Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Проектное бюджетирование в ИТ-компании "Инкап"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в ОАО «Мариэнергосбыт»

Опыт постановки бюджетирования в ОАО «Мариэнергосбыт»


ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

первый заместитель генерального директора (по экономике и финансам) ОАО МариэнрегосбытАлексей Попов, первый заместитель генерального директора (по экономике и финансам) ОАО «Мариэнрегосбыт», к.э.н., доцент, аудитор, DipIFR

Особенности построения процесса бюджетирования в энергосбытовой компании ОАО «Мариэнергосбыт»


Специфика компании заключается в том, что, с одной стороны, к ней предъявляются рыночные требования (например, основной акционер ежегодно доводит задание по показателю «Нераспределенная прибыль» отчетного года), а, с другой, – компания подлежит прямому (административному) государственному регулированию путем установления тарифов на реализуемую продукцию (электроэнергию).

В такой двойственной ситуации компания получила и очевидные преимущества: система экономического планирования изначально была построена как база современного бюджетирования. Не последнюю роль сыграли и разработанные вышестоящей организацией соответствующие методические материалы. При этом следует учитывать, что управляющая компания уже достаточно давно предпринимает конкретные шаги для поэтапного внедрения бюджетирования во всех своих дочерних и зависимых обществах (прямых указаний по внедрению ежедневного бюджетного управления нет, но система ежеквартальной управленческой отчетности построена таким образом, что выполнить все задания возможно лишь регулярно проводя соответствующую работу). Именно поэтому сложно определить момент, с которого в компании начался отсчет проекта по бюджетированию со всеми необходимыми атрибутами (включая проектную группу).

ОАО «Мариэнергосбыт» создано в процессе реформирования отечественной энергетики путем выделения из состава ОАО «Мариэнерго». Основой компанией стало ОСП «Энергосбыт» ОАО «Мариэнерго» (до создания компании это был основной центр затрат АО-энерго). В процессе выделения привлекались внешние консультанты, которые составили функциональную модель компании, на основе которой была разработана структура компании (с учетом функций всех структурных единиц). На первом этапе работы компании она в части бюджетирования использовала ранее применявшиеся в ОАО «Мариэнерго» инструкции и процедуры бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования была в процессе реформирования построена в общих чертах на базе системы тарифообразования в энергетике. Позднее компания перешла под управление (на уровне управления пакетом акций) ОАО «ТГК-5» и, соответственно, методическая база была несколько модифицирована. На уровне практического исполнения общих документов были разработаны собственные регламенты для внутреннего использования (Учетная политика, Бюджетный регламент, Регламент по управлению тарифами, Регламент по заключению и контролю за исполнением договоров, Порядок работы с потребителями и др.).

Регламенты разрабатывались профильными службами с участием всего руководства компании на основе типовых процедур, рекомендованных управляющей компанией, чужого и собственного опыта. В согласовании регламентов участвовали все заинтересованные службы (например, ЦФО), высший менеджмент компании.

Бюджетирование в нашей энергосбытовой компании – это непрерывный процесс


Традиционно под бюджетированием многие практики понимают исключительно БДДС, хотя на самом деле для правильной организации бюджетного управления необходимы более сложные процессы. Поэтому под бюджетированием мы понимаем всю систему управления компанией на основе количественного выражения плана в экономических (финансовых) показателях, процедуры его текущего исполнения, оперативного и последующего контроля.

С точки зрения руководства компании, бюджетирование – это непрерывный процесс, обеспечивающий прозрачность денежных и материальных потоков.

Для того, чтобы оно принесло реальную пользу, в ОАО «Мариэнергосбыт» выполнен ряд условий:
1. Создана методическая основа для разработки, контроля и анализа бюджета.
2. Отлажена система управленческого учета.
3. Выработан и закреплен соответствующими документами определенный регламент взаимодействия служб и ЦФО.

Процесс бюджетирования в ОАО «Мариэнергосбыт» условно можно разделить на этапы:
  • сбор информации;
  • составление бюджета (свод и балансировка данных);
  • утверждение бюджета;
  • исполнение бюджета (как по части доходов/расходов, так и по части БДДС);
  • сопоставление фактических показателей с плановыми.

    Бюджетное управление в ОАО «Мариэнергосбыт» предполагает, что бюджеты и результаты их исполнения служат основой для принятия управленческих решений. При разработке системы бюджетирования учитывались не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, последовательность их формирования, а также принцип прозрачности.

    При описании системы бюджетирования в ОАО «Мариэнергосбыт» необходимо учитывать специфику компании: она является торговой (по сути, совмещая функции дилера и дистрибьютора), работая с двумя видами продукции: электроэнергией и мощностью. Основной задачей является реализация товара потребителями (на розничном рынке электроэнергии) и своевременный сбор с них денежных средств для своевременного расчета на оптовом рынке.

    Именно поэтому отправной точкой для построения бюджетов являются утвержденные тарифы, цены оптового рынка и контроль за движением денежных средств. Но только для планирования движения денежных средств без связи их с доходами и расходами по конкретным продуктам, проектам и т.п. Хотя с другой стороны, подчеркнем, что именно бюджет движения денежных средств (БДДС) является связующим звеном в компании между прочими экономическими категориям.

    Интересной особенностью бюджетной системы в компании является то, что работники традиционно слово «бюджет» употребляют лишь в отношении БДДС, а все остальной, по большей части, как «само собой разумеющееся».

    Основными результатами внедрения процесса бюджетирования в нашей энергосбытовой компании можно назвать не только регулярное выполнение плановых показателей, но и наличие у руководства текущей экономической информации о работе компании, способность прогнозирования результатов текущего и предстоящего периодов.

    Главное для нашей энергосбытовой компании – достичь заданные собственниками ключевые показатели эффективности


    Экономическая модель нашей компании строится на следующих компонентах.

    1. Утвержденный РСТ (региональной службой по тарифам) тариф на продажу электроэнергии по группам потребителей. Тариф утверждается строго на основании нормативно-правовых актов Правительства на предстоящий год (следовательно, компания заранее имеет определенный ориентир при формировании бюджета на предстоящий год).

    Тарифная работа строится в компании на основании регламента управления тарифами, в котором четко описываются центры сбора (отделения, отделы, участки) и консолидации информации (ПЭО), статьи соответствующих планируемых затрат, сроки предоставления информации.

    2. Бизнес-план строится на основе утвержденного тарифа, дополнительных корректировок тарифных доходов и расходов со стороны управляющей компании (например, тарифная политика государства не позволяет компаниям, работающим в электроэнергетике включать в тариф условия отраслевого тарифного соглашения, обязательного ими к исполнению). Для таких расходов компания изыскивает дополнительные источники доходов (например, получение дохода за счет эффективной работы в конкурентной части оптового рынка электроэнергии).

    Основной критерий построения бизнес-плана – достижение заданных со стороны владельцев ключевых показателей эффективности (КПЭ): прибыль, собственный капитал, доходность собственного капитала, процент оплаты отпущенной энергии, коэффициенты срочной ликвидности и финансовой независимости (годовые и квартальные). В принципе, данные показатели охватывают все основные аспекты деятельности энергосбытовой компании. В последствии (после завершения автоматизации и установления стратегических целей) на них в компании планируется построить систему стратегического управления.

    Бизнес-план, по сути, является поквартальным бюджетом компании (после его утверждения Советом директоров ПЭО компании производит его помесячную разбивку. Бизнес-план строится традиционным способом («от доходов»), но предполагает многоразовую обратную связь: в энергетике существует понятие необходимой валовой выручки (НВВ, то есть дохода, который покроет все обоснованные затраты компании при продаже ей определенного количества электроэнергии). При построении бизнес-плана НВВ, включенный в тариф проходит ряд последовательных корректировок, о которых говорилось выше.

    Бизнес-план включает следующие основные разделы: закупки энергии и мощности, инвестиции, программа закупок (ТМЦ, ОС, работы, услуги), оплата труда, себестоимость (в общем случае компания имеет прямые расходы – стоимость покупной энергии и косвенные – все прочие расходы), прочие доходы и расходы, план прибылей-убытков, прогнозный баланс и др.

    Затраты и доходы компании строятся на основе данных соответствующих профильных ЦФО. Задача ПЭО (основного отдела, регулирующего процесс бюджетирования) заключается на этапе формирования тарифов во включении в тариф максимально возможного объема обоснованных затрат, а при создании бизнес-плана – согласовании возможностей компании и желания отдельных ЦФО в части доходов и расходов.

    Достоинством существующей системы является использование наработанных ранее методических разработок, что дало возможность компании освободиться от соответствующих этапов при внедрении бюджетирования, недостатком – сложность использования данной универсальной системы в различных ситуациях хозяйственной жизни и слабая ориентированность на повседневный управленческий учет и скользящее планирование и прогнозирование.

    Система бухгалтерского учета в компании (включая учетную политику) построена таким образом, чтобы получать без дополнительных трудозатрат информацию в разрезе требований бизнес-плана.

    3. При фактическом осуществлении деятельности все хозяйственные договоры оформляются в соответствии с Договорным регламентом, который предполагает в числе прочего согласование договоров с ПЭО (в части объемов и направлений затрат), финансовым отделом (в части оплаты), бухгалтерий (в части порядка учета, документирования и налогообложения операций). Основная цель данных операций – соблюдение лимитов, включенных в бизнес-план.

    В целях контроля за возникающими фактическим затратами все поступающие счета-фактуры и акты визируются главным бухгалтером, начальником ПЭО, первым заместителем генерального директора по экономике и финансам и лишь затем передаются на подпись (рассмотрение) генеральному директору. Аналогичным образом согласуются приказы, которые влекут расход денежных средств (оплата труда, материальная помощь и т.п.).

    4. Для контроля за исполнением бизнес-плана в компании помимо ежемесячной бухгалтерской отчетности, вносимой в формат бизнес-плана (на основании которой ПЭО формирует анализ отклонений и причин их возникновения) еженедельно с участием ПЭО и лиц, курирующих соответствующие направления, формируется справка по доходам, расходам и прибыли компании (реализация и закупка электроэнергии в натуральном и стоимостном выражении, прибыль) в формате «план/факт» (скользящее планирование), что позволяет оперативно контролировать результаты деятельности компании на оптовом и розничном рынках, оптимизировать затраты и т.п.

    5. Для более полного контроля за расходами компании предусмотрено бюджетирование в части БДДС (существует общее положение, утвержденное Советом директоров и внутреннее (более частное), предписывающее конкретный порядок сбора, обобщения информации, осуществления платежей).

    Основа БДДС – система предварительных заявок. Так как все расходы основаны на бизнес-плане, то в основном все заявки на оплату априори являются обоснованными. Заявку на оплату (утвержденной внутренним регламентом формы) оформляет ответственный исполнитель (один из ЦФО). Заявка согласовывается с профильным курирующим отделом, главным бухгалтером (при необходимости – с ПЭО и финансовым отделом), заместителем генерального директора по экономике, утверждается генеральным директором (дополнительная процедура – согласование с управляющей компанией). Данный многоступенчатый процесс позволяет «отбраковать» заявки, не соответствующие как бизнес-плану и БДДС компании, так и ее стратегическим и тактическим целям (основной критерий здесь – исключение неэффективных затрат, не направленных на получение дохода, привлечение потребителей и т.п.).

    БДДС формируется как раздел бизнес-плана на год, утверждается Советом директоров на квартал. При этом Совет директоров оценивает качество бюджетного процесса (соотношение фактических суммарных отклонений по всем статьям БДДС к сумме плановых значений по данным статьям), а также соответствие деятельности компании утвержденной кредитной политике (порядку привлечения и использования заемных средств).

    6. Как стимул к исполнению бизнес-плана, премирование руководства неразрывно связано с выполнением КПЭ по бизнес-плану по итогам квартала или года (у каждого лица, отнесенного в состав высшего менеджмента существуют общие и индивидуальные КПЭ). В настоящее время ведется разработка регламентов, доводящих систем КПЭ (декомпозирующих ее) до уровня менеджеров среднего звена.

    Противодействие в нашей энергосбытовой компании минимальное


    В принципе, весь персонал компании понимает необходимость внедрения системы бюджетирования. Противодействие (как при внедрении, так и при модификации) минимальное, хотя возникают некоторые сложности с ломкой психологии (изначально бюджетирование внедрялось «сверху» (от управляющей компании) и не все работники сразу поняли его достоинства; возникает и сложность при необходимости понимания работы смежных служб в части распределения и раскрытия информации, распределения полномочий, например, перераспределению их на нижние уровни управления).

    Сложности при бюджетировании возникают вследствие его привязки к процессу тарифообразования, недостаточной обоснованности КПЭ (ключевых показателей эффективности), доводимых «сверху», противоречивость (невзаимосвязанность) индивидуальных КПЭ руководства и т.п. Основой ошибкой можно назвать позднее начало автоматизации процесса бюджетирования (многие проблемы, которые устранялись в процессе «обкатки» бюджетирования современные программные продукты решают изначально и т.п.).

    Финансовая служба в процессе внедрения бюджетирования изменений не претерпела, так как изначально она создавалась под похожую бюджетную систему. Процесс бюджетирования был внедрен вместе с созданием компании (периодом внедрения, обучения, «обкатки» можно назвать первое полугодие; доработки длятся до сих пор).

    Все в нашей энергосбытовой компании понимают важность и необходимость автоматизации бюджетирования


    Бюджетирование в компании автоматизировано на основе программного продукта общего назначения – электронные таблицы, достоинством которых является большая гибкость в формировании и представлении информации, легкость обучения сотрудников (например, работе в этой программе обучают студентов всех ВУЗов).

    Сейчас в компании осуществляется переход на более эффективную систему электронной поддержки принятия управленческих решений: выбор сделан в пользу отечественной ERP-системы. Основные аргументы в пользу такого выбора заключались в том, что система относительно недорогая, с хорошим функционалом (даже весьма избыточным для данного предприятия), фирма-внедренец находится в этом же городе, и, что немаловажно, с ней имеется позитивный опыт работы.

    По итогам внедрения автоматизированная система бюджетирования должна представлять собой электронную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов (закупок, продаж, БДДС и др.).

    Порядок внедрения достаточно традиционный.

    Изначально проводится обследование компании, фиксируется фактически протекающие бизнес-процессы, находятся отклонения («как есть» / «как должно быть») и определяется «как будет эффективнее». На этом этапе финансовая модель компании перекладывается в идеологию программного продукта.

    Далее программный продукт «затачивается» под нужды компании, обучаются сотрудники, производится подготовка рабочих мест (на первом этапе – порядка 25-30 в управлении компании; отделения (линейные подразделения, работающие с клиентами) подключаются к системе позднее – на втором этапе ее внедрения. В настоящее время проект находится на этапе трансляции финансовой модели: создан проектный комитет и рабочие группы по автоматизации отдельных направлений работы (работа с потребителями, бухгалтерский и материальный учет, экономическое планирование и контроллинг, договорная работа, закупки ТМЦ, закупки энергии и мощности, управление денежными средствами).

    Основные результаты, которые компания планирует получить:
  • единое информационное пространство (в том числе отсутствие необходимости повторного ввода информации);
  • повышение оперативной отчетности;
  • расширение возможностей прогнозирования результатов отчетного периода;
  • упрощение консолидации данных и т.п.

    Базой внедрения информационной системы является уже налаженный процесс бюджетирования. Основным инициатором и идеологом внедрения информационной системы является заместитель генерального директора по экономике и финансам; в принципе, все участвующие работники в целом понимают важность и необходимость такого процесса.




    Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru