Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Финансовый директор. Основные критерии оценки
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
На мой взгляд, есть три основных критерия оценки финансового директора и финансово-экономической службы. Причем два из них более-менее объективные. Третий
гораздо более субъективный, но, как показала практика, не менее значимый.
Все эти качества очень важны для эффективной работы финансово-экономической службы, в том числе в процессе бюджетирования и управленческого учета.
Итак, есть три основных параметра (критерия) по которым можно оценивать финансово-экономическую службу и финансового директора в частности: знания;
менеджерские навыки;
правильный настрой.
Безусловно, для выполнения любой работы нужны определенные знания. Финансовый директор, как и другие сотрудники финансово-экономической службы, также должны обладать знаниями.
Причем, что очень важно, эти знания должны быть в двух областях: знания в области экономики, финансов и учета (в том числе бюджетирования и управленческого учета);
знания предметной области, то есть тех бизнес-процессов и проектов, которые выполняются в компании.
Если финансовый директор и сотрудники финансово-экономической службы очень хорошо разбираются в методологии, но не знают бизнес-процессов компании, то они не смогут обеспечить эффективное функционирование системы бюджетирования и управленческого учета.
И наоборот, можно очень хорошо разбираться в деятельности компании, но если не знать хотя бы основ экономики, финансов и учет, то будет очень сложно внедрить систему бюджетного управления и обеспечить ее работоспособность.
Чаще всего на практике, естественно, возникает первая ситуация. Как-то раз, выполняя проект по постановке бюджетирования и управленческого учета в одной производственной компании, я попросил организовать нашей группе консультантов экскурсию, чтобы, так сказать, вживую увидеть все бизнес-процессы предприятия.
Когда об этом узнали в финансово-экономической службе, ко мне подошли экономисты и спросили можно ли им пойти с нами. Они сказали, что три года работают на этом предприятии, но на производстве пока еще не были.
Если просто заниматься механическим заполнением табличек, не понимая сути процессов, того как все это на самом деле происходит, то толку от такой работы будет мало.
Итак, для эффективной работы финансового директора и всей финансово-экономической службы необходимо обладать знаниями не только в области методологии, связанной с финансами, экономикой и учетом. Помимо этого нужно очень хорошо разбираться в самой деятельности компании.
Наличие таких знаний позволит создать действительно полноценную финансовую модель бюджетирования, с помощью которой можно будет составлять качественные бюджеты, а не просто штамповать никому ненужные таблички.
На практике не сложно убедиться в том, что одних только знаний не достаточно, чтобы организовать эффективную работу финансово-экономической службы и в частности обеспечить работоспособность системы бюджетирования и управленческого учета.
Для этого финансовому директору нужно обладать навыками руководителя (менеджера). Это особенно важно, если компания хочет внедрить систему бюджетного управления.
Особенность процесса бюджетирования заключается в том, что он охватывает всю компанию. Помимо знаний о деятельности компании нужно уметь организовывать всех людей, которые задействованы в бюджетном процессе.
Таким образом, получается, что процессом бюджетирования должен рулить финансовый директор, но ему напрямую подчиняется только финансово-экономическая служба. Поэтому в бюджетном процессе на финансового директора ложится очень большая нагрузка.
Для того чтобы бюджетный процесс выполнялся нормально необходимо его регламентировать и ввести систему ответственности за его исполнение. Регламент бюджетирования позволит повысить эффективность системы бюджетного управления, в том числе и за счет того, что теперь финансовому директору и остальным сотрудникам финансово-экономической службы будет легче организовывать людей в рамках бюджетного процесса.
Итак, финансовый директор должен обладать не только знаниями, но и навыками руководителя. Ему нужно уметь организовывать и своих сотрудников, и процесс бюджетирования. Получается, что финансовый директор должен быть и структурным, и процессным менеджером. А при постановке бюджетирования и управленческого учета финансовому директору нужно быть еще и проектным менеджером.
Подробнее о финансовом директоре как о менеджере можно прочитать в статье "Финансовый директор: главный счетовод или менеджер?".
Казалось бы, первых двух условий, рассмотренных выше, должно быть достаточно для того, чтобы финансовый директор и сотрудники финансово-экономической службы работали эффективно, в том числе смогли обеспечить функционирование полноценной системы бюджетирования и управленческого учета.
Но как выясняется необходимо выполнить еще одно условие. У финансового директора и других сотрудников финансово-экономической службы должен быть определенный настрой на работу.
Для того чтобы наладить функции, связанные с финансами, экономикой и учетом придется затратить немало времени и сил. В частности, внедрение системы бюджетного управления и управленческого учета может занять около года, а может и больше.
При этом нужно учесть, что значительная часть персонала предприятия будет всячески (открыто или скрыто) сопротивляться этому. Здесь, конечно же, многое зависит от владельцев и руководства компании, но все равно на финансового директоре ляжет очень большая нагрузка.
К тому же даже после внедрения бюджетирования и управленческого учета финансовому директору и остальным сотрудникам финансово-экономической службы придется постоянно сталкиваться с новыми попытками саботировать данный процесс.
Поэтому немногие финансовые директора по-настоящему способны выдержать такой постоянный натиск со стороны всех остальных подразделений. Они, как говорится, перегорают. Особенно часто это происходит, когда они не получают поддержку со стороны руководства.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 20-24 мая 2024 г.
В результате компания в лучшем случае, по сути, начинает играться в бюджетирование. Естественно, управляемость компании снова резко снижается и как следствие ухудшается финансово-экономическое состояние компании. Правда, такие негативные последствия могут проявиться не сразу.
Таким образом, для эффективной работы финансовый директор должен обладать всеми тремя качествами, рассмотренными в данной статье. Если хотя бы одно условие не выполняется, то нужно помочь финансовому директору исправить данный пробел. В первую очередь в этом должен быть заинтересован владелец компании. Если же финансовый директор сам не хочет этого делать, то в таком случае нужно искать нового человека.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Финансовый директор. Основные критерии оценки
bud-tech.ru
Все эти качества очень важны для эффективной работы финансово-экономической службы, в том числе в процессе бюджетирования и управленческого учета.
Итак, есть три основных параметра (критерия) по которым можно оценивать финансово-экономическую службу и финансового директора в частности:
Знания финансового директора
Безусловно, для выполнения любой работы нужны определенные знания. Финансовый директор, как и другие сотрудники финансово-экономической службы, также должны обладать знаниями.
Причем, что очень важно, эти знания должны быть в двух областях:
Если финансовый директор и сотрудники финансово-экономической службы очень хорошо разбираются в методологии, но не знают бизнес-процессов компании, то они не смогут обеспечить эффективное функционирование системы бюджетирования и управленческого учета.
И наоборот, можно очень хорошо разбираться в деятельности компании, но если не знать хотя бы основ экономики, финансов и учет, то будет очень сложно внедрить систему бюджетного управления и обеспечить ее работоспособность.
Чаще всего на практике, естественно, возникает первая ситуация. Как-то раз, выполняя проект по постановке бюджетирования и управленческого учета в одной производственной компании, я попросил организовать нашей группе консультантов экскурсию, чтобы, так сказать, вживую увидеть все бизнес-процессы предприятия.
Когда об этом узнали в финансово-экономической службе, ко мне подошли экономисты и спросили можно ли им пойти с нами. Они сказали, что три года работают на этом предприятии, но на производстве пока еще не были.
Если просто заниматься механическим заполнением табличек, не понимая сути процессов, того как все это на самом деле происходит, то толку от такой работы будет мало.
Итак, для эффективной работы финансового директора и всей финансово-экономической службы необходимо обладать знаниями не только в области методологии, связанной с финансами, экономикой и учетом. Помимо этого нужно очень хорошо разбираться в самой деятельности компании.
Наличие таких знаний позволит создать действительно полноценную финансовую модель бюджетирования, с помощью которой можно будет составлять качественные бюджеты, а не просто штамповать никому ненужные таблички.
Менеджерские навыки финансового директора
На практике не сложно убедиться в том, что одних только знаний не достаточно, чтобы организовать эффективную работу финансово-экономической службы и в частности обеспечить работоспособность системы бюджетирования и управленческого учета.
Для этого финансовому директору нужно обладать навыками руководителя (менеджера). Это особенно важно, если компания хочет внедрить систему бюджетного управления.
Особенность процесса бюджетирования заключается в том, что он охватывает всю компанию. Помимо знаний о деятельности компании нужно уметь организовывать всех людей, которые задействованы в бюджетном процессе.
Таким образом, получается, что процессом бюджетирования должен рулить финансовый директор, но ему напрямую подчиняется только финансово-экономическая служба. Поэтому в бюджетном процессе на финансового директора ложится очень большая нагрузка.
Для того чтобы бюджетный процесс выполнялся нормально необходимо его регламентировать и ввести систему ответственности за его исполнение. Регламент бюджетирования позволит повысить эффективность системы бюджетного управления, в том числе и за счет того, что теперь финансовому директору и остальным сотрудникам финансово-экономической службы будет легче организовывать людей в рамках бюджетного процесса.
Итак, финансовый директор должен обладать не только знаниями, но и навыками руководителя. Ему нужно уметь организовывать и своих сотрудников, и процесс бюджетирования. Получается, что финансовый директор должен быть и структурным, и процессным менеджером. А при постановке бюджетирования и управленческого учета финансовому директору нужно быть еще и проектным менеджером.
Подробнее о финансовом директоре как о менеджере можно прочитать в статье "Финансовый директор: главный счетовод или менеджер?".
Правильный настрой финансового директора
Казалось бы, первых двух условий, рассмотренных выше, должно быть достаточно для того, чтобы финансовый директор и сотрудники финансово-экономической службы работали эффективно, в том числе смогли обеспечить функционирование полноценной системы бюджетирования и управленческого учета.
Но как выясняется необходимо выполнить еще одно условие. У финансового директора и других сотрудников финансово-экономической службы должен быть определенный настрой на работу.
Для того чтобы наладить функции, связанные с финансами, экономикой и учетом придется затратить немало времени и сил. В частности, внедрение системы бюджетного управления и управленческого учета может занять около года, а может и больше.
При этом нужно учесть, что значительная часть персонала предприятия будет всячески (открыто или скрыто) сопротивляться этому. Здесь, конечно же, многое зависит от владельцев и руководства компании, но все равно на финансового директоре ляжет очень большая нагрузка.
К тому же даже после внедрения бюджетирования и управленческого учета финансовому директору и остальным сотрудникам финансово-экономической службы придется постоянно сталкиваться с новыми попытками саботировать данный процесс.
Поэтому немногие финансовые директора по-настоящему способны выдержать такой постоянный натиск со стороны всех остальных подразделений. Они, как говорится, перегорают. Особенно часто это происходит, когда они не получают поддержку со стороны руководства.
Таким образом, для эффективной работы финансовый директор должен обладать всеми тремя качествами, рассмотренными в данной статье. Если хотя бы одно условие не выполняется, то нужно помочь финансовому директору исправить данный пробел. В первую очередь в этом должен быть заинтересован владелец компании. Если же финансовый директор сам не хочет этого делать, то в таком случае нужно искать нового человека.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
