Статья Александра Карпова "Проект по постановке бюджетирования и управленческого учета: ресурсный аспект"


Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Консультанты в проекте по постановке бюджетирования и управленческого учета

Консультанты в проекте по постановке бюджетирования и управленческого учета


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Одной из довольно-таки распространенных ошибок при постановке бюджетирования и управленческого учета является использование такого подхода, при котором компания полагает, что если пригласили консультантов, то можно, как говорится, расслабиться и ждать, когда консультанты все сделают. Здесь ни в коем случае не должно быть никаких иллюзий на этот счет.

Даже самые продвинутые консультанты с мировым именем не помогут компании, если компания сама в этом не будет принимать активного участия. В лучшем случае из такого подхода может получиться то, что на выходе проекта будут подготовлены толстые отчеты, в которых все детально будет прописано, и даже бюджеты при помощи консультантов могут быть составлены на самом высоком уровне. Но стоит при этом консультантам отойти в сторону, как система работать перестанет.

Если компания планирует привлечь консультантов для проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета , то нужно четко понимать, что консультанты могут сделать, а что – нет. И если уж компания решила потратить деньги на консультантов, то она должна понимать, как нужно использовать консультантов. На практике часто приходится сталкиваться с тем, что компании, заказав услуги консультантов, просто не знают, как извлечь из этого пользу.

Достаточно часто бывают ситуации, когда попытка ускорить проект приводит, наоборот, к увеличению сроков. Причем, как правило, пытаются "сэкономить" на планировании проекта. Например, в моей практике был такой случай, когда одна компания решила пригласить нашу команду консультантов для выполнения проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета . Компании было предложено использовать проверенную схему работы, в соответствии с которой весь проект разбивается на две фазы.

Первая фаза ("Постановка задачи") включает в себя проведение диагностики уже действующей системы (элементов системы) бюджетирования и управленческого учета , разработку концепции новой системы бюджетирования, плана работ по ее внедрению (вторая фаза проекта) и формирование организационного механизма выполнения второй фазы проекта. Заказчик посчитал, что первая фаза проекта – это лишняя трата времени и денег, поэтому настаивал на том, чтобы сразу начинали со второй фазы проекта.

Одним из аргументов Заказчика в пользу такой схемы работы было то, что, по его мнению, нужно было обязательно к началу следующего года подготовить бюджеты. Но времени до конца года оставалось не так уж много, к тому же масштабы холдинга не позволяли как-то существенно сократить время реализации проекта.

Мы честно предупредили Заказчика о потенциальных негативных последствиях такого подхода и начали работать сразу со второй фазы проекта. К сожалению, бывают случаи, при которых Заказчик может понять свою ошибку только тогда, когда ее совершит. Никакие логические доводы он не воспринимает. Это был как раз один из таких случаев.

Поскольку первая фаза проекта не выполнялась, и в компании не был подготовлен организационный механизм для внедрения системы бюджетирования, мы все равно не могли исключить это мероприятие. Поэтому мы стали формировать временные рабочие группы (ВРГ) по постановке системы бюджетирования и управленческого учета, а также бюджетные комитеты (БК) по предприятиям, входящим в холдинг Заказчика.

Заказчику были переданы примеры документов, регламентирующих работу ВРГ и БК. Также Заказчик был подробно проинструктирован об основных принципах, которые нужно использовать при выборе сотрудников для ВРГ и БК. Заказчик на основе полученных примеров Положений о ВРГ и БК подготовил свои версии и направил нам на проверку и просил высказать наше мнение о том, правильно ли они сформировали состав ВРГ и БК.

Вот это – пример задачи, которую некорректно ставить перед консультантами при такой организации работы. Мы не раз рассказывали Заказчику о том, что при формировании ВРГ нужно выбирать таких людей, которые бы покрывали весь основной функционал компании (продажи, производство, снабжение и т.д.). Нам предоставили списки абсолютно незнакомых людей и спросили: "Ну как, они подойдут или нет?"

Если бы нам, например, показали используемую форму БДР и попросили ответить, нет ли в этом формате явных перекосов, то на такой вопрос консультант, незнакомый с компанией, еще может как-то ответить, т.к. есть определенный стандарт для формата БДР. Но когда спрашивают мнение о незнакомых людях, то здесь сказать что-то определенное консультант вряд ли может.

Единственно можно только дать какую-то оценку по должностям, но не по конкретным персоналиям. Если бы проект был организован как следует, и в рамках первого этапа проводилась полноценная диагностика и постановка задачи, то в таком случае консультанты, принимавшие участие в проекте, могли бы давать необходимые экспертные оценки, в том числе и по составу ВРГ проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета.

То есть, если бы была выполнена первая фаза проекта, как и должно было бы быть, то естественно, что мы бы познакомились с потенциальными кандидатами в члены ВРГ и БК и, конечно же, дали бы свои рекомендации. Ведь создание ВРГ и БК как раз предполагалось сделать в рамках первой фазы проекта. Да и то мы смогли бы дать только рекомендации, т.к. Заказчик своих сотрудников знает гораздо лучше, чем мы могли бы узнать за пару месяцев первой фазы проекта. Кроме того, как показала практика, никому не удается с первого раза подобрать действительно эффективный состав ВРГ.

Иногда бывает так, что те, кто хорошо зарекомендовал себя в текущей работе, оказываются абсолютно неприспособленными к проектной работе. И наоборот, те, кто особо не проявил себя в текучке, показывают себя в проектах с наилучшей стороны. Просто есть люди, которые не склонны к монотонной повторяющейся работе, и они не очень эффективны на такой работе. А что-то новое и сложное, наоборот, их привлекает, и они берутся за такую работу с удвоенной силой и делают ее результативно. Ведь проектная работа отличается новизной, сложностью и креативом.

В общем, в рассматриваемом примере с группой компании то и дело приходилось тратить время на все те вопросы, которые были пропущены из-за отсутствия первой фазы проекта. Кроме того, завышенная надежда на консультантов приводила к тому, что сотрудники компании все время пытались дистанцироваться от проекта, ожидая, что консультанты все сделают сами.

Конечно же, к концу года никакая система не заработала. Но зато Заказчик наконец-то понял, что с наскока такую задачу, как постановка бюджетирования и управленческого учета, в его масштабах решить невозможно, даже если для этого будут привлекаться консультанты. Хорошо еще, что Заказчик не пытался за этот небольшой период решить и задачу автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

В итоге к концу года был подготовлен новый план постановки бюджетирования и управленческого учета, который начал реализовываться со следующего года. Естественно, что мы активно использовали полученные в истекшем году промежуточные результаты, что позволило сократить сроки реализации нового проекта. Теперь уже ВРГ и бюджетные комитеты, сформированные на предприятиях Заказчика, принимали достаточно активное участие, что позволило успешно реализовать проект по постановке бюджетирования и управленческого учета.


О том как выбирать консультантов для проекта по постановке бюджетирования можно прочитать в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании".




Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru