Статья Александра Карпова "Проект по постановке бюджетирования и управленческого учета: ресурсный аспект"


Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Бюджетирование повышает эффективность

Бюджетирование повышает эффективность


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Одна из основных целей внедрения системы бюджетирования – повышение степени управляемости компании. Основным объективным критерием управляемости компании является величина план-фактных отклонений ее стратегических показателей. Таким образом, если план-фактные отклонения находятся в допустимом диапозоне, то можно считать, что компания хорошо управляема.

Полноценная система бюджетирования должна позволять еще и повышать эффективность работы компании. Ведь компания может быть очень хорошо управляема, но неэффективна.

Добиться формальной управляемости не так уж и сложно. На наших предприятиях есть немало "специалистов", которые смогут очень даже грамотно подогнать факт под план, а иногда и план под факт (как бы странно это не звучало).

Для того чтобы система бюджетирования позволяла компании повышать эффективность ее деятельности, необходимо уделять большое внимание ВСЕМ фазам бюджетного цикла. При этом особенно важно качественно выполнять процесс планирования и анализа исполнения бюджетов.

Это не значит, что на фазе учета не может возникнуть никаких проблем, но все-таки данная стадия бюджетного цикла наиболее формализуема.

Для того чтобы наладить фактический управленческий учет необходимо:
  • разработать и внедрить методологию управленческого учета;
  • разработать и внедрить регламент управленческого учета;
  • разработать и применять управленческую учетную политику при отражении фактических хозяйственных операций.

    С планированием и анализом все гораздо сложнее, но именно эти стадии бюджетного цикла позволяют повышать эффективность работы компании.

    Планирование, если эту фазу выполнять нормально, а не формально, само по себе может быть очень полезно для компании с точки зрения поиска резервов повышения эффективности.

    Для того чтобы подготовить качественные бюджеты, нужно очень хорошо спланировать ВСЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ компании. Можно сказать, что подготовка бюджетов – это оцифровка плановой деятельности компании. Подготовив проекты бюджетов, можно оценить эффективность этой самой плановой деятельности.

    Можно использовать разные подходы к планированию. Пожалуй, самый ущербный – это идти от факта (это и будет та самая вышеупомянутая подгонка плана под факт). Да, некоторые незначительные статьи затрат можно так планировать, да и то желательно оценить насколько это оправдано, но все ключевые показатели планировать от факта крайне нежелательно.

    Хотя при таком подходе легче добиться той самой управляемости, о которой шла речь в самом начале. Говоря по простому, если по факту компания работала фигово и это будет заложено в план (может быть, с каким-то небольшим улучшением), то с большой вероятностью этот план будет выполнен. Формально получается, что управляемость очень даже неплохая, а эффективность – низкая.

    Таким образом, лучше использовать другую логику планирования бюджетов. Наверное, самый полезный, но и самый сложный подход к планированию заключается в том, что нужно все (даже годами отработанные схемы работы) подвергать сомнению. То есть пытаться во всех объектах (бизнес-процессы, проекты, подразделения) находить скрытые резервы повышения эффективности их работы.

    С одной стороны, понятно, что бесконечно повышать эффективность нельзя, но с другой стороны, зная, как работают наши предприятия, с уверенностью могу утверждать, что в этом плане у многих есть, как говорится, непаханое поле.

    Есть еще один (совсем крутой) подход к планированию. Он называется бюджетирование на нулевой базе (Zero Based Budgeting – ZBB). Суть его заключается в том, что при планировании предполагается, что компании еще нет (хотя она может проработать уже несколько лет или десятков лет, или даже больше). Поэтому вся деятельность планируется с нуля так, как это следуют делать при создании бизнеса.

    Когда создается новый бизнес, то, как правило, это делается сразу же с оглядкой на то, насколько он будет эффективным. Поэтому он создается без каких-либо излишеств, особенно если речь идет о создании малого бизнеса.

    Затем, по мере развития компании, нередко происходит так, что она начинает "обрастать жирком" в ущерб эффективности. Это проводит к неоправданному росту уже имеющихся затрат и к появлению новых затрат, которых могло бы и не быть (или они могли бы быть не в таком объеме). Помимо проблем с затратами могут возникать и ситуации, когда компания сталкивается с упущенной выгодой из-за недостаточного роста продаж или даже их снижения.

    Достаточно часто получается так, что масштабы бизнеса растут, а его эффективность падает. Вместе с этим снижаются и дивиденды, получаемые собственниками бизнеса. Это в том числе связано с тем, что не все компании умеют эффективно решать проблемы роста.

    Наверное, вряд ли можно применять Zero Based Budgeting каждый месяц, но с какой-то периодичностью это можно делать. Например, раз в год, или в три года, или в пять лет и т.д.

    Таким образом, пожалуй, основная польза от планирования заключается не в том, что с его помощью составляются бюджеты, а в том, что в ходе такого процесса могут происходить улучшения в деятельности организации (а также в процессе самого планирования), что будет приводить к повышению эффективности ее работы.

    Аналогичный вывод можно сделать и в отношении фазы анализа. Целью такого анализа не является подготовка табличек (по каждому бюджету) с тремя колонками: план, факт, отклонение. На самом деле колонка "Отклонение" может разбиваться на несколько. Например, отклонение может рассчитываться в абсолютном и в относительном выражении.

    Основная задача план-фактного анализа заключаются в выявлении причин существенных отклонений, а также в подготовке предложений по их устранению или минимизации их воздействия в будущем.

    По большому счету может быть две основные группы причин существенных план-фактных отклонений: проблемы в планировании и проблемы в самой работе компании. Нужно уметь выявлять и устранять (или минимизировать воздействие) причины обоих этих типов. Такая систематическая работа позволит и улучшить управляемость, и увеличить эффективность работы компании.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО


    Анализ – это, пожалуй, самая сложная фаза бюджетного цикла управления. Поэтому больше всего времени у компании будет уходить на отладку именно этой фазы. Но можно уверенно сказать, что инвестиции времени в налаживании процедуры анализа принесут компании немало пользы.

    Итак, если компания сможет внедрить действительно полноценную систему бюджетного управления, то с ее помощью можно будет эффективно управлять компанией и улучшать ее финансово-экономическое состояние.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.







    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru