Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Признание дохода и дебиторской задолженности: возможный вариант отхода от классики"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в компании "Энергон" (электротехническое оборудование)

Бюджетирование и управленческий учет в компании "Энергон" (электротехническое оборудование)



ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

руководитель инвестиционного проекта компании ЭнергонАлексей Трошин, руководитель инвестиционного проекта компании «Энергон», г. Москва

Финансовая модель бюджетирования компании "Энергон"


В компании "Энергон" есть документ, регламентирующий процесс бюджетного управления и содержащий описание самих методик бюджетирования. Он называется инструкцией по заполнению бюджетов. Данный документ содержит указания о том, как заполнить бюджет, в какие сроки предоставляется бюджет, ответственных за составление и т.д.

У нашей компании есть несколько направлений деятельности и различные бизнесы используют свои методики для бюджетирования продаж. Например, там где бизнес ограничен спросом, продажи планируются от предполагаемого спроса. Если сбыт зависит от количества импортируемого товара, то продажи планируются, исходя из заказанного товара, находящегося в пути (с небольшой корректировкой на перекупки).

Если в основе бизнеса лежат долгосрочные контракты, то продажи планируются, исходя из предполагаемых оплат по этим контрактам. Есть бизнесы, продажи по которым планируются с большой долей условности, т.к. бизнесы являются крайне венчурными.

Коммерческие расходы планируются непосредственно центрами финансовой ответственности (ЦФО). В основном они независимы от объема продаж. Исключением являются командировочные расходы, транспортные расходы (доставка до потребителя), заработная плата только в части премиальных менеджерам и работникам склада за товарооборот. В основе методики лежит подробная детализация каждого из предполагаемых расходов или среднестатистические данные за предыдущие периоды.

В бизнесе, где продажи жестко ограничены рынком, сначала планируется объем продаж, который мы сможем «взять» плюс страховой товарный запас, который нам необходим, после чего под этот объем планируются закупки. Там, где рынок достаточно емкий, сначала все равно планируем продажи и закладываем очень существенный (оптимистичный) рост, после этого считаем доступные ресурсы (собственные средства и заемный капитал) и если проходим, то планируем закупки.

Что касается закупок по офисным расходам, то здесь мы используем следующий подход. Крупные офисные закупки планируются отдельно по каждой позиции: сколько принтеров, кому, когда и сколько будут стоить. В случае с канцтоварами, есть нормативы, но на практике скорее смотрим по среднемесячным расходам.

Зарплату планируем исходя из численности сотрудников в каждом конкретном центре ответственности. Премиальные и бонусы также рассчитываются персонально для каждого сотрудника. Однако в ЦО, где много сотрудников, например, склад, премиальный фонд планируется общей суммой, исходя из предыдущих соотношений товарооборота и премиального фонда.

Транспортные расходы (доставка товаров до потребителей) планируются пропорционально объему продаж (количеству отгрузок). Расходы на переброску между складами планируются, исходя из предполагаемых перебросок.

Налоги на заработную плату планируются точно по фонду оплаты труда. НДС и прибыль планируются, исходя из среднемесячного соотношения объема продаж и уплаченных налогов. Крупные административные расходы планируются персонально, то есть по каждой такой статье определяется: что, кому, когда, сколько стоит и т.д. Более мелкие статьи административных затрат планируем, исходя из среднемесячных показателей.

Каждый центр ответственности составляет бюджеты самостоятельно, и если требуется, может получить консультацию у руководителя бюджетного отдела. В срок до 25 числа последнего месяца квартала они обязаны предоставить бюджет на очередной квартал. Главным бюджетом является бюджет движения денежных средств (БДДС), потом бюджет доходов и расходов (БДР). Баланс составляем пока не по каждому ЦО.

Инвестиционный бюджет нашей компании представляется в упрощенном виде. Но тем не менее в нем обязательно присутствуют элементы БДДС, БДР и баланса. Просто моделируем все денежные потоки, расходы, доходы на весь период проекта.

Методика расчета финансовые бюджеты у нас предельно проста – моделируем предполагаемые потоки, доходы, расходы. А вот связи есть действительно интересные. Прибыль за текущий период из БДР соответствует прибыли в балансе (за истекший период). Кроме того, сумма по статьям затрат из БДДС соответствует затратам в БДР. Дело в том, что мы ведем учет расходов кассовым методом (то есть по оплате), поэтому и существует такая необычная связь.

Управленческая учетная политикадля компании "Энергон", действительно, очень емкий и сложный вопрос. В части элементов БДР, то есть доходов и расходов, у нас принята такая политика. В бизнесах, где идут «длинные» контракты, доходы и расходы признаются по оплате в силу того, что, основная задача в таких контрактах выиграть конкурс и «выбить» деньги. Здесь не важно когда ты отгружаешь до оплаты или после – главное, когда поступают деньги. Поэтому действует простой принцип – как только деньги поступили на счет, мы начисляем с них прибыль.

В бизнесах по оптовой торговле объем реализации и доходы рассчитываются по отгрузке, т.к. здесь товар массовый, покупателей много и основная задача как можно быстрее отгрузить клиенту товар (продать как можно больше). Отгрузили товар – считай продали, а за поступлением денег уже следят «волки» из дебиторского отдела. Расходы удобнее считать по оплате.

По основным средствам мы используем следующие допущения. В соответствии с управленческой учетной политикой, используемой для целей политики бюджетирования, основные средства списываются сразу на затраты и в балансе оцениваются по первоначальной стоимости.

Обязательства учитываются только в прогнозном балансе. Они признаются в момент возникновения при движении денег или товара и оцениваются по номинальной стоимости. Собственный капитал (как накопленная прибыль) рассчитывается как сумма прибылей и убытков предыдущих периодов, то есть смешанным методом учета. Заемный и иной капитал учитывается по номинальной стоимости.

Различная методика учета затрат очень удобна применительно к отдельно взятому бизнесу, т.к. наиболее объективно отражает момент признания прибыли, но имеет существенный недостаток: невозможно «сбить» баланс по холдингу. Для этого приходится вести параллельный учет только по оплате, что существенно повышает затраты рабочего времени сотрудников финансовой службы.

Гипотезы мы активно используем при планировании объемов продаж. Вообще в основе планирования лежит два подхода: метод экспертных оценок и статистический. Вот когда собираются эксперты, тогда начинаются гипотезы, предположения, споры и т.д.

Что касается план-фактных отклонений бюджетных показателей, то они системно не анализируются. В случае больших отклонений принимаются конкретные меры. Вообще у начальника бюджетного отдела есть установка: по отклонениям менее 100$ руководителей не беспокоить.

Нормативы в нашей компании существуют, но больше применяются не при бюджетировании, а при обычной деятельности. Например: норма продажи для одного менеджера, количество позиций, выписанных в накладной оператором, количество позиций, собранных на складе кладовщиком.

Лимиты существуют по нескольким статьям: сотовая связь, сумма на подарки сотрудникам, лимиты для проездных документов. Сформированы были в процессе анализа произведенных расходов и утверждены у кураторов центров ответственности.

Финансовая структура компании "Энергон"

Финансовая структура компании для нас – это центры финансовой ответственности и их связи между собой. Звучит как определение из книжки, но для нас это именно так. При формировании финансовой структуры нашей компании мы учитывали несколько факторов.

Первое, конечно, – специфика бизнеса. Холдинг с несколькими направлениями бизнеса и обслуживающим все это корпоративным центром. Причем очень сложно было один бизнес отделить от другого, т.к. зачастую они сильно интегрированы. Это заставило придумывать невероятные схемы перераспределения издержек и доходов между различными подразделениями.

Второй фактор – это грамотность финансистов: работа по финансовой структуре началась с подбора дееспособных финансистов. На мой взгляд – это основное.

В настоящее время в компании 30 ЦФО. Среди них выделяются следующие. Самые главные – это бизнесы, которые в разных источниках называются центром прибыли, центром доходов или просто ЦФО. Короче, это подразделения, которые зарабатывают деньги, имеют свой персонал, рыночную нишу, собственный продукт и все, что характеризует бизнес-единицу.

Есть среди них самый главный ЦО – это сам холдинг. Он также имеет статус бизнеса со своими расходами, доходами и персоналом.

Далее выделены центры затрат – это отделы корпоративного центра (так мы называем все внутренние сервисные службы). Отдельно выделены филиалы, но это только для детализированного учета, т.к. в экономическом смысле они не отличаются от бизнесов.

И последними стоят венчур-центры – это проекты, которые пока не успели стать бизнесами, но все расходы и доходы по которым нужно считать отдельно.

В бизнесах система мотивации руководителей основана на выполнении конкретных задач и планов. Бонусы привязываются к финансовым и маркетинговым показателям. Иногда руководители вводятся в состав учредителей с долей 10-15% и имеют стабильный оклад. Сотрудники также ориентированы на финансовые показатели объемов продаж, наценки, нормативов дебиторки и т.д.

В отделах корпоративного центра (КЦ) мотивация руководителей и сотрудников строится на выполнении поставленных задач, а если более детально, то зависит от правильного производственного поведения (ППП). ППП подразумевает, что сотрудник выполняет поставленные перед ним задачи точно в срок и с необходимым качеством, соблюдает производственную дисциплину (приход на работу, время ухода, обеденное время, стиль одежды, общение с сотрудниками и т.д.), проявляет надлежащую инициативу, выполняет при необходимости дополнительные работы сверх функциональных обязанностей. Степень выполнения ППП регулируется коэффициентом ППП, который варьируется от 0,85 до 1,3.

Штрафы в компании отменены в связи с переходом на новую систему мотивации. За перевыполнение плана по прибыли пока не штрафовали, а когда будем, тогда, видимо, наступят совсем «шоколадные» времена.

Постоянный стабильный оклад имеют руководители и сотрудники бизнес подразделений. Связь с бюджетными показателями есть только у руководителя, т.к. у него стоят соответствующие задачи по финансовым показателям. Главными показателями мы выделяем чистую прибыль и объем инвестированных средств (или проще, активов, привлеченных у холдинга). Эти показатели уже включают в себя и объем реализации, и дебиторку, и складской запас, и кредиторку. Иногда привязываемся к конкретным показателям объема продаж либо наценки (маржинальной прибыли).

По премиальному фонду у нас всегда возникали долгие дебаты. Система премиального фонда введена не во всех бизнесах. От размера премиального фонда зависит переменная часть зарплаты сотрудников. Если все показатели выполнены, то сотрудники получают премию (переменную часть) исходя из своих индивидуальных сеток, но если показатели низкие и денег в фонде недостаточно, то руководитель субъективно регулирует премии.

Что касается распределения накладных затрат, то на этот счет у нас были настоящие войны, которые, по моему личному мнению, привели к положительным результатам в части контроля расходов. Основной вопрос был такой – как распределить расходы корпоративного центра между бизнесами.

Нам приходилось защищать финансового директора от руководителей бизнесов, которые готовы были его разорвать за каждый лишний доллар «повешенный» на их ЦО. В результате родилась матрица аллокации (см. Табл. 1 ). Цифры в матрице изменены.

Таблица 1. Матрица аллокации компании "Энергон"


№ п/п

Код направления

B1

B2

B3

B4

B5

Всего

Важность критерия (%)

1

Площадь офисного помещений, м 2

129,70

229,01

130,00

295,00

160,00

943,72

Площадь от общего кол-ва

13,74%

24,27%

13,78%

31,26%

16,95%

100,00%

15,00%

2

Объем продаж (USD)

115 000

350 000

240 000

191 000

650 000

1 546 000

Объем продаж от общего кол-ва

7,44%

22,64%

15,52%

12,35%

42,04%

100,00%

30,00%

3

Количество банк./касс. операций

500,00

650,00

800,00

760,00

1 300,00

4 010,00

Количество банк./касс. операций

12,47%

16,21%

19,95%

18,95%

32,42%

100,00%

10,00%

4

Кол-во персонала

15

40

22

45

30

152

Персонал от общего кол-ва

9,87%

26,32%

14,47%

29,61%

19,74%

100,00%

25,00%

5

Нагрузка фин.отдела

19,00%

24,00%

14,00%

19,00%

24,00%

100,00%

20,00%

Распределение

11,81%

23,43%

15,14%

21,49%

28,13%

100,00%

100,00%



В ней определяется вес каждого бизнеса, который зависит от количества банковских операций, занимаемой площади, количества человек, объемов выручки и нагрузки финотдела. Исходя из этого веса распределяется общая сумма расходов КЦ.

Конечно, более совершенна методика, при которой каждый конкретный расход относится к соответствующему ЦО, но для такой детализации нужна ERP система и серьезные людские ресурсы для распределения затрат и пояснения руководителям. Мы считаем, что в нашем случае затраты на администрирование такой детализации будут выше, чем достигаемый эффект.




Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru