Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Жанны Айгильдиной и Елена Галай "Бюджетный комитет ЛОЭСК"


Статьи > Финансовая структура компании > Концепция управления различными типами ЦФО

Концепция управления различными типами ЦФО


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

В этой статье кратко описаны основные принципы целеполагания, контроля, оценки деятельности и мотивации центров финансовой ответственности (ЦФО) всех возможных типов: центров прибыли, центров доходов, центров инвестиций и центров затрат.

Напомню, что финансовая структура компании считается полностью построенной только тогда, когда для каждого ЦФО определены ключевые показатели эффективности и на их основе разработана конкретная схема мотивации ЦФО.

Если просто выделить в компании ЦФО и провести их классификацию, то финансовой структуры пока еще не будет. Реальная ответственность у ЦФО возникнет только в том случае, когда переменная часть оплаты труда сотрудников ЦФО будет зависеть от выполнения (или невыполнения) показателей.

Все же классификация ЦФО является важным шагом, поскольку для каждого типа ЦФО уже разработана концепция управления (в том числе проработаны следующие вопросы: на что нужно нацеливать ЦФО, как его нужно оценивать и мотивировать).

Концепция управления центром прибыли (профит-центром)


Основной принцип целеполагания для центров прибыли – максимизация прибыли ЦФО. Но при этом необходимо ограничивать центры прибыли по уровню оборотных средств (если ЦФО на них влияет). В противном случае рост оборотных средств (например, дебиторская задолженность клиентов, авансы выданные поставщикам, товарный запас и т.д.) может существенно превышать рост прибыли (в абсолютном и в относительном выражении) и рентабельности оборотных средств.

Соответственно, и система контроля, и оценки деятельности для центров прибыли должна строиться на различных показателях прибыли (от валовой до чистой прибыли ЦФО) с учетом ограничений по эффективности использования текущих ресурсов (оборотных средств).

Важный нюанс – при определении показателя прибыли ЦФО нужно будет принять решение о том, какие расходы принимать в расчет: только прямые или еще и накладные. Во втором случае нужно будет определиться с методикой разнесения накладных затрат по ЦФО.

Концепция управления центром доходов


Основной принцип целеполагания для центров доходов – максимизация доходов ЦФО. Но при этом необходимо ограничивать центры доходов по уровню коммерческих расходов и оборотных средств (если ЦФО на них влияет). В противном случае рост коммерческих расходов и оборотных средств может существенно превышать рост доходов.

Соответственно, и система контроля, и оценки деятельности для центров доходов должна строиться на показателе доходов с учетом ограничений по коммерческим расходам и эффективности использования текущих ресурсов (оборотных средств).

Концепция управления центром инвестиций (венчур-центром)


Основной принцип целеполагания для центров инвестиций – максимизация ROI (Return On Investment). При этом нет необходимости введения каких-то ограничений, т.к. ROI включает в себя и финансовый результат, и эффективность использования ресурсов. Соответственно, и система контроля, и оценки деятельности для центров инвестиций должна строиться на показателе ROI.

Так же как и в случае с центром прибыли, нужно будет заранее зафиксировать каким образом будет рассчитываться прибыль ЦФО (только по прямым затратам или с учетом разнесения накладных).

Есть еще один нюанс, который нужно учесть при создании системы управления для центров инвестиций. Классический пример центра инвестиций – это уникальный проект развития, связанный с созданием нового направления деятельности. Это значит, что прибыль у центра инвестиций будет возникать не сразу, поэтому показатель ROI можно будет рассчитать не на любой момент времени.

В таком случае для контроля работы центра инвестиций (особенно на затратной стадии) можно использовать бизнес-план. В случае с типовыми проектами развития, которые выполняются временными рабочими группами (ВРГ) без создания нового подразделения, можно ограничиваться планами мероприятий и инвестиционными бюджетами. Для центра инвестиций лучше разработать полноценный бизнес-план.

Концепция управления центром затрат


При разработке системы управления для центров затрат нужно учитывать одно важное обстоятельство. Центры затрат могут быть двух типов: линейные и функциональные.

Линейные центры затрат (производство, снабжение, транспорт, хранение и т.д.) участвуют в выполнении основных бизнес-процессов поэтому для оценки их деятельности легче разработать и использовать объективные показатели.

Функциональные центры затрат (стратегическая служба, финансовая служба, отдел персонала, ИТ и т.д.) выполняют определенные важные функции для компании, которые непосредственно не связаны с основными бизнес-процессами поэтому для оценки их деятельности чаще всего используют субъективные показатели (поскольку сложно разработать объективные как для линейных центров затрат).

Основной принцип целеполагания для линейных центров затрат – достижение запланированных значений объективных финансово-экономических показателей (не только затрат, но и нефинансовых показателей). Но при этом необходимо четко определить, что значит выполнен каждый из ключевых показателей. Соответственно, и система контроля, и оценки деятельности для линейных центров затрат должна строиться на достижении запланированных финансово-экономических показателях.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Основной принцип целеполагания для функциональных центров затрат – качественное выполнение функций и выполнение запланированных задач, которые могут измеряться с помощью субъективных показателей.

То есть единственным объективным показателем для ЦФО такого типа могут быть только затраты. Соответственно, и система контроля, и оценки деятельности для функциональных центров затрат должна строиться на четком выполнении регламентов (и возможно каких-то конкретных организационных задач и проектов) и выполнении плана по затратам.

Таким образом, при разработке системы управления для каждого конкретного ЦФО нужно учитывать его тип, а также концепцию управления соответствующим типом ЦФО. В таком случае можно построить действительно эффективную финансовую структуру компании, что может значительно улучшить ее финансово-экономическое состояние.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru