышедшей из строя техники.

    Поскольку мотивация производственных подразделений была завязана на выполнение плана производства, то механики были заинтересованы в быстром проведении ремонта (они сами закупали необходимые запчасти). По истечении месяца главные механики отчитывались о произведенных ремонтах и затратах.

    Естественно, что когда из строя выходила более дорогостоящая деталь (не более 30% случаев), то необходимо было подавать заявку в отдел снабжения, и закупки проводились через аппарат управления предприятия.

    В одной компании, занимающейся розничной торговлей основные финансовые решения, в частности принятие бюджетов, принимались на бюджетном комитете.

    В комитет входил генеральный директор и его заместители (всего 5 чел.). Тем не менее были сделаны выводы о недостаточном участии функциональных служб в принятии финансовых решений.

    У компании несколько десятков магазинов. Все магазины распределены между пятью управляющими, которые должны обеспечивать бесперебойную работу магазинов. Причем раньше за фактические результаты работы магазинов отвечали только управляющие и продавцы, т.к. их зарплата напрямую зависела от выручки.

    Решение о закупках товаров принимались менеджерами по закупкам на основе анализа работы магазинов и своих экспертных оценок. При этом менеджеры отдела закупок не были замотивированы на повышение продаж и контроль за ростом запасов, т.е. по факту они не несли никакой ответственности за рост запасов и снижение продаж.

    Поэтому компания часто испытывала дефицит БДДС, т.к. она постоянно закупала больше, чем продавала. В итоге при переходе компании к бюджетированию в разрезе каждого магазина было принято решение о непосредственном участии в принятии данных бюджетов начальника отдела закупок и управляющих.

    Также ввели систему мотивации для менеджеров по закупкам. Кроме фиксированной части зарплаты (которая естественно стала меньше чем прежний оклад) они стали получать переменную часть, зависящую от продаж.

    Причем проценты зависли от точности планирования закупок и продаж. Это было сделано для того, чтобы повысить эффективность управления запасами.

    Есть примеры успешной организации системы управления в компании, при которых руководство компании могло позволить себе снять с себя большую часть оперативных задач.

    Генеральный директор (он же один из собственников) одного производственного предприятия (300 чел.) говорил о том, что мог уехать на месяц, а предприятие продолжало нормально работать. Бюджетирование на этом предприятии работало уже третий год.

    В завершении рассмотрения данной проблемы еще раз следует отметить, что децентрализация принятия финансовых решений необходима в том случае, когда компания планирует развивать свой бизнес и для этого у нее есть реальные возможности.

    Эти возможности связаны как с внешней средой (перспективы рынков, конкуренция и т.д.), так и с самой компанией. Возможно, что в настоящий момент в компании нет менеджеров (кроме генерального директора), способных взять на себя финансовую ответственность за результаты работы компании или ее отдельных подразделений.

    Поэтому жесткая централизация принятия финансовых решений может быть единственно правильным решением на данном этапе развития компании.

    Если же компания приняла решение о децентрализации принятия финансовых решений и о большем вовлечении менеджеров в процесс бюджетирования, то в компании нужно создать бюджетный комитет.

    В целях регламентации работы бюджетного комитета необходимо разработать Положение о бюджетном комитете, в котором должны быть определены цели и функции бюджетного комитета, а также механизм его работы, полномочия и ответственность всех членов бюджетного комитета.

    На последок

    Это далеко не полный перечень всех ошибок, которые допускают российские компании при внедрении технологий бюджетирования.


    Более подробный перечень проблем бюджетирования и способов их решения можно найти в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления" (Серия книг "100% практического бюджетирования")



    Тем не менее здесь собраны наиболее часто встречающиеся ошибки. Даже если устранить хотя бы часть тех ошибок, которые приведены в данном электронном курсе, то отдача от действующей системы бюджетирования несомненно повысится.

    Для наиболее эффективного использования информации, содержащейся в данном электронном курсе, необходимо ознакомить с ней всех менеджеров компании, чтобы они высказали свои замечания и предложения по работе системы бюджетирования, которая в той или иной степени уже действует на предприятии.

    Обобщив данную информацию, необходимо принять решение о внесении изменений в действующую систему бюджетирования, составить план и назначить ответственных.

    Для эффективного внедрения или совершенствования системы бюджетирования, как правило, создают специальную временную рабочую группу (ВРГ).


    Подробно технология постановки бюджетирования описана в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании" (Серия книг "100% практического бюджетирования")



    В состав данной ВРГ должны входить представители всех основных подразделений предприятия. Руководителем ВРГ должен быть представитель финансовой службы (финансовый директор или начальник ПЭО).

    Основные цели и задачи временной рабочей группы по постановке системы бюджетирования:
  • сбор и анализ предложений по совершенствованию системы бюджетирования;
  • анализ действующей системы бюджетирования;
  • разработка комплексного проекта системы бюджетирования;
  • разработка проектов необходимых регламентирующих документов;
  • разработка плана мероприятий по постановке системы бюджетирования;
  • внедрение разработанного проекта системы бюджетирования.

    Внедрение бюджетирования занимает обычно около года. Но это не значит, что процесс постановки и совершенствования на этом останавливается.

    В заключении еще раз следует подчеркнуть, что необходимыми (но не достаточными) условиями успешной постановки бюджетирования являются:
  • участие в работе руководства компании;
  • придание этой работе высокого статуса одной из приоритетных задач совершенствования менеджмента компании.


    Подробнее об участии генерального директора можно прочитать в Книге 6 "Роль генерального директора в бюджетировании" (Серия книг "100% практического бюджетирования")



    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО





    Примечание: более подробно система бюджетирования рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит Александр Карпов.









    Свои комментарии к этому электронному курсу Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данного электронного курса.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному электронному курсу Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на свои вопросы Вы получите в течение нескольких дней с момента их отправки.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".



    Комментарии


    Дорогин Анатолий Юрьевич, Финансовый директор компании "МАБИР", г. Красноярск

    Большинство материалов курса применимы в нашей компании.

    Содержательный уровень - 5 баллов. Понравилось практически все.

    Благодарен Вам за этот курс.


    Шатон Леонид Владимирович, начальник управления компании "ВИС", г. Москва

    Все ОК!

    Спасибо!

    Желаю удачи.



  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru