Простое бюджетирование

Я уже много раз на практике сталкивался с очень упрощенным, я бы даже сказал примитивным, понимаем системы бюджетирования. Следствием этого является соответствующая очень простая система, толку от которой мало.

Справедливости ради нужно отметить, что не все сложные системы намного лучше простых. Иногда компании так увлекаются, что впадают в другую крайность, а именно доводят идеи бюджетирования до абсурда.

Для того чтобы внедрить действительно эффективную систему бюджетного управления нужно выбрать "золотую середину" бюджетирования.

Интересный факт, на который я бы хотел обратить внимание, заключается в том, что простые системы бюджетирования "работают" не только в небольших компаниях, но и в достаточно крупных.

Логически еще как-то можно понять, когда в компаниях малого бизнеса пытаются поставить достаточно простую систему бюджетирования. Если бизнес пока еще небольшого масштаба, то и система управления (в т.ч. бюджетирования) может быть простой.

Хотя в большинстве компаний малого бизнеса об этом даже и не задумываются. Как правило, многие из них озадачивают себя вопросом о том когда нужно начинать внедрять бюджетирование и управленческий учет уже после того как дорастают до масштабов среднего или даже крупного бизнеса.

На самом деле, если бы о развитии системы управления задумывались бы еще на стадии создания бизнеса, то многих управленческих проблем удалось бы избежать.

Казалось бы в крупных компаниях логично выстраивать более сложную систему бюджетирования, соответствующую масштабам бизнеса. Как это не странно может показаться на первый взгляд, но не так уж и редко в больших компаниях внедряют тоже достаточно простую систему бюджетирования.

Как-то раз мы с коллегами из другой консалтинговой компании обсуждали план проекта, который назывался так "Актуализация методологии бюджетного управления" в одной группе компаний, которая в свою очередь входит в еще более крупный холдинг.

Это был подготовительный этап перед предстоящей автоматизацией бюджетирования с использованием одной из самых дорогих в Мире ERP-системы. В общем, затраты на реализацию проекта по автоматизации бюджетирования в этой группе компаний были запланированы на весьма солидном уровне.

Когда мы стали обсуждать детали проекта, то я с удивлением для себя выяснил, что финансовая модель бюджетирования этой группы компаний, как бы помягче выразиться, ну уж очень простая. В ней были только стоимостные показатели.

Как известно, невозможно эффективно управлять компанией с помощью такой поверхностной системы бюджетирования. Она обязательно должна быть выстроена до нижнего уровня. Бюджетная модель должна описывать не только финансы компании на самом верхнем уровне, но и ее экономику. Более того финансы должны быть следствием экономики.

О каком бюджетном управлении вообще может идти речь, если в бюджетной модели нет никаких натуральных показателей.

Таким образом, эта компания планировала затратить очень большие деньги на то, чтобы в результате, по сути, получить очень дорогую компьютерную игрушку, которую еще предстоит постоянно поддерживать, теперь уже периодически финансируя эту "весьма полезную" деятельность.

Не хочу ничего сказать конкретно про эту группу компаний, но я уже давно заметил, что бюджетирование и управленческий учет в крупных компаниях, мягко говоря, оставляют желать лучшего.

Я для себя уже давно сделал вывод о том, где легче внедрять бюджетирование и управленческий учет. Правда, даже в таких компаниях, в которых владелец принимает самое непосредственное участие в проекте по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета не обходится без курьезов.

Владелец одной такой компании рассказывал мне о том, как у них шла работа по постановке бюджетирования и управленческого учета, а затем и по автоматизации. Не смотря на то, что он сам активно участвовал в проекте и пытался вникать во многие вопросы, к сожалению, из-за нехватки знаний в бюджетировании он не смог дожать проектную группу, чтобы она все сделала так, как нужно.