Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Запись в блоге Александра Карпова "Постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета с размахом"


Электронные курсы > Что может помочь при внедрении бюджетирования и управленческого учета

Электронный курс
"Что может помочь при внедрении бюджетирования и управленческого учета"

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Курс состоит из следующих частей:
  • Введение
  • Часть 1. Статьи, бесплатные электронные курсы и книги
  • Часть 2. CD-решения
  • Часть 3. Программные продукты
  • Часть 4. Семинары-практикумы. Открытые семинары-практикумы
  • Часть 5. Корпоративные семинары-практикумы и интернет-семинары
  • Часть 6. Управленческий консалтинг. Классический консалтинг
  • Часть 7. Экспресс-консалтинг, экспертные консультации и электронное абонентское обслуживание
  • Часть 8. Резюме или с чего же начать

    Введение

    Цель этого электронного курса – рассказать о различных возможностях, которые можно использовать при постановке (или совершенствовании) и автоматизации системы бюджетирования и управленческого учета в компании. В данном курсе эти возможности прежде всего будут предлагаться тем сотрудникам компании, которые войдут в состав временной рабочей группы (ВРГ) по постановке системы бюджетирования и управленческого учета (или реструктуризации уже действующей системы), а также тем, кто будет выполнять функции Заказчика в данном проекте (то есть членам управляющего комитета).

    Не секрет, что многие компании, занимающиеся практической постановкой и автоматизацией бюджетирования и управленческого учета, нуждаются в помощи извне. Собственно говоря, для того чтобы обеспечить необходимой информацией всех, кто занимается практическими вопросами внедрения и использования системы бюджетирования и управленческого учета, и создан данный электронный курс.

    Итак, для того чтобы максимально полно обеспечить запросы нуждающихся в помощи, в рамках данного электронного курса предлагаются различные возможности. Понятно, что для разных компаний нужна разного рода помощь. Кому-то не хватает определенных знаний, кому-то нужно помочь организовать проект по внедрению, для кого-то нужна регулярная (или временная, разовая) методическая поддержка, кому-то нужны программные продукты, методики и т.д. Поэтому в данном электронном курсе будет рассказано о различных вариантах внешней помощи.

    В рамках данного электронного курса будут рассмотрены следующее возможности:
  • статьи, бесплатные электронные курсы и книги;
  • CD-решения и программные продукты:
  • семинары-практикумы:
         - открытые семинары;
         - корпоративные семинары;
         - интернет-семинары;
  • консалтинг:
         - классический консалтинг;
         - экспресс-консалтинг;
         - экспертные консультации;
         - электронное абонентское обслуживание.

    Статьи, бесплатные электронные курсы, книги, CD-решения, программные продукты, семинары-практикумы, консалтинг



    Все эти возможности расположены в порядке увеличения их стоимости. Очевидно, что самый доступный вариант для большинства компаний – это самообучение с помощью различных статей и книг. Большое количество статей и электронных курсов по бюджетированию и управленческому учету можно найти в свободном доступе на этом сайте.

    Для некоторых компаний статей и книг не достаточно. Им нужны более подробные методики и примеры внедрения системы бюджетирования и управленческого учета. В таком случае можно воспользоваться CD-решениями (методиками в электронном формате). CD-решения содержат примеры финансовых моделей и регламентов бюджетирования и управленческого учета, примеры финансовой структуры компании и т.д.

    Очевидно, что в каком бы начальном виде не была разработана финансовая модель бюджетирования и управленческого учета (например, в электронных таблицах), она в будущем должна быть автоматизирована. В рамках данного электронного курса будет рассказано об основных требованиях к информационной системе, предназначенной для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.


    Более подробно о том, как выбирать программный продукт для автоматизации бюджетирования и управленческого учета Вы можете узнать, изучив электронный курс "Как выбрать программу для автоматизации бюджетирования и управленческого учета".




    В таком сложном проекте как постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета большое значение имеет обучение сотрудников компании. Поэтому данному вопросу нужно уделять достаточно внимания. Существуют различные форматы обучения. О них Вы узнаете в соответствующих частях данного электронного курса.

    И наконец, еще одной возможностью являются консультации. Некоторые компании, занимающиеся постановкой бюджетирования и управленческого учета, нуждаются в активной внешней помощи. Им недостаточно книг, методик, программных продуктов и обучения. Им нужны подробные консультации экспертов. В таком случае можно воспользоваться консалтинговыми услугами. Опять-таки, как и в случае с обучением, существуют различные форматы консультаций. О них будет подробно рассказано в последних частях данного электронного курса.

    Итак, в рамках данного электронного курса будут подробно рассмотрены все возможности, которыми могут воспользоваться компании, занимающиеся постановкой и автоматизацией бюджетирования и управленческого учета.


    Часть 1. Статьи, бесплатные электронные курсы и книги

    В этой части курса речь пойдет о статьях, бесплатных электронных курсах и книгах, которые можно использовать при постановке бюджетирования и управленческого учета.

    При реализации проектов по постановке бюджетирования и управленческого учета необходимо придерживаться определенной идеологии и подходов. Для этого нужно выбрать какую-то одну концепцию бюджетирования и управленческого учета.

    Эту концепцию бюджетировании и управленческого учета можно получить из различных источников. Самый доступный из них это статьи и книги. Нужно отметить, что в интернете можно найти большое количество статьей, в которых рассказывается о различных аспектах бюджетирования и управленческого учета.

    Достаточно много статьей и электронных курсов по бюджетированию и управленческому учету можно найти на этом портале. Поэтому Вы можете сразу же приступить к изучению статей и электронных курсов.

    На текущий момент времени можно изучить следующие лектронные курсы (помимо этого):
  • Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления)
  • Как не наступить на бюджетные грабли
  • Технология разработки финансовой модели и составления бюджетов
  • Как выбрать программу для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
  • Технология автоматизации бюджетирования и управленческого учета

    Все-таки более стройную и полную концепцию бюджетировании и управленческого учета можно почерпнуть из книг. Поэтому после ознакомления со статьями и с материалами электронных курсов Вы можете переходить к изучению книг.

    На самом деле может быть выбрана и другая последовательность в использовании различных возможностей, о которых рассказывается в этом электронном курсе (наиболее эффективная стратегия будет представлена в последней части курса).

    Итак, существует очень много книг по бюджетированию и управленческому учету, поэтому нужно ответственно подойти к выбору.

    При выборе книг нужно ориентироваться на следующие критерии:
  • автор книги;
  • содержание книги;
  • стиль изложения;
  • объем книги.

    Очевидно, что полезность книги во многом зависит от того кто ее написал. Если книги пишет теоретик, то вряд ли от нее может быть какая-то практическая польза. Возможно, такие книги и могут быть как-то полезны студентам, чтобы написать реферат или диплом, но от них точно не будет никакого толку для тех, кто занимается практическими вопросами внедрения и использования технологий бюджетирования и управленческого учета в компаниях. Поэтому очень важен практический опыт автора книги.

    Что касается опыта, то важно обратить внимание на то, что опыт может быть разным. Книгу может написать человек, у которого есть реальный практический опыт внедрения бюджетирования и управленческого учета в какой-то одной компании. Автором может быть и такой человек, который имеет опыт внедрения в нескольких компаниях.

    Понятно, что должен быть какой-то баланс между "глубиной" и "шириной". То есть, вряд ли книга будет интересна большому кругу читателей, если в ней пусть даже очень подробно рассмотрен всего лишь какой-то один пример.

    Дело в том, что не существует каких-то стандартных систем бюджетирования и управленческого учета. Даже если компании работают в одной и той же отрасли, то системы бюджетирования и управленческого учета у них все равно будут разными.

    Другая крайность, когда опыт уж очень общий. Такая ситуация возможно в том случае когда книгу написал человек, который проработал во многих компаниях, но ни в одной так и не довел дело до конца. Работая в каждой компании по нескольку месяцев, он мог получить какой-то опыт, но этот опыт, скорее всего, будет поверхностным.

    Таким образом, если подвести итог относительно опыта автора книги, то можно сделать вывод о том, что наиболее удачным (для читателя) является такой вариант, когда автором книги является консультант-практик.

    Опыт такого человека может находиться как раз, так сказать, в золотой середине между "глубиной" и "шириной". То есть с одной стороны человек имеет опыт работы в различных компаниях, а с другой стороны этот опыт является вполне достаточным для того, чтобы его можно было обобщить и сделать полезным для различных компаний.

    Ведь, выполняя консалтинговые проекты, консультанту приходится помогать компаниям создавать работающую систему бюджетирования и управленческого учета.


    Понятно, что полезность книги для читателей зависит не только от автора книги, но и от ее содержания. В книгах по бюджетированию и управленческому учету должны быть описаны методики и технологии, а также практический опыт их внедрения. Причем очень важно, чтобы это был именно отечественный, а не зарубежный опыт.

    Очень хорошо если на страницах книги о практическом опыте будет рассказывать не только автор книги, но и другие эксперты. Желательно чтобы в качестве таких экспертов опять-таки выступали не теоретики, а практики.

    То есть для читателя будет интересно, если свою точку зрения будут высказывать генеральные и финансовые директора, а также руководители и специалисты различных подразделений тех компаний, которые внедрили бюджетирование и управленческий учет.


    Помимо содержания книги также важен стиль изложения. Тем, кому приходилось читать много деловой литературы, знают, что достаточно часто стиль изложения является очень сухим и нудным. Поэтому материалы таких книг очень плохо усваиваются.

    Для того чтобы как-то оживить деловые книги и в частности книги по бюджетированию и управленческому учету можно использовать большое количество реальных практических историй (как положительных, так и не очень), связанных с практическим внедрением и использованием системы бюджетирования и управленческого учета. Такие практические вставки позволяют сделать текст более интересным и воспринимаемым.

    Все знают, что нудные отчеты очень сложно читаются. Поэтому если книга будет похожа на такой сухой отчет, то от нее будет мало практической пользы. Все-таки книга не должна быть сухой инструкцией.

    В тоже время в каждой компании придется разработать систему регламентирующей документации, что можно отнести как раз к тем самым "сухим инструкция"». Примеры таких регламентов можно найти на CD-решениях (подробнее о CD-решениях будет рассказано в следующей части этого курса).

    Ну и наконец, еще одним важным фактором, который нужно учитывать при выборе книг, является их объем. Чтобы там не говорили по поводу того что "краткость – сестра таланта", такую объемную тему как бюджетирование и управленческий учет нельзя подробно изложить на нескольких страницах.

    Поэтому попытка найти полезную книжку объемом в 100 страниц вряд ли может увенчаться успехом.

    Если приводить какие-то примеры, то на текущий момент времени всем вышеперечисленным критериям удовлетворяют следующие книги:
  • "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса";
  • "Постановка и автоматизация управленческого учета";
  • "Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК "ИНТЕГРАЛ";
  • Серия книг "100% практического бюджетирования":
         - Книга 1 "Бюджетирование как инструмент управления";
         - Книга 2 "Регламент системы бюджетирования";
         - Книга 3 "Финансовая модель бюджетирования";
         - Книга 4 "Финансовая структура компании";
         - Книга 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании";
         - Книга 6 "Роль генерального директора в бюджетировании";
         - Книга 7 "Бюджетный комитет компании";
         - Книга 8 "Технология постановки бюджетирования в компании".

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    В книге "Стратегического управление и эффективное развитие бизнеса" достаточно подробно рассмотрен механизм развития компании с созданием проектных групп, что может быть использовано при организации проекта по постановке и автоматизации управленческого учета и бюджетирования.

    В книге "Постановка и автоматизация управленческого учета" достаточно подробно представлены методики управленческого учета и технология внедрения этой подсистемы управления.

    Как известно, система бюджетного управления не сможет эффективно функционировать без отлаженного управленческого учета, т.к. невозможно будет составлять план-фактные отчеты и проводить анализ исполнения бюджетов.

    В серии книг "100% практического бюджетирования" очень подробно рассматривается технология бюджетного управления. Основной упор в этой серии сделан именно на практическое использование бюджетирования для бизнеса.

    В книгах разобраны все актуальные вопросы, касающиеся целей бюджетирования, архитектуры данной системы, финансовой модели и регламента бюджетирования, финансовой структуры компании, функций генерального директора, бюджетного комитета, финансово-экономической службы и остальных подразделений в процессе бюджетного управления. Кроме того, детально рассмотрена технология организации проекта по постановке бюджетирования.

    Во всех этих книгах приведено много примеров из отечественной практики. Своим опытом внедрения управленческого учета и бюджетирования делятся менеджеры и специалисты компаний из стран СНГ. В этих издательских проектах приняло участие более 50 менеджеров и специалистов из различных компаний.

    Среди них Вологодские лесопромышленники, Кентавр Холдинг (Москва), Космическая связь (Москва), Ленинградская областная управляющая электросетевая компания, Омсквинпром, Рембыттехника (Челябинск), Роколор (Москва), Самарский ОРТПЦ, Северсталь-авто, СеверТрансТелеком (Ярославль), Станкоимпорт (Москва), Стройтрансгаз (Москва), Чугуевская топливная аппаратура (Харьковская обл.), Электроприбор (Чебоксары), Эльдорадо-Украина (Киев), Энерджи групп (Москва). Причем большая часть участников данных издательских проектов в той или иной форме воспользовались различными возможностями, о которых идет речь в этом электронном курсе.

    Помимо этих книг, все, кто интересуется практическими аспектами постановки и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, могут воспользоваться бесплатной электронной книгой "Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК "ИНТЕГРАЛ". Эту книгу можно скачать здесь.


    Часть 2. CD-решения

    В этой части курса будут рассмотрены CD-решения, которые могут помочь при постановке бюджетирования и управленческого учета.

    Прежде всего, нужно сразу же обратить внимание на то, что CD-решения – это не программные продукты. У CD-решений и программных продуктов разные цели.


    Целью создания CD-решений является демонстрация примеров реализации той или иной подсистемы управления.
    Целью создания программных продуктов является создание удобного технического инструмента для автоматизации системы управления
    .


    При постановке и совершенствовании системы бюджетирования и управленческого учета рекомендуется ознакомиться со следующими методиками (CD-решениями):
  • CD-решение "Бюджетное управление предприятием" (версия 1.0);
  • CD-решение "Бюджетное управление предприятием" (версия 2.0);
  • CD-решение "Управленческий учет";
  • CD-решение "Стратегическое управление предприятием".

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    CD-решение по бюджетированию должно содержать описание примера построения системы бюджетирования. В этот пример должна входить финансовая модель в электронных таблицах, регламентирующая документация и методические материалы.

    Таким образом, основное предназначение CD-решения по бюджетированию должно заключаться в том, чтобы продемонстрировать пример реализации бюджетной системы.

    Первым этапом проекта по внедрению бюджетирования является постановка задачи. В состав этого этапа может входить создание рабочего макета будущей системы бюджетирования. Так вот, CD-решение по бюджетированию и должно содержать в себе пример описания такого макета системы бюджетирования.

    Естественно, что материалы, содержащиеся на CD-решении по бюджетированию, могут использоваться компаниями при постановке бюджетирования. Ведь глядя на примеры, можно создавать и свою систему бюджетирования. Но при этом нужно понимать, что без грамотной постановки задачи никакое CD-решение и никакой программный продукт не помогут.

    Нужно понимать, что проект по постановке бюджетирования является достаточно сложным и требует тщательной проработки. Наши консультанты не перестают удивляться тому факту, что многие компании действительно считают, что 1-2 недели или даже один день могут как-то существенно изменить состояние дел в сфере бюджетирования.

    Было достаточно много заявок, когда просили очень срочно доставить им CD-решение по бюджетированию. Вот буквально пара дней что-то решает. Бывало и так, что звонили сами генеральные директора и просили доставить им CD-решение как можно быстрее, чтобы завтра они уже начали бюджетировать свою компанию.

    Но ведь на самом деле внедрение бюджетирования достаточно сложный проект. Поэтому такой лихой подход, как правило, приводит к тому, что, получив в руки диск, начинают делать примерно то, что достаточно подробно описано в одной из басен Крылова.

    CD-решение по управленческому учету, должно содержать пример описания системы управленческого учета. На этом CD-решении должен быть представлен пример методики и регламента управленческого учета. Также в состав CD-решения "Управленческий учет" должно входить руководство по постановке и автоматизации управленческого учета в компании и методические материалы.

    Кроме того, желательно чтобы в CD-решению по управленческому учету был представлен пример подробной учетной базы, подготовленной в каком-либо программном продукте. Например, в состав нашего CD-решения по управленческому учету входит база, содержащая подробный пример журнала проводок и настроенных управленческих отчетов.

    Ознакомиться с базой и методикой настройки управленческой отчетности можно с помощью демо-версии программного комплекса "ИНТЕГРАЛ". Для того чтобы у пользователей CD-решения по управленческому учету не возникало проблем с установкой демо-версии, база данных подготовлена в формате MS Access, а не MS SQL Server (эта СУБД используется в рабочей версии программного комплекса "ИНТЕГРАЛ").

    Используя CD-решение по управленческому учету, можно грамотно спланировать и подготовиться к проекту по внедрению и автоматизации управленческого учета в своей компании.

    Итак, основное предназначение CD-решения по управленческому учету должно заключаться в том, чтобы продемонстрировать пример реализации системы управленческого учета. Первым этапом проекта по внедрению управленческого учета является постановка задачи.

    В состав этого этапа может входить создание рабочего макета будущей системы управленческого учета. Так вот, CD-решение по управленческому учету и должно содержать в себе пример описания такого макета системы управленческого учета.

    Естественно, что материалы, содержащиеся на CD-решении "Управленческий учет", могут использоваться компаниями при постановке управленческого учета. Ведь глядя на примеры, можно создавать и свою систему управленческого учета.


    Для чего нужно CD-решение по бюджетировании и управленческому учету сотрудникам финансово-экономической службы, понятно. При этом многие генеральные директора и другие члены бюджетного комитета могут возразить, сказав, что им-то эти методики не нужны, пусть с ними разбирается финансовый директор и его подчиненные.

    Как раз в таком подходе и заключается одна из самых распространенных ошибок генерального директора и остальных топ-менеджеров при внедрении бюджетирования и управленческого учета. Нужно четко понимать, что основным Заказчиком системы бюджетирования и управленческого учета является генеральный, а не финансовый директор. Поэтому генеральный (впрочем, как и финансовый) директор еще до начала проекта должен иметь четкое представление о том, что должно получиться в итоге.

    А поскольку для эффективной реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании должен быть создан управляющий комитет, функции которого как раз может выполнять бюджетный комитет компании, то все его члены, а не только генеральный директор, должны иметь четкое представление о том, что такое система бюджетирования и управленческого учета и что, собственно, должно получиться на выходе проекта.

    Конечно же, четкое представление о результатах проекта должны иметь и непосредственные исполнители, то есть члены ВРГ. CD-решения как раз позволят выработать единое понимание результатов проекта. Правда, необходимо помнить, что материалы, входящие в состав CD-решений, содержат пример, а не готовое решение для каждой компании. Поэтому генеральный директор может дать задание своей финансово-экономической службе изучить материалы, представленные на CD-решениях, и подготовить презентацию с предложениями по проекту внедрения бюджетирования и управленческого учета.

    Таким образом, CD-решения помогут грамотно поставить задачу внедрения бюджетирования и управленческого учета на вашем предприятии.


    CD-решение по стратегическому управлению может использоваться в компаниях при внедрении стратегического менеджмента. Стратегическое управление и бюджетирование очень тесно взаимосвязаны между собой. Более того, для постановки полноценной системы бюджетирования потребуется внедрение механизма реализации проектов развития. Без этого механизма инвестиционное бюджетирование в компании не заработает.

    Таким образом, система стратегического управления позволит отладить бюджетирование стратегических проектов развития. Кроме того, при разработке системы показателей, используемой в бюджетировании, необходимо иметь разработанную и утвержденную стратегию компании.

    Наконец, сама постановка бюджетирования и управленческого учета также является стратегическим проектом развития системы управления компании. Поэтому механизм развития компании с созданием проектных групп, используемый в системе стратегического управления, может быть использован при организации проекта по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

    CD-решение по стратегическому управлению должно содержать примеры результатов стратегического анализа, стратегического планирования, а также механизмов развития, которые должны быть реализованы в рамках системы стратегического управления.


    Помимо упомянутых выше требований к CD-решениям, также необходимо упомянуть о еще двух важных критериях: возможность получения бесплатных консультаций и качество этих консультаций. Понятно, что при изучении различных методик достаточно часто возникает потребность в консультациях. Поэтому, выбирая CD-решения, нужно обращать внимание на то предоставляются ли такие бесплатные консультации пользователям CD-решений. Например, все пользователям наших CD-решений мы предоставляем возможность бесплатных консультаций в течение двух месяцев с момента приобретения CD-решений.

    Помимо наличия бесплатных консультаций нельзя забывать и об их качестве. Поэтому выбирая CD-решения нужно уточнять, кто именно является производителем CD-решений. К сожалению, сейчас есть достаточно много нечестных предпринимателей, которые просто собирают различные материалы в интернете (или просто воруют их у разработчиков), затем упаковывают их в красивые "фантики" и продают как собственный продукт. Естественно, что пользы от таких CD-решений будет мало и, конечно же, у таких продавцов невозможно получить качественные консультации, т.к. они не компетентны.

    Таким образом, к выбору CD-решений также нужно подходить очень ответственно, как и к выбору книг, поскольку от их качества и от качества сопутствующих консультаций будет зависеть эффективность проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, в котором они могут использоваться. Кроме того стоимость CD-решений как правило выше стоимости книг.


    Cкачать презентации CD-решений в формате MS Power Point можно здесь



    Часть 3. Программные продукты

    В этой части курса речь пойдет о программных продуктах, которые могут помочь при постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

    В книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (речь идет о книге 3 из серии "100% практического бюджетирования") описана новая комбинированная стратегия автоматизации бюджетирования. В соответствии с этой стратегией автоматизацию управленческого учета можно начинать гораздо раньше, чем автоматизацию финансово-экономического планирования.

    Это связано с тем, что исправление ошибки, допущенной при автоматизации модели планирования, обойдется компании гораздо дороже, чем исправление ошибки в автоматизации учетной модели.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Поэтому для автоматизации учетной модели сразу же можно использовать специальный программный продукт, который позволяет специалистам по бюджетированию и управленческому учету осуществлять все необходимые настройки учетной модели самостоятельно без помощи программистов. Подробнее об этом можно прочитать в бесплатной электронной книге "Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК "ИНТЕГРАЛ" (ее можно скачать здесь).

    А что касается автоматизации модели планирования, то рекомендуется вначале обкатать ее в формате электронных таблиц и только потом переходить к решению задачи автоматизации.

    К тому же программные продукты, используемые для автоматизации бюджетирования, как правило, содержат в себе менее гибкие конструкторы для настройки модели планирования, чем учета. В этом смысле лучше сначала потренироваться на электронных таблицах.


    Пример реализации модели планирования в электронных таблицах можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием".


    Программный продукт должен позволять вести оперативный управленческий учет с необходимым уровнем детализации. Для этих целей в настраиваемом плане счетов должна быть возможность использовать достаточное количество аналитик по каждому счету (в некоторых программных продуктах, например, в программном комплексе "ИНТЕГРАЛ" можно использовать до 10 аналитик).

    То есть при вводе данных о произошедших хозяйственных операциях (а затем и при построении управленческой отчетности) должна быть возможность задавать значения нескольких справочников (например, продукты/услуги, каналы сбыта, подразделения, сотрудники, затраты, материалы, и т.д.).

    Типовые операции должны позволять упростить ввод данных и сократить время ввода. Если в компании нет специального подразделения, занимающегося вводом данных для управленческого учета, то для построения управленческой отчетности можно использовать бухгалтерские данные.

    При этом, естественно, внешняя учетная политика, степень детализации бухгалтерского учета, а также сроки ввода данных в бухгалтерскую базу должны устраивать руководство компании.

    В таком случае данные из бухгалтерского учета должны импортировать из бухгалтерской программы. Сейчас во многих программах есть такая возможность. Например, в ПК "ИНТЕГРАЛ" есть возможность импортировать данные из типовой конфигурации 1С Бухгалтерия ("семерки" и "восьмерки").

    После импорта можно пользоваться возможностями специального мастера для настройки управленческой отчетности.


    На самом деле способ наполнения управленческой базы данных во многом зависит от выбора концепции управленческого учета. Данный вопрос достаточно подробно рассматривается в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета" и на семинаре-практикуме "Постановка и автоматизации управленческого учета".

    Если компания придерживается первой концепции управленческого учета, когда ведется одна база, то для формирования управленческой отчетности с помощью программного продукта, используемого для управленческого учета, сначала нужно импортировать данные.

    Если используется концепция параллельного ведения внешнего и внутреннего учета, то управленческие данные могут сразу вноситься в управленческую базу.

    В любом случае мастер для настройки управленческой отчетности должен позволять создавать неограниченное количество отчетов. Для каждого управленческого отчета должна быть возможность достаточно быстро настраивать методику учета без привлечения программистов.

    Только для этого нужно обладать соответствующими знаниями, чтобы понимать, как из журнала проводок можно получать необходимую информацию. Проще говоря, нужно понимать, по какому счету и с какими аналитиками нужно сделать запрос оборота или сальдо, чтобы получить требуемую статью управленческого отчета (данный вопрос подробно рассматривается в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета" и на семинаре-практикуме "Постановка и автоматизации управленческого учета").

    К примеру, чтобы получить отчет по суммарной выручке от реализации (без какой-либо детализации), нужно сделать запрос по кредиту счета 90.1 "Выручка".

    Если же нужно представить выручку, скажем, в продуктовом разрезе (или по подразделениям, или по менеджерам, или по регионам и т.д.), то необходимо указать соответствующие аналитики при запросе.

    Естественно, что эти аналитики должны заполняться бухгалтерами при ведении учета, в противном случае данной информации не будет в журнале проводок, и нужный отчет нельзя будет построить.

    Кстати, в такой логике построения отчетов (и их настройке в программном продукте) и заключается универсальность управленческого учета – любой фактический финансово-экономический отчет можно получить через запросы к журналу проводок (конечно же, при условии того, что соответствующая информация вводится в систему) и осуществление математических операций с результатами запросов.

    Например, в результате одного запроса можно получить данные о выручке (суммарные или в разрезе каких-то аналитик), в результате второго – себестоимость, а в результате математической операции (в данном случае вычитания) – валовую прибыль (опять-таки или только суммарную или в разрезе аналитик, например, продуктов).

    Естественно, что руководству компании не нужно детально знать методологию учета и заниматься настройками программного продукта. Но оно должно поставить задачу для настройки программы таким образом, чтобы получать все необходимые управленческие отчеты с нужной степенью детализации.

    Что касается членов ВРГ (по крайней мере, представителей финансово-экономического блока) по постановке бюджетирования и управленческого учета, то они, конечно же, должны обладать соответствующими знаниями, чтобы настроить учетную модель для формирования отчетности, необходимой руководству и другим менеджерам компании.

    Нужно отметить, что некоторые программные продукты, например, ПК "ИНТЕГРАЛ" позволяют очень быстро перестраивать детальные отчеты, построенные с использованием нескольких аналитических срезов.

    Для данных целей используется технология OLAP (On-Line Analytic Processing), которая еще называется многомерным КУБом. Использование многомерного КУБа позволяет представлять построенную управленческую отчетность в различных аналитических разрезах, которые к тому же можно очень быстро менять местами.

    То есть, например, можно анализировать отчеты о продажах в разных разрезах (аналитиках). Если интересуют продажи в разрезе ассортиментных групп, подразделений (или менеджеров по продажам), групп клиентов, регионов и т.д., то многомерный КУБ может очень быстро менять последовательность вывода информации.

    Скажем, можно посмотреть на данные о продажах сначала по продуктам, потом по регионам, потом по подразделениям, а затем сначала по регионам, потом по продуктам, после – по подразделениям.

    Иными словами, первоначально отчет строится один раз, а многомерный КУБ затем позволяет очень быстро, так сказать, менять точку зрения на отчет. Если в учетной базе очень много записей, то построение отчетов может занимать несколько минут или даже десятков минут.


    Посмотреть пример многомерного иерархического КУБа можно в демо-версии ПК "ИНТЕГРАЛ", которую можно скачать здесь.


    Если бы не было КУБа, то любое изменение отчета потребовало бы его полную перестройку, на что тратилось бы такое же время, как и на построение первоначальной версии отчета. КУБ же позволяет обрабатывать информацию практически мгновенно после однократного построения детализированного отчета.

    Помимо скорости обработки данных КУБ удобен тем, что содержит в себе большое количество дополнительных сервисных функций, которые упрощают техническую сторону анализа управленческой отчетности.

    Кроме того, КУБ, используемый в программном продукте, должен позволять работать с многоуровневыми иерархическими справочниками. Например, справочник "Продукты" может быть не линейным, а иерархическим, то есть состоящим из нескольких товарных групп, которые в свою очередь могут делиться на подгруппы и т.д.

    Другие справочники также могут быть иерархическими. При этом если отчет будет строиться даже на основе нескольких иерархических справочниках, КУБ должен позволять просматривать отчеты по папкам справочников и разворачивать их до конечных элементов справочников

    Кстати, именно поэтому специальное приложение, используемое в программном комплексе "ИНТЕГРАЛ", называется "многомерный иерархический КУБ". А многомерным он называется потому, что каждая статья отчета может строиться на нескольких, причем несовпадающих, справочниках. То есть в первой статье отчета может использоваться свой набор справочников, во второй – другой набор и т.д. И эти справочники у разных статей отчетов могут быть разными.

    Кстати, можно использовать возможности КУБа для построения и анализа управленческой отчетности без затрат на приобретение полной конфигурации ПК "ИНТЕГРАЛ". Такие возможности реализованы в конфигурации "OLAP-КУБ для 1С".

    То есть при этом не обязательно вводить учетные данные в модуль "Управленческий учет". Эти данные могут импортироваться из 1С Бухгалтерия. Но при этом нужно отдавать себе отчет в том, что "вертеть" и анализировать в КУБе можно управленческую отчетность, построенную только на основе тех данных, которые есть в 1С.

    Причем эти данные вводятся в 1С в соответствии с внешней управленческой учетной политикой, которая может не устраивать руководство. Кроме того, детализация учетных данных в бухгалтерской базе может быть недостаточной.

    И, наконец, нужно упомянуть о скорости подготовки бухгалтерских данных. Сроки подготовки бухгалтерских отчетов очень часто не соответствуют требованиям руководства компании. Естественно, что анализировать данные в КУБе в таком случае можно будет только после того, как они будут введены в 1С, а потом специальным образом преобразованы для того чтобы их можно выводить в КУБе.

    Импорт данных из 1С необходим не только для того, чтобы воспользоваться возможностями гибкой настройки управленческой отчетности, которые реализованы в ПК "ИНТЕГРАЛ".

    Необходимость импорта обусловливается еще и тем, что данные в 1С хранятся в формате, не пригодном для использования в КУБе. Эти данные сначала нужно преобразовать в специальный формат.


    Более подробно об OLAP-технологии можно прочитать в статье Александра Карпова
    "Построение динамической управленческой отчетности с использованием многомерного OLAP-КУБа"




    Что касается автоматизации финансовой модели планирования, то рано или поздно это все равно нужно будет сделать. Поэтому нельзя останавливаться на решении, подготовленном в формате электронных таблиц. Несмотря на то, что это достаточно гибкий инструмент, позволяющий строить детализированные модели, у него есть ряд существенных недостатков.

    Один из них заключается в трудоемкости внесения изменений в модель. Даже добавление нового продукта, материала, статьи затрат или другой аналитики может занять достаточно длительное время. При этом придется делать проверку того, правильно ли отразилась операция по добавлению новой строки во всех бюджетах, с которыми есть взаимосвязь.

    Использование же программного продукта позволяет осуществлять такие изменения практически безболезненно. Все, что требуется, – добавить новый элемент справочника. Конечно же, если нужно будет сделать какие-то принципиальные изменения в финансовой модели, то данная работа может занять много времени при использовании и электронных таблиц, и программного продукта.

    Второй существенный минус практического использования электронных таблиц – сложность одновременной работы с моделью разными пользователями.

    В том случае, когда для финансового планирования используется программный продукт, работающий с профессиональной СУБД (система управления базой данных), то подобных проблем не возникает.

    Кроме того, при использовании программного продукта гораздо легче обеспечить режим безопасности, поскольку в этом случае существенно проще настроить права доступа.

    Наконец, третьим недостатком использования электронных таблиц для ведения бюджетирования является неудобство сопоставления плановых и фактических данных. Если управленческий учет ведется с использованием программного продукта, а планирование – в электронных таблицах, то после каждого отчетного периода придется осуществлять определенные манипуляции, чтобы построить план-фактные отчеты. Если же использовать программные продукты, то план-фактные отчеты получаются автоматически, что позволяет больше времени уделять их анализу, а не построению.

    Для построения план-фактных отчетов фактическая информация может поступать из разных источников. Часть информации может вноситься вручную. Естественно, что это очень неудобно, но некоторые экономические показатели объектов бюджетирования нижнего уровня порой невозможно получить из финансовой учетной системы.

    Поэтому в программном продукте должна быть предусмотрена такая возможность. На самом деле, в принципе, любую операцию можно с помощью двойной записи отражать в единой базе данных журнала проводок. Но зачастую от такого детального учета отказываются, поскольку он может быть очень дорогостоящим.

    Таким образом, основная часть фактической информации должна браться из учетной базы данных. Причем в этом случае есть два варианта получения фактической информации об исполнении бюджетов.

    Во-первых, можно использовать фактическую информацию из специального модуля предназначенного для ввода фактической управленческой информации. Например, в ПК "ИНТЕГРАЛ" для этих целей используется модуль "Управленческий учет".

    Во-вторых, фактическую информацию можно импортировать из бухгалтерской базы 1С. Только при этом нужно понимать, что в таком случае план-фактные отчеты можно будет построить только с той степенью детализации, с которой ведется бухгалтерский учет.

    Кроме того, учетная политика, используемая при ведении учета, при этом будет бухгалтерская, а не управленческая, которая может использоваться при планировании. Правда, если внешняя учетная политика полностью устраивает руководство компании, то данной проблемы не будет. И наконец, еще одной проблемой может быть то, что план-фактные отчеты в данном случае могут появиться не раньше, чем будут занесены данные в бухгалтерскую базу.

    Более подробно узнать о том, как выбирать программный продукт для автоматизации бюджетирования и управленческого учета Вы можете, изучив электронный курс "Как выбрать программу для автоматизации бюджетирования и управленческого учета".

    Часть 4. Семинары-практикумы. Открытые семинары-практикумы

    В этой части курса речь пойдет о семинарах-практикумах и в частности об открытых семинара-практикумах, обучение на которых может помочь при постановке бюджетирования и управленческого учета.


    Основная причина длительной реализации проектов по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета – сложность быстрого изменения людей.


    Для того чтобы ускорить реализацию проектов, необходимо проводить обучение участников процесса бюджетирования и управленческого учета.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Кстати, обучение рекомендуется проводить еще и до проекта.

    По крайней мере такое обучение желательно пройти будущему руководителю проекта и членам временной рабочей группы по постановке бюджетирования и управленческого учета.

    К сожалению, в большинстве компаний очень мало внимания уделяется обучению сотрудников. Либо это обучение может носить бессистемный, хаотичный характер в том смысле, что в компании может отсутствовать какая-то четкая стратегия обучения сотрудников.

    Данная стратегия должна формироваться с учетом приоритетов в развитии трудовых ресурсов компании. А если нет самой стратегии, то о каком системном подходе к обучению может идти речь?

    Поэтому достаточно часто, особенно в крупных компаниях, просто выполняется план по обучению. Вот нужно за этот год отправить на курсы столько-то человек, чтобы освоить бюджет на обучение, и служба персонала старательно ищет, куда бы и кого направить поучиться.

    Нужно отметить, что с началом кризиса многие предприятия стали абсолютно бездумно резать бюджеты на обучение. То есть раньше они их, особо не задумываясь, осваивали, а теперь, действуя по той же стратегии, режут все подряд.

    Может быть с точки зрения краткосрочной перспективы такое прямолинейное секвестирование бюджета и имеет какой-то смысл (хотя это тоже сомнительно), но однозначно можно сказать, что подобная "экономия" на персонале будет иметь только негативные последствия.

    Естественно речь не идет о том, что нужно тратить деньги на обучение, посылая своих сотрудников на все курсы подряд.

    В компании должна быть четкая стратегия развития системы управления и сотрудников, как одной из важнейших компонент этой самой системы.

    Но поскольку такой стратегии часто нет, то большинство компаний, как говориться, бросает из одной крайности в другую: то посылают сотрудников почти на все подряд курсы, то вообще запрещают всем проходить обучение.

    Никакой практической пользы для компаний, придерживающихся такого подхода, нет ни в одном, ни в другом случае. Любое обучение должно проходить системно. Только в таком случае обучение может принести реальную пользу для компании.

    Окрытые семинары-практикумы

    Наиболее популярной формой обучения является проведение открытых семинаров-практикумов, в которых принимают участие представители разных компаний. Это позволяет не только получить все необходимые знания от лектора, но и пообщаться со своими коллегами из других компаний.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Открытые семинары-практикумы предусматривают участие представителей разных компаний. Как показала практика, на открытые семинары приезжают либо представители тех компаний, которые только собираются внедрять бюджетирование и управленческий учет, либо те, кто уже практически внедрил эту систему.

    В первом случае можно сказать, что "ездят на разведку", чтобы как-то подготовиться к предстоящей работе по постановке бюджетирования и управленческого учета, а во втором – посмотреть, "что в мире нового", чтобы убедиться в том, что все сделали правильно, или, наоборот, понять, что необходимо улучшить в действующей системе бюджетирования и управленческого учета.

    Нужно отметить, что, как правило, открытые семинары по бюджетированию и управленческому учету посещают топ-менеджеры только небольших компаний.

    Руководители средних или тем более крупных компаний если и принимают участие в обучении, то чаще всего это происходит в формате корпоративного семинара. На самом деле не так важна форма участия, как результат.

    К сожалению, даже если проводится корпоративный семинар на территории Заказчика, то и в этом случае топ-менеджеры редкие "гости" на таком мероприятии.

    В открытых семинарах, как правило, принимает участие один или несколько сотрудников, что позволяет компании продолжать выполнять соответствующие функции силами тех сотрудников, которые остаются в компании на период обучения.

    Правда, если компания небольшая, то получается, что сотрудник, направленный на обучение, практически полностью выпадает из рабочего процесса.

    Минусом открытых семинаров является то, что обучение проходит только один или несколько сотрудников, а большая часть остается за рамками семинара. Хотя в некоторых компаниях принят такой регламент обучения.

    Если сотрудник направляется на какой-то семинар, то после завершения он обязан провести презентацию для всех заинтересованных лиц. На такой презентации нужно рассказать о самых основных моментах, на которые необходимо обратить внимание.

    Итогом таких презентаций должно быть принятие решения об использовании новых полученных знаний. То есть обсуждаются практические вопросы применения новых для компании методик и технологий.

    Хотя в некоторых случаях, когда в компании уже действует определенная система бюджетирования и управленческого учета, итогом проведения таких презентаций могут быть выводы о том, насколько эффективно работает существующая система бюджетного управления и управленческого учета.

    Поэтому после презентации могут быть приняты решения о корректировке действующей системы бюджетирования и управленческого учета.

    Несомненным плюсом открытых семинаров является возможность пообщаться со своими коллегами из других компаний. Ведь при проведении открытых семинаров участвуют компании, в которых в разной степени развита система бюджетирования и управленческого учета.

    Какие-то проблемы удалось решить, а что-то еще требует доработки. Поэтому, общаясь со своими коллегами, можно почерпнуть кое-что интересное из того, что можно было бы применить и для своей компании.

    Одна из самых распространенных ошибок (неправильная постановка задачи) приводит к заблуждению не только при выборе методик и программных продуктов, но и при определении стратегии обучения сотрудников компании.

    Частенько директора, которые отправляют своих сотрудников на обучение, рассуждают примерно так: "Вот мои сотрудники сейчас съездят на семинар, потом вернутся, и через пару недель (или месяцев) будет у нас бюджетирование и управленческий учет".

    Естественно, что такого чуда произойти не может. Нужно четко представлять себе реальные возможности подобного рода обучения. Да, несомненно, есть польза от открытых семинаров, и она заключается в подготовке отдельных специалистов компании. Но семинар – это не консалтинговый проект.

    Действительно, обученные специалисты могут более эффективно реализовать проект по постановке бюджетирования и управленческого учета, но это займет немало времени. То есть прохождение обучения на открытых семинарах позволит компании сэкономить время на внедрении бюджетирования и управленческого учета, поскольку сотрудники компании будут знать, что делать и как.

    Но все равно руководство компании должно четко понимать, что проект не может занимать пару недель или месяцев, даже если всех сотрудников компании отправить на открытый семинар или заказать проведение корпоративного семинара.

    При выборе конкретного семинара, который вы (или сотрудники вашей компании) планируете посетить, нужно помнить, что самым важным критерием выбора должен быть лектор, который проводит семинар. Точнее говоря, его практический опыт и опыт проведения семинаров.

    Наверное, не нужно объяснять, что это две совершенно разные позиции. Сам лектор может обладать глубокими знаниями по теме семинара, но если он не умеет просто и понятно рассказывать, то пользы от семинара будет мало. Ведь вы же едете обучаться, а не приглашаете лектора для выполнения какой-то экспертной работы.

    И наоборот, есть люди, которые умеют очень хорошо рассказывать, но проблема в том, что они могут не достаточно хорошо разбираться в содержании семинара. Поэтому при выборе лектора нужно обращать внимание и на его практический опыт внедрения системы бюджетирования и управленческого учета, и на опыт проведения семинаров.

    Кстати, с выбором семинара могут быть проблемы, когда эту работу выполняют формально. Например, в некоторых компаниях чуть ли ни основным критерием считают наличие у компании, занимающейся организацией семинаров, лицензии на обучение. Но данный вид деятельности не требует лицензирования. Это же не аудит.

    Лицензию обычно получают для того, чтобы освободиться от НДС. А ведь простейшая цепочка рассуждений показывает, что наличие лицензии, с неформальной точки зрения, может ничего не значить.

    Не секрет, что сейчас многие лекторы читают свои семинары от разных компаний. Так вот, если один и тот же лектор проводит семинар от двух компаний, то при этом может возникнуть следующая ситуация. Первая из них десять лет работает на рынке, у нее все стены лицензиями и сертификатами обклеены. Вторая – открылась месяц назад. Лектор – один и тот же, проводит один и тот же семинар. В чем разница для слушателя?

    С точки зрения содержательной ценности – никакой, а с точки зрения цены – если вы обратитесь в первую компанию, то можете заплатить на несколько десятков процентов больше. Так за что вы платите? За обучение или за бумажку под названием "лицензия"?

    Еще одним критерием, который можно использовать при выборе конкретного семинара, является то, как проходит семинар и какие дополнительные возможности предоставляются участникам семинара.

    В частности, например, на наших семинарах, помимо рассказа о методиках бюджетирования и управленческого учета и примеров реализации этой системы в других компаниях, участники семинара сразу же пытаются применить полученные знания к своей компании.

    Конкретно это выражается в том, что участники в ходе семинара готовятся к проекту по постановке/реструктуризации системы бюджетирования и управленческого учета, формируя документ под названием "Концепция бюджетирования и управленческого учета".

    Очевидно, что за несколько дней, в течение которых проходит семинар, невозможно качественно подготовить такой документ. Поэтому все участники семинара имеют возможность в течение месяца бесплатно консультироваться по доработке концепции бюджетирования и управленческого учета. То есть семинар такого типа имеет ярко выраженную практическую направленность.

    Такая модель проведения семинара и последующая поддержка позволяет генеральным директорам проконтролировать эффективность обучения сотрудников компании, направленных на семинар. Ведь при этом топ-менеджеры компании видят пусть даже не очень большой, но реальный результат.

    К сожалению, нужно отметить, что не редки случаи, когда обучение на открытых семинарах не дает вообще никакой практической пользы, в том числе и потому, что нет какого-то четкого регламента обучения.

    То есть, например, генеральный директор направляет своего сотрудника(ов) на семинар (или они сами проявляют инициативу), а после завершения семинара ничего не происходит.

    Участники семинара даже перед генеральным директором не отчитываются и не устраивают никаких внутрикорпоративных презентаций основных результатов семинара, которые можно было бы использовать на практике.

    Когда наша команда консультантов выполняла консалтинговый проект по постановке бюджетирования в одной компании, то финансовый директор рассказывала, что еще полгода назад сотрудницу их компании направляли на открытый семинар по бюджетированию в Москву на целую неделю.

    Мы поинтересовались, каковы были результаты, какие материалы с собой привезла участница семинара. В ответ услышали, что она привезла только книгу ведущего семинар. Для нас было странно услышать такой ответ, ведь семинар проходил целую неделю.

    Наверняка участникам раздавались методические материалы на бумажных или электронных носителях. В любом случае финансовому директору нужно было бы проявить гораздо больше интереса к такому событию.

    Как оказалось, генеральный директор вообще об этом не знал или забыл. Естественно, что такая стратегия обучения не даст никаких положительных результатов для компании.

    Есть еще один важный фактор, который нужно учитывать при выборе семинара, - отзывы о проведенных семинарах-практикумах.

    Сейчас на многих сайтах есть отзывы участников прошедних семинаров. Причем для удобства отзывы могут быть структурированы по регионам и по отраслям. То есть можно посмотреть отзывы участников, работающих в определенных регионах или отраслях.

    Если отзывов нет, то либо в компании, проводящей семинары, маркетинговая функцция не налажена, либо семинар настолько плохой, что не удалось собрать ни одного положительного отзыва, либо семинар новый, т.е. не обкатанный.

    Наличие положительных отзывов конечно же ничего не гарантирует, но кто мешает связаться с участниками прошедних семинаров. Даже если не указаны имена, то наверняка указаны названия компаний и должности. По названию компании можно найти телефоны (в поисковой системе), а уж по телефонам связаться с кем нужно.

    Только при этом нужно учесть один момент: тот кто участвовал в семинаре может уже не работать в той компании. Ведь он мог принимать участие несколько лет назад, особенно если семинар проводится уже не один год.


    Таким образом, подводя итоги, можно сделать вывод о том, что участие в открытых семинарах может быть достаточно эффективным инструментом обучения сотрудников компании.

    Но для этого необходимо соответствующим образом организовать работу по выбору семинаров и последующему контролю пройденного сотрудниками обучения.


    Расписание открытых семинаров-практикумов




    Часть 5. Корпоративные семинары-практикумы и интернет-семинары

    В этой части курса речь пойдет о корпоративных семинарах-практикумах и интернет-семинарах, обучение на которых может помочь при постановке бюджетирования и управленческого учета.

    Корпоративные семинары-практикумы


    Корпоративные семинары-практикумы выгодно отличаются от открытых тем, что позволяют за фиксированную сумму (без учета стоимости раздаточных материалов) обучать большое количество сотрудников компании, а также более глубоко погружаться в проблемы компании в ходе обучения.


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Кроме того, в ходе корпоративных семинаров можно устраивать обсуждение текущей ситуации. При этом такое обсуждение будет отличаться от обычного совещания тем, что оно ведется профессиональным специалистом, незаинтересованным в проталкивании мнения какого-то конкретного сотрудника или отдела компании.

    Если рассмотреть основные причины, по которым заказывают корпоративные семинары, то они во многом похожи на те, которые влияют на принятие решения о направлении некоторых сотрудников на открытые семинары.

    Правда, в нашей практике были и такие случаи, когда корпоративный семинар заказывали в ходе реализации проекта по постановке и автоматизации бюджетирования, выполняемого собственным силами без привлечения консультантов.

    В таких случаях финансовые директора объясняли подобное решение тем, что требуется повысить знания сразу большому количеству сотрудников, поэтому гораздо выгоднее заказать корпоративное обучение.

    Кроме того, формат проведения корпоративных семинаров позволяет сразу же проводить обсуждения и оценивать, как получаемые знания можно применить для компании.

    При организации корпоративных семинаров очень важно обратить внимание на одно существенное отличие по сравнению с открытыми семинарами.

    На открытые семинары сотрудники компании, как правило, идут по собственному желанию. Порой им приходится долго упрашивать руководство компании, чтобы их отпустили на семинар. В случае же корпоративного семинара большинство сотрудников компании идут на обучение, так сказать, в добровольно-принудительном порядке.

    Поэтому очень важно для успешного проведения корпоративного семинара, чтобы в нем принимали участие топ-менеджеры компании. В противном случае люди будут просто "досиживать", не принимая никакого активного участия в семинаре.

    Когда мы проводили корпоративный семинар в одной достаточно крупной компании (лидере в своей отрасли), то как раз получилась именно такая ситуация. Перед тем как заказать корпоративный семинар, финансовый директор и начальник ПЭО этой компании сначала были у нас на открытом семинаре, а затем им удалось уговорить руководство, чтобы провели и корпоративный семинар в их компании.

    Поначалу у нас сложилось впечатление, что компания достаточно серьезно готовится к данному мероприятию. Исполнительный директор пригласил нас за несколько дней до семинара на встречу, чтобы обсудить основные моменты, на которые нужно будет обратить внимание на семинаре.

    Кроме того, чтобы не отвлекаться на текущие дела, для проведения семинара специально были выбраны выходные дни. Поэтому у нас сложилось мнение, что в данном случае все будет хорошо, потому что основной Заказчик работы проявляет большую заинтересованность.

    Но потом произошло следующее. Примерно через полчаса после начала семинара исполнительному директору позвонили на мобильник. Он встал и сказал, что ему нужно отлучиться минут на сорок. Но он так и не вернулся на семинар.

    Естественно, что большинство участников семинара расценило этот шаг так, что на самом деле данный семинар и система бюджетирования и управленческого учета для руководства компании не имеют большого значения.

    Поэтому, естественно, семинар прошел крайне неэффективно для этой компании. Правда, не смотря на это, данная компания через год пригласила нас для проведения корпоративного семинары для руководителей и специалистов финансовых служб филиалов, которых было около сорока. Этот семинар прошел уже гораздо более эффективно.

    Кстати, справедливости ради нужно отметить, что корпоративный семинар по бюджетированию и управленческому учету может пройти достаточно эффективно и без топ-мнеджеров. Когда мы проводили семинар на крупном металлургическом комбинате, было примерно 40 участников, и всем им было достаточно интересно.

    Основной причиной интереса было то, что все они были сотрудниками финансово-экономических подразделений. То есть изначально ставилась задача провести корпоративный семинар именно для сотрудников финансово-экономических подразделений.

    А в такой ситуации, действительно, не требуется участия топ-менеджеров, поскольку семинар проводился именно для заинтересованных лиц (для финансово-экономической службы). Но если участниками корпоративного семинара являются не только представители финансовой службы, а также и сотрудники других подразделений, то присутствие на семинаре топ-менеджеров, в том числе генерального директора, является обязательным.

    При выборе конкретного корпоративного семинара нужно придерживаться тех же правил, что и в случае с открытыми семинарами. То есть в первую очередь нужно ориентироваться на практический опыт лектора по постановке бюджетирования и управленческого учета, а также на опыт проведения семинаров.

    Когда нас приглашают для проведения корпоративного семинара, мы обычно стараемся выяснить, кто конкретно в компании был инициатором такого обращения. Это нужно для двух целей: чтобы оценить эффективность различных каналов продвижения и чтобы понять, кто же в компании является заинтересованным лицом, то есть с кем нужно согласовать план проведения семинара.

    Как это ни странно, но иногда приходится сталкиваться с такой ситуацией, что мы не можем найти ответа на этот вопрос. Когда проводили семинар в одном достаточно крупном холдинге (занимает второе место в своей отрасли), то наши попытки найти инициатора привели к замкнутому кругу.

    Финансово-экономический блок кивал на службу персонала, а те – наоборот. Этот пример показывает, что на самом деле данный семинар, можно сказать, возник спонтанно, и как именно осуществлялся выбор лектора – непонятно.

    Нужно обратить внимание на одну очень распространенную ошибку, которую допускают при организации корпоративного семинара в компании. Данная ошибка опять-таки связана с неправильной постановкой задачи.


    Почему-то достаточно часто путают проведение корпоративного семинара с презентацией результатов выполненного консалтингового проекта..


    То есть считается, что лектор, проводящий семинар, уже очень подробно знает компанию, он провел анализ ее деятельности, разработал проект будущей системы бюджетирования и управленческого учета и в ходе семинара презентует полученные результаты. Но ведь чудес не бывает.

    Нужно четко осознавать, какую услугу вы заказываете и что в рамках данной услуги можно получить. Поэтому при заказе корпоративного семинара нужно иметь в виду, что возможны различные модели его проведения.

    В рамках так называемой базовой модели проводится курс по уже разработанной программе. Конечно же, в ходе корпоративного семинара обсуждаются проблемы конкретной компании, но тем не менее в данном случае нельзя сказать, что семинар разработан непосредственно под компанию.

    Если же выбрать вариант специализированной модели, то в этом случае, действительно, перед проведением семинара разрабатывается специализированный курс для конкретной компании.

    Только нужно понимать, что подготовка к проведению корпоративного семинара по специализированной модели займет больше времени, т.к. нужно будет провести экспресс-обследование компании и разработать специальный курс. Кроме того, такой вариант будет дороже стоить.

    Интернет-семинары

    Интернет-семинары – это одна из возможных моделей проведения дистанционного обучения.

    Несомненным преимуществом интернет-обучения является то, что оно не требует жесткой привязки к датам проведения, как в случае с открытыми или корпоративными семинарами. Кроме того, в ходе интернет-обучения можно более глубоко погрузиться в тему.

    Конечно же, для более эффективного обучения в рамках интернет-семинара предполагается практическая работа, связанная с компанией, в которой работает участник семинара.

    Следует отметить, что, обучаясь в интернет-семинаре, участник не только знакомится с методиками, но в то же время выполняет ряд практических заданий.

    То есть участникам интернет-семинара приходится отвечать на вопросы, самим задавать вопросы, находить решения в предлагаемых практических ситуациях (кейсах), собирать информацию для анализа действующей системы бюджетирования и управленческого учета (или ее элементов), а также формировать проект Концепции новой системы бюджетирования и управленческого учета.

    Существует определенная система оценки каждого участника интернет-семинара. Кстати, оценки, выставляемые участникам интернет-семинара, руководство компании может использовать для того, чтобы понять, насколько хорошо подготовлены его сотрудники к выполнению своих функций в процессе бюджетирования и управленческого учета.

    Следует отметить, что оценки выставляются не только за правильные ответы, но и за четкое соблюдение графика обучения. Ведь для эффективной работы системы бюджетирования и управленческого учета сотрудники финансово-экономической службы должны быть не только хорошими методологами, но и менеджерами.

    Поэтому если участник семинара будет получать плохие оценки именно за ответы, значит, ему необходимо повысить уровень своих знаний, а если за срывы сроков отправки заданий – значит, ему необходимо подтянуть уровень организации. То есть по результатам интернет-семинара можно делать выводы о том, какова должна быть дальнейшая стратегия обучения сотрудников.

    Ведь если они график обучения не смогли выполнить, то и в процессе бюджетирования и управленческого учета не смогут обеспечить выполнения графика подачи документов и подготовки бюджетов.

    Только теперь за срывы сроков им не будут выставляться плохие оценки. Теперь им будут начисляться штрафы в соответствии с Положением о бюджетировании и Положением об управленческом учете.

    Желательно чтобы интернет-семинары помимо методических материалов также поддерживались книгами. В таком случае обучение будет проходить наиболее эффективно.

    Например, наш интернет-семинар по бюджетированию содержит восемь заданий по основным разделам системы бюджетного управления. Названия разделов (и заданий) полностью соответствуют названиям серии "100% практического бюджетирования".

    А интернет-семинар по управленческому учету содержит семь заданий по основным разделам системы управленческого учета. Названия разделов (и заданий) полностью соответствуют названиям разделов книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    При этом есть несколько типов заданий с разным уровнем сложности. Часть заданий связана с тематикой бюджетирования и управленческого учета без привязки к конкретной компании, а некоторые задания непосредственно связаны с постановкой бюджетирования и управленческого учета в компании, сотрудник которой проходит интернет-обучение.

    Помимо заданий, участникам интернет-семинара, естественно, предоставляются необходимые методические материалы. Кроме того, при прохождении интернет-обучения участникам рекомендуется знакомиться с соответствующими главами книг из серии "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Поэтому интернет-семинары являются, по сути дела, более интенсивным и углубленным курсом по сравнению, например, с открытыми семинарами. Все методические материалы и задания отправляются участникам по электронной почте.


    Помимо классических интернет-семинаров существуют экспресс интернет-семинары, которые в большей степени нацелены на самообразование и саморазвитие частных лиц, а не компаний. Стоимость такого варианта обучения вполне доступна для большинства специалистов.

    Часть 6. Управленческий консалтинг. Классический консалтинг

    В этой части курса речь пойдет о классическом консалтинге, которым можно воспользоваться при постановке бюджетирования и управленческого учета.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Для некоторых компаний недостаточно получить в свое распоряжение методики бюджетирования и управленческого учета и/или пройти обучение.

    Таким компаниям требуются консультации и организационная помощь при внедрении бюджетного управления и управленческого учета. Естественно, что могут быть различные формы консультаций.

    Наиболее распространенными форматами консалтинга являются:
  • классический консалтинг;
  • экспресс-консалтинг;
  • экспертные консультации;
  • электронное абонентское обслуживание.

    Классический консалтинг

    Такое название, естественно, не является каким-то общепринятым. В данном случае под классическим консалтингом подразумевается наиболее распространенный способ взаимодействия консультантов с Заказчиком.

    На практике подобные ситуации встречаются очень часто. Заказчик обращается к консультантам с конкретными проблемами, а консультанты предлагают Заказчику способ решения. Как правило, для решения проблем Заказчика предлагается организация консалтингового проекта, в рамках которого совместная рабочая группа выполняет заранее согласованный план работ.

    При привлечении консультантов важно помнить несколько правил. Первое правило связано с основной ролью консультантов в проекте. Если речь идет не о какой-то исследовательской работе (например, маркетинговые исследования), а о внедрении определенной подсистемы управления (например, бюджетирования и управленческого учета), то основной задачей консультанта является обучение в широком смысле этого слова.

    Помимо корпоративных семинаров и рабочих встреч, которые обязательно должны проводиться в рамках проекта, необходимо выработать определенные практические навыки у сотрудников компании Заказчика.

    Лучше всего это можно сделать, если вовлечь в проект самого Заказчика. Если всю работу в проекте будут выполнять только консультанты, то проект может завершиться лишь подготовкой отчета. Хотя на самом деле при правильной работе консультантов – не только отчета.

    Консультанты в ходе проекта могут разработать финансовую модель бюджетирования и управленческого учета и все необходимые регламентирующие документы, но все это может остаться только на бумаге и в файлах электронных таблиц. На самом деле это тоже результат, но он является промежуточным, а не конечным, и это нужно четко понимать.

    Итак, если консалтинговый проект выполняется в режиме классического, а не экспресс-консалтинга, то после завершения проекта и ухода консультантов система должна работать, а это значит, что сотрудники компании должны научиться выполнять новые функции.

    Если же выполнение этих функций будут поддерживать консультанты в ходе проекта, то это значит, что на самом деле они не консультанты, а сотрудники компании. И после завершения проекта никто в компании не будет в состоянии продолжать выполнять те функции, которые выполняли консультанты.

    Таким образом, консультанты при реализации консалтингового проекта должны выполнять роль главного методолога и организатора проекта. То есть консультанты, помимо методического аспекта, должны большое внимание уделять и организационной составляющей.

    Кстати, следует отметить, что достаточно часто именно это и нужно Заказчику, поскольку у него уже могут быть достаточно хорошие специалисты. Но из-за того, что в компании низкий уровень организации процессов и проектов, потенциал имеющихся специалистов используется не в полной мере.

    Итак, прежде всего, нужно правильно понимать, в чем действительно должна заключаться роль консультантов в проекте. Для того чтобы сделать выбор конкретных консультантов, естественно, нужно ориентироваться на их опыт и стоимость.

    Что касается опыта, то все-таки нужно ориентироваться именно на опыт консультантов, а не компании, в которой они сейчас работают. Естественно, что никто не оспаривает успешный опыт крупнейших консалтинговых компаний с мировым именем.

    Но тем не менее необходимо смотреть на реальный опыт именно тех консультантов, которые будут выполнять проект. Если для реализации консалтингового проекта предполагается привлечь компании, являющиеся мировыми лидерами на консалтинговом рынке, но при этом консультантами будут те, кто работает в этой компании совсем недавно (причем это одно из первых мест их работы), то получается, что они будут обучаться на компании Заказчика, и при этом Заказчик им заплатит очень большую сумму.

    В этой части курса обязательно нужно сказать о том, как формируется стоимость консалтинговых проектов. Принципы ценообразования в консалтинге на самом деле достаточно просты. Конечно же, существуют вариации, но по-крупному принцип один.

    Самым существенным фактором при формировании цены является стоимость трудовых ресурсов, то есть рыночные ставки консультантов. В этом смысле можно рекомендовать всем, кто рассчитывает на серьезную помощь от консультантов, в течение нескольких месяцев заранее морально подготовиться к тому, сколько это может стоить.

    Распространенной ошибкой многих компаний является то, что они начинают сравнивать стоимость консалтингового проекта с заработной платой специалистов, работающих в компании.

    После того как консультанты подготовят коммерческое предложение, сумма за консультационные услуги делится на количество консультантов, которых планируется задействовать в проекте, и на количество месяцев реализации проекта.

    Затем полученное значение сравнивается со средней зарплатой сотрудников, работающих в финансово-экономической службе компании.

    Достаточно часто после такого сравнения руководство компании делает вывод о том, что консультанты очень сильно завысили стоимость проекта.

    Работая на консалтинговом рынке с 1995 года, мы не перестаем удивляться искренней наивности многих компаний, которые считают, что стоимость, например, трехмесячного консалтингового проекта с привлечением московской компании может стоить несколько десятков тысяч рублей.

    Прикинуть стоимость такого проекта на самом деле достаточно просто. Если в проекте предполагается участие, скажем, трех консультантов, то это значит, что стоимость составит примерно 800-900 тыс. руб. Расчет выглядит примерно так.

    Средняя рыночная ставка одного консультанта 75-85 тыс. руб. в месяц, если речь идет не о какой-то уникальной работе, требующей привлечения очень высокооплачиваемых экспертов, а о таком проекте, как постановка бюджетирования и управленческого учета.

    Затем умножаем эту сумму на 3 (кол-во консультантов), получаем 225-255 тыс. руб. в месяц. Теперь умножаем на продолжительность консалтингового проекта (в нашем примере 3 месяца) и получаем 810-918 тыс. Откуда взялась такая сумма?

    Все просто – добавлены накладные расходы. В данном примере они составили 20%. И это действительно считается нормальными ставками. А вот дальше уже нужно прикидывать, за какой уровень накладных расходов нужно платить.

    На самом деле на увеличение стоимости влияют не только накладные расходы, но и известность бренда компании. Если вашей компании нужны обязательно консультанты из крупнейшей международной консалтинговой фирмы и/или той, у которой офис находится в центре Москвы, то уровень накладных расходов (включая стоимость бренда) может измеряться сотнями процентов.

    А теперь подумайте, за что вы платите? Что нужно вашей компании? Реальная помощь консультантов или сам факт того, что вы пригласили очень дорогих консультантов? Несомненно, у крупнейших мировых консалтинговых компаний есть богатый опыт, но разрыв в стоимости получается просто огромным.

    На самом деле, конечно же, все зависит от задач, которые нужно решить вашей компании. Если предстоит решить какую-то действительно уникальную и сложную задачу, то, пожалуй, в этом случае действительно стоит задуматься о привлечении очень профессиональной, а значит, и дорогой консалтинговой компании.

    Но если вам нужно решить какую-то более-менее технологическую задачу, например, такую, как постановка бюджетирования и управленческого учета, то стоит ли в этом случае переплачивать в разы, а то и в десятки раз? Естественно, что в каждом проекте могут быть свои особенности, но эти особенности не стоят очень больших денег.

    Те компании, для которых и указанная выше сумма – большие деньги, могут воспользоваться услугой экспресс-консалтинга. Данный вид услуг действительно позволяет уменьшить стоимость работы консультантов, при этом не снизив качество их работы. Подробно об этом будет рассказано в следующей части курса.

    Но только в этом случае нужно понимать, что время работы консультантов будет гораздо меньше всего времени реализации проекта. Чудес не бывает.


    Стоимость консалтингового проекта можно уменьшить только одним путем – уменьшением времени работы консультантов
    .

    Поэтому в случае экспресс-консалтинга консультанты активно работают только на первом этапе проекта. На втором этапе консультантов можно либо вообще не привлекать, либо привлекать для того, чтобы они, так сказать, "приглядывали" за проектом. Для этого можно воспользоваться, например, такой услугой как экспертные консультации.

    В завершении рассмотрения различных аспектов классического консалтинга нужно обратить внимание на один из самых важных факторов, которые необходимо учитывать при выборе консультантов.

    Естественно, речь идет об опыте консультантов. Дело в том, что сейчас вместе с ростом консалтингового рынка наблюдается не очень хорошая тенденция увеличения числа непрофессиональных консультантов.

    Можно сказать, что управленческими консультантами себя объявляют все, кому не лень. Самым большим "поставщиком" управленческих консультантов является ИТ-сектор. Мы не перестаем удивляться тому, как еще вчерашний ИТишник, обучавший клиентов "кнопки нажимать", работая с каким-нибудь программным продуктом, сегодня вдруг объявляет себя консультантом по управлению.

    К нам достаточно часто обращаются за помощью такие вот "консультанты". Заполучив всеми правдами, а скорее неправдами, клиента, они понимают, что сами-то сделать проект качественно не могут, поэтому и начинают в спешке искать того, кто бы смог это сделать.

    Помимо отдельных ИТишников стали появляться целые "консалтинговые" компании, которые совсем недавно занимались разработкой и/или продажей программных продуктов. Теперь вдруг выясняется, что оказывается они не ИТ-специалисты, а управленческие консультанты.

    Наверное, не нужно очень подробно объяснять, почему происходят такие удивительные "превращения". Все очень просто. Если назваться консультантом и заявлять, что оказываешь консалтинговые услуги, то с клиента можно больше денег содрать.

    Мы сами несколько раз видели, как работают такие "консалтинговые" компании. Получив с клиента достаточно большую сумму за консалтинговый проект, они на самом деле занимаются настройкой программного продукта.

    Причем поскольку они ИТишники, а не консультанты, то они работают по принципу "чего изволите". Клиент-то сам порой не знает, что ему нужно и как, а эти компании работают так: "Вот вы скажите, какие вы хотите иметь бюджеты и другие управленческие отчеты, а мы настроим это в нашем программном продукте".

    То есть, по сути, они выполняют роль ИТ-секретарш, но берут за это вполне приличные деньги, как за консалтинговый проект. Поэтому, когда заказываете работу консультантам, прежде всего убедитесь, что вы выбрали действительно управленческих консультантов, а не ИТ-специалистов.

    Мы ни в коем случае не хотим сказать, что умение "кнопки нажимать" – абсолютно ненужная работа и что она ничего не стоит. Это тоже нужно уметь делать, но стоимость такой работы должна быть существенно ниже, чем стоимость управленческого консалтинга.

    Поэтому при реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета с привлечением внешних сил нужно четко понимать, каких консультантов вы привлекаете и сколько они реально могут стоить.


    Узнать более подробную информацию о подходах, используемых при реализации консалтинговых проектов, можно на в разделе "Классический консалтинг"



    Часть 7. Экспресс-консалтинг, экспертные консультации и электронное абонентское обслуживание

    В этой части курса речь пойдет об экспресс-консалтинге, экспертных консультациях и электронном абонентском обслуживании, которыми можно воспользоваться при постановке бюджетирования и управленческого учета.

    Экспресс-консалтинг

    На практике достаточно часто бывают такие случаи, когда руководитель компании не имеет четкого представления о том, какой должна быть система бюджетирования и управленческого учета в его компании и насколько сложной она должна быть.

    Естественно, что общее представление есть у всех, но помимо такой размытой картинки должна быть конкретика. Кстати, отсутствие четкого представления во многих случаях приводит к непониманию сложности и масштабности такой задачи, как постановка бюджетирования и управленческого учета.

    Так вот, для того чтобы и руководство компании, и остальные менеджеры смогли "посмотреть" на будущую систему бюджетирования и управленческого учета, для начала можно создать ее рабочий макет.

    Данный проект еще полезен тем, что он позволит создать в компании единое понимание того, какой должна быть система бюджетирования и управленческого учета.

    Кроме того, это позволит оценить необходимые ресурсы для полноценного внедрения и дальнейшего поддержания в работоспособном состоянии системы бюджетирования и управленческого учета.

    Да и контроль выполнения проекта членам бюджетного комитета будет гораздо легче осуществлять, когда заранее будет известно, что же должно получиться в результате.

    Таким образом, при реализации подобного типа проектов большая часть работ выполняется консультантами. Естественно, что от компании потребуется предоставление определенной информации о ее деятельности.

    Ведь в задачу консультантов при реализации таких проектов входит оперативная разработка макета будущей системы бюджетирования и управленческого учета. В состав этого макета входит рабочая финансовая модель, заполненная тестовыми цифрами, а также проект регламентирующей документации (Положение о бюджетировании и управленческом учете).

    На самом деле цифры в бюджетах могут быть максимально приближены к реальным, если компания предоставит такие данные. Причиной использования тестовых, а не реальных данных в подобных проектах может быть, например, высокая степень конфиденциальности.

    На самом деле основной целью данного проекта является разработка финансовой модели, с помощью которой компания самостоятельно сможет формировать бюджеты с использованием реальных, а не тестовых данных.

    Естественно, что после реализации подобного проекта бюджетирование и управленческий учет в компании внедрены не будут. По сути дела, в ходе такого проекта будет реализован первый этап проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета.

    Итак, данный проект является только первым шагом на пути внедрения бюджетирования и управленческого учета. Кстати, при обращении к консультантам можно сделать оценку их профессионализма, в том числе основываясь на том, что они обещают и за какие сроки.


    Если кто-то из консультантов обещает, что за два месяца внедрит бюджетирование и управленческий учет, а некоторые обещают еще и автоматизировать (есть и такие!), то здесь возможны два варианта.


    Либо эти консультанты просто не понимают всей сложности работы, и скорее всего они просто являются непрофессионалами, либо они все прекрасно понимают, но лгут клиенту.

    Цель такой лжи заключается в том, чтобы посадить компанию на консалтинговую иглу. То есть поступают они примерно так. Сначала обещают, что все будет сделано за пару месяцев и берут за это неплохие деньги.

    А потом заявляют, что цели проекта не достигнуты потому, что клиент не смог четко поставить задачу, потому, что клиент не предоставил вовремя запрашиваемую информацию, потому, что у клиента нет людей, которые могли бы выполнять те функции, которые прописали консультанты, и т.д.

    Таким образом, все будет сводиться к тому, что "клиент сам дурак". И проект нужно продлить еще на несколько месяцев. Естественно будет выставлен новый счет. Причем так может продолжаться не один раз. На самом деле причиной существования подобных, так сказать, консалтинговых аферистов является достаточно банальная вещь. Это вера в чудо и в халяву.

    Понятно, что руководителям компаний приятно слышать, что бюджетирование и управленческий учет можно внедрить или даже еще и автоматизировать, за 2 месяца, заплатив за это 10-20 тыс. $. Но такого в принципе быть не может.

    За два месяца можно разработать первую версию проекта будущей системы (это и делается в рамках экспресс-консалтинга), но на само внедрение уйдет гораздо больше времени. Правда, вовсе не обязательно, чтобы при этом консультанты принимали самое активное участие до полного завершения проекта.

    Кстати, для того чтобы было понято, что является выходом проекта, выполняемого в режиме экспресс-консалтинга, можно сначала изучить содержание CD-решения "Бюджетное управление предприятием" и CD-решения "Управленческий учет".

    Ведь в состав этих CD-решений как раз входит пример финансовой модели и регламентов бюджетирования и управленческого учета. То есть можно посмотреть пример макета системы бюджетирования и управленческого учета, который будет сформирован в ходе экспресс-консалтинга.

    Итак, на сегодняшний день не у каждой компании есть возможность заказать полноценный консалтинговый проект по постановке бюджетирования и управленческого учета. Действительно, разработка и внедрение системы бюджетирования и управленческого учета – процесс довольно трудоемкий и, соответственно, недешевый.

    Поэтому некоторые пытаются своими силами внедрить бюджетирование и управленческий учет, используя теорию из книг, статей, журналов, лекций и т.п. Те компании, которые ограничены в денежных средствах и/или не нуждаются в длительной помощи консультантов, могут воспользоваться более простой услугой под названием "Экспресс-консалтинг".


    Суть ее заключается в разработке финансовой модели и регламента бюджетирования и управленческого учета начального уровня.


    В ходе проекта по созданию финансовой модели консультанты помогут сделать первые шаги в процессе внедрения системы бюджетного управления. В зависимости от пожеланий компании-заказчика разрабатываемая финансовая модель может иметь разную степень сложности и детализации.

    Естественно, что после завершения проекта бюджетирование и управленческий учет в компании не заработают на все 100%, но в то же время закладывается прочный фундамент будущей системы бюджетирования и управленческого учета.

    Если по-простому, то создается "скелет" системы бюджетирования и управленческого учета, на который компании предстоит "нарастить мышцы".

    Ознакомившись с основами бюджетирования и управленческого учета, компания-заказчик дальнейшую работу по внедрению бюджетирования и управленческого учета может выполнять своими силами, используя разработанную финансовую модель и регламент бюджетирования и управленческого учета как основу для дальнейшего развития бюджетного управления.

    Конечно же, после экспресс-консалтинга консультанты тоже могут привлекаться в другом режиме работы. Например, можно обращаться к консультантам для проведения экспертных консультаций или электронного абонентского обслуживания.

    Либо можно продолжить сотрудничество в режиме классического консалтинга. При этом, кстати, реализация первого проекта в режиме экспресс-консалтинга, помимо всего прочего, может еще использоваться и для проверки консультантов.

    Если уровень профессионализма консультантов устроит Заказчика (а это можно будет понять после завершения проекта в режиме экспресс-консалтинга), то дальнейшее сотрудничество можно будет продолжать именно с этими консультантами. При этом Заказчик уже будет уверен в том, что он не зря заплатил деньги за консалтинговые услуги.

    В заключении рассмотрения данного вида консалтинга следует отметить, что он в большей степени подходит тем компаниям, которые только делают первые шаги на пути постановки бюджетирования и управленческого учета.

    Тем компаниям, у которых уже какая-то система действует, но не дает эффекта в полной мере, реструктуризацию этой системы с привлечение консультантов лучше проводить в формате классического консалтинга.

    Экспертные консультации

    Экспертные консультации подобного рода направлены на разъяснение конкретных вопросов, которые могут возникать у компаний, использующих систему бюджетирования и управленческого учета.

    Таким компаниям, как правило, не нужны масштабные консалтинговые проекты (или такой проект может уже реализовываться в настоящее время), но периодически у них могут возникать потребности во внешней экспертной помощи. Такие консультации организуются следующим образом.

    Когда у компании накапливается несколько вопросов, по которым требуются экспертные консультации, предварительно направляется перечень этих вопросов и согласовывается время консультаций. Таким образом, экспертные консультации похожи на проведение рабочих совещаний и встреч с участием консультантов.


    Основной задачей консультантов в такого типа услугах является предоставление как можно более полного ответа на заданные вопросы.


    В некоторых случаях экспертными консультациями пользуются компании, которые как раз сейчас занимаются постановкой бюджетирования и управленческого учета, и им нужно подвести промежуточные итоги, чтобы, так сказать, оглядеться и понять, что сделано правильно, а что нужно исправить. То есть может потребоваться взгляд со стороны от независимых экспертов.

    Например, когда в одной достаточно крупной торговой компании (лидере в своей отрасли) проводились такие экспертные консультации, то изначально была поставлена задача экспресс-оценки того, что было сделано.

    Как и полагается, предварительно были направлены вопросы, которые нужно разобрать в ходе консультаций. Также была высказана просьба рассказать, как это все на самом деле должно правильно работать. Компания к тому моменту провела определенную работу по разработке и внедрению системы бюджетирования и подошла к этапу автоматизации.

    Для того чтобы быть уверенными в том, что уже можно перейти к активным действиям по автоматизации, и была заказана работа по проведению экспертных консультаций. В завершении консультаций директор по экономике попросил всех участников подвести итоги и рассказать о трех наиболее важных выводах, сделанных по результатам консультаций.

    Такой регламент на самом деле является достаточно эффективным, поскольку позволяет коллективно сделать выжимку всех основных моментов. После консультаций был подготовлен протокол, в котором были зафиксированы основные выводы и план по реализации принятых решений по совершенствованию действующей системы бюджетирования и управленческого учета.

    Итак, экспертные консультации позволяют компаниям выяснить волнующие их вопросы как до начала, так и в ходе реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета. Да и в процессе эксплуатации бюджетной системы у компании также могут возникать вопросы, по мере накопления которых можно воспользоваться экспертными консультациями и пригласить консультантов для разъяснений.

    Следует отметить, что подобная форма консультаций достаточно удобна именно для топ-менеджеров, поскольку она не предъявляет каких-то существенных требований к Заказчику как, например, при реализации консалтингового проекта.

    То есть не нужно формировать рабочую группу (если она, конечно, уже не сформирована), не нужно уделять много собственного времени и не нужно платить большие деньги. Некоторые директора заказывают подобную услугу именно перед началом проекта. То есть перед тем, как решиться на столь масштабные действия.

    Хотя порой бывает и так, что директора после таких экспертных консультаций выходят разочарованные тем, что, оказывается, не все так просто, как они думали изначально. До консультаций они думали, что работа по внедрению бюджетирования и управленческого учета может быть успешно выполнена силами нескольких сотрудников финансовой службы или вообще одним финансовым директором (без привлечения остальных подразделений компании).

    Причем, по их мнению, сама работа должна занять около 1-2 месяцев и не потребует каких-то существенных усилий, в том числе и от них самих. Но, к сожалению, создать работоспособный механизм нельзя в такие короткие сроки.

    К тому же нужно помнить, что наличие в компании каких-то бюджетов не является критерием того, что в компании работает система бюджетирования и управленческого учета.

    Электронное абонентское обслуживание

    Данный вид консультаций может быть удобен для тех, кому нужно дистанционно получать экспертную помощь при возникновении такой потребности. Понятно, что такие консультации требуют письменно формулировать вопросы, что некоторым не очень нравится.

    Но на самом деле умение правильно задавать вопросы является достаточно полезным качеством. Кроме того, если человек не может четко поставить вопрос, то он и ответа на него никогда не получит, даже если привлечет сразу нескольких консультантов.

    То есть речь идет о том, что тот, кто не может четко сформулировать вопрос, вряд ли сможет понять ответ.

    Заказывать услугу электронного абонентского обслуживания гораздо удобнее в том случае, когда клиент уже воспользовался какой-то услугой. Например, посетил открытый семинар или прошел обучение в интернет-семинаре, или заказывал консалтинговый проект и т.д.

    В таком случае клиент уже сможет совершенно спокойно, так сказать, разговаривать на одном языке с консультантами, отвечающими на вопросы в рамках электронного абонентского обслуживания.

    Справедливости ради нужно отметить, что данный вид услуг не пользуется популярностью у топ-менеджеров все по той же причине – нежелание уделять время на проект по постановке бюджетирования и управленческого учета.

    Ведь чтобы получить в письменном виде ответ на вопрос, этот самый вопрос нужно в письменном же виде и задать.

    Зато для членов ВРГ по постановке бюджетирования и управленческого учета подобная услуга может быть актуальной, т.к. при реализации проекта им все равно приходится готовить достаточно большое количество различных документов.

    То есть к письменной формулировке вопросов они подготовлены гораздо лучше, чем топ-менеджеры.



    Узнать более подробную информацию о различных типах консалтинга можно в разделе "Управленческий консалтинг"



    Часть 8. Резюме или с чего же начать

    В этой части курса будут подведены итоги и предложена наиболее эффективная стратегия использования различных возможностей при постановке бюджетирования и управленческого учета.

    Из всех предыдущих частей данного курса Вы узнали о различных вариантах внешней помощи, которыми можно воспользоваться при постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.


    Наверняка у Вас возник вопрос о том, как же всем эти пользоваться, все ли из этого Вам необходимо? Если что-то из этого Вам нужно, то в какой последовательности нужно использовать имеющиеся возможности?.


    В последней части этого курса как раз и пойдет речь о том, какова наиболее эффективная стратегия использования различных возможностей при постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

    Итак, для того чтобы получить максимальную пользу рекомендуем вам придерживаться следующей стратегии.

    Лучше всего начать с обучения на семинаре-практикуме. Это позволит достаточно быстро ознакомиться с технологиями постановки и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

    Кроме того, в ходе семинара все участники подготавливаются к проекту по постановке (или реструктуризации) бюджетирования и управленческого учета.

    Как уже было подробно рассмотрено в предыдущих частях данного курса, обучение может быть организовано в различных форматах:
  • открытые семинары-практикумы;
  • корпоративные семинары-практикумы;
  • интернет-семинары.

    Естественно, такого рода обучение может оказаться недостаточным для эффективного внедрения и использования бюджетирования и управленческого учета.

    Поэтому необходимо помнить и о важности самообучения. Для этого можно воспользоваться книгами и CD-решениями. О книгах и CD-решениях также подробно рассказывалось в предыдущих частях данного курса.

    После такого обучения некоторые компании могут самостоятельно начать и успешно завершить проект по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

    То есть все организационно-методические вопросы они могут проработать самостоятельно. Единственное, что им может понадобиться, это удобное техническое средство для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

    Для этого они могут воспользоваться Поэтому необходимо помнить и о важности самообучения. Для этого можно воспользоваться программным комплексом "ИНТЕГРАЛ" и CD-решениями или другим подходящим программным продуктом.

    Для некоторых компаний более эффективным решением может оказаться привлечение консультантов для совместного внедрения бюджетирования и управленческого учета.

    В таком случае можно использовать различные модели консалтинга. При этом для автоматизации бюджетирования и управленческого учета также можно применять программный комплекс "ИНТЕРГАЛ".


    Итак, первый шаг – это обучение на семинаре-практикуме

    .

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Поэтому предлагаем вам три возможных варианта:
  • записаться на ближайшие открытые семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету;
  • заказать корпоративный семинар-практикум по бюджетированию и управленческому учету;
  • заказать интернет-семинары по бюджетированию и управленческому учету.




    Записаться на обучение можно на сайте www.bud-tech.ru (в разделе "Семинары-практикумы")
    С помощью этого же сайта можно воспользоваться и всеми другими возможностями, о которых было подробно рассказано в этом электронном курсе



    P.S. На самом деле, если Вы записываетесь на открытый семинар-практикум, то можете сразу заказать комплект книг (а также CD-решения), чтобы получить их на семинаре.

    При заказе корпоративного семинара-практикума книги поставляются бесплатно (в зависимости от темы семинара).

    Если заказываете интернет-семинар, то также можно сразу заказать книги и получить их по почте. К тому же при обучении в интернет-семинаре рекомендуется использовать книги.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО






    Примечание: более подробно то, что может помочь при постановке бюджетирования и управленческого учета, рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит Александр Карпов.









    Свои комментарии к этому электронному курсу Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данного электронного курса.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному электронному курсу Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на свои вопросы Вы получите в течение нескольких дней с момента их отправки.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".



    Комментарии


    Зайченко Вячеслав Геннадьевич, Главный механик Филиала ООО "РН-Энерго" в Республике Коми

    Материал интересен.

    В нашей компании внедрён управленческий учёт, но в очень малом объеме.

    Бюджетирование тоже присутствует, но, ввиду специфики моей профессии, я имею доступ к части информации.

    Курс содержательный. Из Ваших материалов на сайте пытаюсь выбрать наиболее подходящее для нашей организации.

    Материалы интересны для более полного понимания того? что внедрено у нас и как можно улучшить.


    Дорогин Анатолий Юрьевич, Финансовый директор компании "МАБИР", г.Красноярск

    Скорее всего некоторые материалы курса будут применены в нашей компании.

    Содержательный уровень - хорошо.

    Благодарю Вас за этот курс.


    Филатов Юрий Геннадьевич, заместитель начальника компании "Хабаровский мостоотряд"

    Все очень подробно, доступно, информативно для принятия решения каким образом в компании внедрить процесс бюджетирования и управленческого учета!

    Спасибо!


    Лозенко Андрей Федорович, начальник финансово-экономического отдела ЗАО "СеверТрансТелеКом", Ярославль

    Материалы имеют практическое применение.

    Содержание курса интересное, для внедрения у нас необходим анализ.

    Впечатления хорошие.


    Проскуряков Андрей Михайлович, директор аудиторской фирмы "Анлен", г.Вологда

    Ваши материалы курса весьма полезны. И с большим интересом прошел курс. Правда, у нас есть комплект Ваших книг и CD-решений, поэтому, многое нами почерпнуто уже оттуда.

    Для бесплатного курса все очень здорово. Не вижу, что можно поменять.

    Также следует добавить, что у Вас очень полезный сайт. В большей массе статьи глубокие и содержат много практической информации.

    Молодцы! Так держать!



  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru