Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Инвестиционный бюджет проектов и его связь с остальными бюджетами"


Термины > Финансовая модель бюджетирования

Финансовая модель бюджетирования


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

Статья посвящена методическому аспекту бюджетирования. Здесь рассматриваются вопросы, связанные с методикой планирования, корректировки и согласования бюджетов, а также с подготовкой фактической информации и проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов. Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Эффективное самообучение финансовому моделированию


Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Также очень важным элементом финансовой модели бюджетирования является управленческая учетная политика компании. Для того чтобы пользоваться управленческой отчетностью бюджетной системы, необходимо понимать, каким образом получаются данные, представленные в отчетах. Причем нужно знать не только методику расчета плановых и фактических цифр, но и понимать сами принципы формирования этих данных. То есть знать, по каким правилам признаются и оцениваются хозяйственные операции, совершаемые в компании, и то, как это отражается в управленческой отчетности системы бюджетного управления.

Разработка финансовой модели бюджетирования по сложности и объему является такой же фундаментальной задачей, как и создание регламента бюджетного управления (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Кстати, эти две задачи можно решать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). Речь идет о том, что когда при внедрении бюджетирования в компании создается финансовая модель, то желательно сразу же оценивать, насколько данная модель будет работоспособной в конкретной компании.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ведь сама финансовая модель может быть построена очень грамотно и выверено, но эту модель нужно будет наполнить необходимой информацией. Часть информации будет браться из нормативов, а часть придется заполнять конкретным участникам процесса бюджетирования. Поэтому нужно быть уверенным в том, что эти люди смогут в необходимые сроки предоставить нужную информацию, чтобы ее можно было ввести в финансовую модель и получить требуемые бюджеты для дальнейшего согласования и утверждения.

Следует обратить внимание, что, к сожалению, достаточно часто даже в тех компаниях, которые утверждают, что у них уже действует полноценная система бюджетирования, нет четкой финансовой модели. Да, бюджеты у них составляются, но этот процесс больше похож на какой-то ритуал, чем на технологическую работу. Естественно, что плановые бюджеты, в отличие от фактических, не могут быть полностью сформированы автоматически.

То есть после того как введены все фактические операции, на основе журнала проводок, по заранее прописанной методике, фактические бюджеты будут получаться по нажатию кнопки. Проделать тоже самое на этапе планирования не получается. Конечно же, какая-то часть статей бюджетов может получаться «на автомате». Имеется в виду, что если какая-то область деятельности компании пронормирована, то, действительно, при составлении бюджетов в этой части процесс может быть автоматизирован. Но, к сожалению, все занормировать невозможно, если компания работает в открытой (рыночной) внешней среде, поэтому приходится строить более сложные механизмы планирования.

Последнее время наблюдается тенденция повышения интереса к финансовому моделированию бюджетов предприятий. Это связано с тем, что компании, получившие определенный опыт в бюджетном управлении, пришли к выводу, что им уже пора переходить на более высокий качественный уровень. Они понимают, что бюджеты, составляемые «на коленке», малопригодны для практического управления компанией. Особенно это актуально для крупных предприятий, в которых помимо собственно бюджетов, может существовать еще большое количество различных промежуточных расчетов.

Понятно, что если все эти расчеты находятся за рамками финансовой модели, то и говорить не приходится об интегрированности расчетов, получаемых с помощью такого подхода. Любые изменения, вносимые в бюджеты, будут являться стихийным бедствием для подразделений, которых они касаются. А уж для финансовой дирекции – это просто катастрофа, т.к. придется все заново пересчитывать: вносить новую информацию из промежуточных расчетов, составлять новые версии бюджетов, следить за их согласованностью и т.д.

Таким образом, финансовое моделирование не является какой-то экзотикой, а действительно входит в число первоочередных задач при создании полноценной системы бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Только с использованием финансовой модели компания сможет составлять качественные бюджеты, а затем и проводить план-фактный анализ их исполнения. Если в компании не будет интегрированной финансовой модели, то очень много времени будет уходить на подготовку и корректировку бюджетов, но при этом все равно будут допускаться ошибки именно методического характера. Это значит, что на фазе план-фактного анализа много времени будет тратиться не на поиск реальных причин отклонений, а на вылавливание «дыр» в расчетах бюджетов.

Причем самое обидное заключается в том, что все эти ошибки в расчетах с большой вероятностью будут проявляться и в будущем, т.к. отсутствие интегрированной финансовой модели потребует очень тщательной проверки всех плановых цифр. Как правило, на это остается очень мало времени, а значит, методические ошибки в расчетах бюджетов гарантированы почти на 100%. Нужно отметить, что правильно выстроенная финансовая модель помогает компании не просто составлять бюджеты. Финансовое моделирование является реальным инструментом управления компанией, поскольку оно увязывает между собой все финансово-экономические показатели, содержащиеся в бюджетах компании.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчеты, обязательно использует определенную финансовую модель. Это может быть очень простая финансовая модель или, наоборот, очень сложная, но в любом случае она есть.

Другое дело, что она может находиться только в голове у того, кто ее использует, но все равно без финансовой модели невозможно делать расчеты. Точнее говоря, сама то финансовая модель может быть вполне «материализована», например, в файлах электронных таблиц, но при этом самого описания финансовой модели может не быть. Это значит, что информацией о методике расчетов владеет только тот, кто непосредственно занимался разработкой модели.

Или же финансовая модель может быть «зашита» в информационную систему. При этом о методике расчета, используемой в этой системе, в компании вообще может никто не знать. Особенно если в компании уже не работают те люди, которые участвовали в проекте по внедрению этой информационной системы.

Итак, финансовая модель бюджетирования используется для того, чтобы составлять бюджеты и обеспечивать участников процесса бюджетирования необходимой информацией для контроля и план-фактного анализа исполнения бюджетов. Естественно, что помимо разработки самой модели придется потратить время на то, чтобы обучить сотрудников компании, как нужно ей пользоваться. Кстати, в ходе такого обучения достаточно часто компания сталкивается с необходимостью внесения изменений в разработанную финансовую модель бюджетирования.

Основные элементы финансовой модели бюджетирования и их формализация

Финансовая модель бюджетирования включает в себя следующие элементы:
  • методика планирования бюджетов (модель планирования);
  • методика сбора фактической информации об исполнении бюджетов (учетная модель);
  • методика план-фактного анализа исполнения бюджетов (технология проведения анализа);
  • управленческая учетная политика (набор правил признания и оценки хозяйственных операций).

    Сама финансовая модель, как правило, может быть представлена либо в виде файлов электронных таблиц, либо «зашита» в используемой информационной системе. На практике, правда, встречается и комбинированный вариант, так сказать, материализации финансовой модели бюджетирования. То есть модель планирования может быть построена в электронных таблицах, а модель учета бюджетов представлена в виде СУБД (система управления базами данных).

    Все-таки собирать фактическую информацию с использованием электронных таблиц очень неудобно в отличие от составления плановых бюджетов. Помимо такой электронной «материализации» финансовой модели существует, так сказать, и бумажная составляющая. Вместе с бюджетами, которые получаются с использованием электронной финансовой модели, должны составляться и аналитические записки к плановым бюджетам и результатам план-фактного анализа. Они, как правило, составляются «вручную» менеджерами и специалистами компании, в том смысле, что аналитические записки не получаются «автоматически» из электронной финансовой модели.

    Что касается управленческой учетной политики, то она также, как и в случае с бухгалтерской и налоговой учетной политикой, должна быть оформлена отдельным документом и утверждена генеральным директором.

    Если описание финансовой модели по каким-либо причинам пока по объему небольшое, то его можно поместить в Положение о бюджетировании последним пунктом (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом методической информации. Кроме того, при отладке и внедрении бюджетного управления в компании методика бюджетирования меняется чаще, чем регламент.

    Если сейчас Положение о бюджетировании формально есть на многих предприятиях, то финансовая модель не формализована практически ни в одной компании (за очень редким исключением). Вся методика бюджетирования, как правило, находится в головах у сотрудников компании, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов. В компаниях отсутствуют схемы консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия. Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов. Кроме того, к бюджетам не готовится аналитическая записка, поясняющая основные факторы, которые были приняты во внимание, а также ключевые гипотезы и предположения, которые были сделаны при подготовке бюджетов.

    Наличие данной информации позволило бы:
  • руководству компании оценивать качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, даже не погружаясь в детальные расчеты;
  • проводить более качественный план-фактный анализ исполнения бюджетов и определять причины существенных отклонений ключевых финансово-хозяйственных показателей предприятия, поскольку отклонения факта от плана обусловливаются только двумя группами причин (здесь не рассматриваются арифметические ошибки, которые могут быть допущены при расчетах, а такое тоже бывает):
         - неэффективное планирование, учет и анализ:
            ◊ гипотезы и предположения, заложенные в расчеты, оказались не верны;
            ◊ существенные факторы не были учтены в расчетах, т.к. их невозможно было учесть на момент составления бюджета, либо к составлению бюджета подошли формально и в расчеты не заложили ту существенно важную информацию, которую можно было бы учесть;
            ◊ при сборе фактической информации были допущены ошибки (например, потому что не были учтены какие-то операции из-за того, что не было первичных документов).
         - неэффективная работа (планы и бюджеты составлены более-менее корректно, но из-за ошибок, допущенных при реализации, фактические показатели получились отличными от плановых, причем отклонения были признаны значительными).

    Если проанализировать действующие (но не формализованные) финансовые модели бюджетирования российских компаний, то можно сделать вывод, что достаточно часто предприятия используют неинтегрированные модели. Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, таких проблем не испытывают, т.к. финансовые модели, «зашитые» в данные системы, содержат все необходимые связи между бюджетами.

    Правда, при этом могут возникать проблемы другого характера, связанные как раз с закрытостью методики бюджетирования. Ведь при использовании информационной системы пользователи могут понятия не иметь о том, по какой методике рассчитываются те или иные бюджетные показатели. Это связано с тем, что достаточно часто в компаниях отсутствует соответствующее описание методики бюджетирования, «зашитой» в информационной системе.

    Таким образом, при использовании информационной системы добиться интегрированности финансовой модели гораздо легче, по сравнению с электронными таблицами. Но даже если компания использует электронные таблицы в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление, по крайней мере, среди небольших предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов и определить соответствующий регламент использования данной модели.

    Итак, описание финансовой модели бюджетирования должно содержать следующие разделы (минимальный набор):
  • информационное поле системы бюджетирования:
         - система нормативов компании;
         - система ограничений (лимитов);
         - ограничивающие факторы (узкие места);
         - гипотезы и предположения;
  • блок-схемы формирования бюджетов;
  • методика планирования, учета и анализа бюджетов;
  • управленческая учетная политика компании.

    Подробное описание всех составляющих финансовой модели бюджетирования можно найти в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".

    Основные принципы финансового моделирования

    При построении финансовой модели рекомендуется придерживаться определенных принципов, которые позволят обеспечить необходимый уровень качества. Кстати, при использовании принципов финансового моделирования не следует забывать и о принципах эффективного организационно-временного регламента бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Такое требование вытекает из того, что финансовая модель и регламент бюджетирования должны быть взаимосвязанными и согласованными.

    Итак, основными принципами финансового моделирования являются (см. Рис. 1):
  • распараллеливание плановых расчетов (и сбора фактической информации) там, где это возможно;
  • определение плановых цифр с учетом ограничивающих факторов (узких мест);
  • четкая связь методики и регламента;
  • максимально быстрый сбор фактической информации;
  • достаточный уровень сложности модели.
    Рис. 1. Основные принципы финансового моделирования

    Основные принципы финансового моделирования


    Распараллеливание плановых расчетов

    Достаточно часто приходится встречаться с тем, что в компаниях на самом деле есть определенные резервы времени при подготовке бюджетов. Но при этом компания ими не пользуется. Это приводит к тому, что бюджеты формируются с опозданием и причем с низким качеством информации. Здесь нужно еще раз напомнить один из принципов эффективной системы бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

    При внедрении и отладке системы бюджетирования в компании должен накапливаться успешный опыт, да и неуспешный – тоже. И то, и другое нужно помещать в копилку знаний компании. Только прежде чем складывать в багаж знаний неуспешный опыт, сначала нужно сделать соответствующие выводы, чтобы понять причину сложившейся ситуации и разработать типовой рецепт решения проблем для каждой типовой ситуации.

    Естественно, что все стандартизировать невозможно, и компания может каждый раз сталкиваться с совершенно новой для нее ситуацией. К этому нужно вполне нормально относиться, но успешный механизм должен работать так, чтобы время менеджеров и специалистов компании как раз тратилось на новые нестандартные ситуации, а все типовые проблемные ситуации разрешались уже опробованными и эффективными методиками, взятыми из «копилки» знаний компании.

    Как правило, в оптимизации организационно-временного регламента бюджетирования есть большие резервы времени, которое можно использовать на согласование и корректировку бюджетов. Такие примеры уже достаточно подробно рассматривались в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования».

    Если говорить о фазе планирования, то, с одной стороны, процедура должна начинаться с определения собственниками граничных значений стратегических показателей. Но, с другой стороны, до этого момента уже может начинаться работа над планированием определенных финансово-экономических показателей. Речь идет о некоторых статьях постоянных затрат, которые могут практически не зависеть от той стратегии, которая будет принята собственниками. Или это могут быть показатели бюджета инвестиционного проекта, который еще не закончится в завершающемся году и будет продолжаться в следующем.

    Поэтому можно уточнять показатели этого бюджета с учетом результатов план-фактного анализа в текущем году еще до того, как собственниками будут определены граничные значения стратегических показателей. Естественно, что при утверждении бюджетов могут быть внесены корректировки, но тем не менее проекты бюджетов могут готовиться заранее, что как раз и позволит сэкономить время на такую сложную работу, как анализ проектов бюджетов и внесение в них необходимых корректировок.

    Что касается фазы учета, то здесь опять-таки достаточно часто в компаниях можно наблюдать примерно следующую картину (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Фактическая информация об исполнении бюджетов за месяц готовится к двадцатым числам следующего месяца. Здесь речь идет просто о сборе факта, а не проведении план-фактного анализа. При этом утверждается, что подготовить фактические данные раньше просто невозможно.

    Очень часто в качестве железобетонного аргумента, подтверждающего эти слова, приводят несколько фактов о задержке некоторых первичных документов от контрагентов. Но при этом почему-то совсем забывают о том, что в финансовой службе может лежать гора необработанных документов, которые уже начинают пылиться от времени. Что мешало их ввести в базу по мере поступления, не понятно. Хотя на самом деле причина, конечно же, ясна. Просто в компании нет ответственности за исполнение внутренних регламентов. Бухгалтерия преимущественно следит за тем, чтобы не нарушить внешние регламенты, а на внутренние, если они вообще есть, мало кто обращает внимания.

    Определение плановых цифр с учетом ограничивающих факторов

    Как уже было отмечено, бюджеты должны составляться на основе финансовой модели. Для того чтобы с помощью финансовой модели получить бюджеты, необходимо подать определенную информацию на вход. Часть входной информации – это нормативы, действующие в компании, но все занормировать, к сожалению, невозможно, и поэтому какую-то часть входной информации нужно будет, так сказать, «угадать». Причем качество такого «гадания» зависит от того, сколько факторов принимается во внимание и каким образом учитывается их влияние на финансово-экономические показатели бюджетов компании.

    Наиболее распространенной является ситуация, при которой в первую очередь учитываются рыночные ограничения, которые используются при планировании бюджета продаж. То есть речь идет о том, что расчет бюджетов компании начинается именно с планирования продаж. Но помимо маркетинговых ограничений, влияние на бюджетные показатели могут оказывать производственные и логистические ограничения, к тому же степень их влияния может меняться в зависимости от сезона. То есть, например, летом рост стратегических показателей, в первую очередь, могут ограничивать производственные мощности компании, а зимой – рынок.

    Кроме ограничивающих факторов, на показатели бюджетов могут оказывать существенное влияния и введенные в компании ограничения или лимиты. Эти лимиты могут быть установлены для таких показателей как выручка, постоянные затраты, прибыль, рентабельность активов и т.д.

    Таким образом, при определении плановых цифр в бюджетах нужно учитывать не только все основные узкие места компании, но и установленные лимиты . Значения лимитов, так же как и влияние на показатели ограничивающих факторов, в каждом периоде бюджетирования могут быть свои.

    Получается, что на самом деле нет какой-то жесткой методики расчета бюджетных показателей компании. Да, есть определенный регламент подготовки данных (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), но само заполнение бюджетов цифрами отчасти похоже, скорее, на искусство, чем на технологию. Именно в той части, которая связана с учетом влияния на бюджеты различных внешних и внутренних факторов. Тем не менее это искусство можно и даже нужно поставить на технологические рельсы.

    Такой подход позволит существенным образом улучшить качество используемой финансовой модели бюджетирования, что скажется на более точных плановых показателях и более эффективном план-фактном анализе исполнения бюджетов компании. Но необходимо помнить, что для этого потребуется время и упорство. Практика показывает, что на внедрение такой технологии планирования и анализа компании потребуется «прожить» порядка десяти бюджетных циклов. То есть на это может уйти более года.

    На самом деле это вполне логично, т.к. при сборе информации о существенно важных факторах нужно проверить их на практике в каждом месяце календарного года. Естественно, что компания никогда не научится на 100% «угадывать» плановые бюджеты, да и не в этом заключается основной смысл бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Но по крайней мере подобная систематизированная работа на этапе планирования и анализа исполнения бюджетов позволит существенным образом повысить управляемость компании, то есть минимизировать случаи существенного план-фактного отклонения стратегических показателей. А если будут встречаться такие нежелательные отклонения, то система бюджетирования позволит находить достаточно эффективные способы решения таких проблем.

    Здесь, конечно же, нужно понимать, что если компания допустила ряд стратегических просчетов, то ее не может спасти даже самая лучшая система бюджетирования. Правда, такая система не позволила бы допустить кризис стратегии, в том числе и за счет введения регламента инвестиционного бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Кстати, нужно еще раз отметить, что система бюджетирования должна быть связанна с системой стратегического управления , а в качестве одного из инструментов, который может компании в этом помочь, можно использовать простую финансовую модель бюджетирования. Использование этой модели позволит состыковать стратегию и бюджеты на одном общем для них языке. Речь идет о самом универсальном языке на Земле – языке цифр.

    Четкая связь методики и регламента

    К сожалению, при разработке финансовой модели можно столкнуться с тем, что не для всех показателей бюджетов можно разработать приемлемую и обоснованную методику расчетов. Особенно это относится к тем показателям, которые между собой взаимосвязаны, но при этом не математической, а логической связью. То есть связь между показателями может быть, но ее нельзя записать в виде формулы. Это значит, что если при согласовании бюджетов будут вноситься изменения в такие показатели, то необходимо будет обязательно оценить, насколько нужно изменить значения зависимых показателей.

    Таким образом, в финансовой модели бюджетирования должна быть прописана не только математическая зависимость показателей, но и логическая. Такой подход позволит не упустить из виду все связи между показателями, что, конечно же, увеличит качество подготовленных бюджетов. И при проведении план-фактного анализа время будет тратиться именно на поиск решений по исправлению нежелательных отклонений, а не на то, чтобы в очередной раз списать обнаруженные отклонении на несовершенство системы бюджетирования. Кстати, в результате проведенного план-фактного анализа действительно могут быть выявлены определенные недоработки действующей финансовой модели бюджетирования. Главное, чтобы эти недоработки устранялись, и в будущем точность расчетов становилась все выше и выше.

    Кроме того, методические проблемы могут возникать не только при расчете плановых бюджетов, но и при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов, особенно если результаты такого анализа повлияют на заработную плату сотрудников компании. То есть, если речь идет об анализе бюджетов ЦФО, то необходимо помнить о важности использования принципа гибкого бюджетирования, когда учитывается влияние на показатели нескольких ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

    К сожалению, и здесь нужно отметить, что не всегда на практике удается на методическом уровне разделить степень влияния на показатели разных ЦФО. Например, если рассмотреть такой показатель, как выручка от реализации, то может оказаться достаточно сложным разделить влияние на него отдела маркетинга и сбытовых подразделений. В такой ситуации можно поступить так. Данный показатель поместить и в бюджет ЦФО отдела маркетинга, и в бюджет ЦФО сбытовых подразделений.

    Но при этом в компании должен быть принят соответствующий регламент, согласно которому должна быть предусмотрена определенная процедура согласования плановых данных между отделом маркетинга и сбытовыми подразделениями (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Отвечать за такое согласование и дальнейшую координацию работы отдела маркетинга и сбытовых подразделений при исполнении бюджетов должен директор по маркетингу и продажам.

    Максимально быстрый сбор фактической информации

    К сожалению, довольно часто приходится сталкиваться с тем, что фактическая информация об исполнении бюджетов готовится с большой задержкой, что усложняет регламент бюджетирования, в частности проведение план-фактного анализа. Об этой проблеме уже упоминалось в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Поэтому при разработке финансовой модели нужно оценивать целесообразность использования каждого показателя, т.к. его значения нужно будет планировать, а затем и учитывать на каждом цикле бюджетного управления.

    Таким образом, на время подготовки фактической информации оказывает влияние не только уровень регламентации и исполнительской дисциплины, но и сложность финансовой модели бюджетирования. Кстати, здесь еще раз нужно обратить внимание на то, что при внедрении бюджетирования финансовую модель и регламент бюджетирования лучше разрабатывать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

    Хотя здесь нужно помнить и еще об одном важном обстоятельстве. На самом деле при построении модели планирования и учета набор показателей и форматов управленческой отчетности может несколько отличаться. Это связано с тем, что принципы наполнения форматов отчетности плановыми и фактическими цифрами принципиально различаются. Все формы фактической отчетности заполняются практически независимо друг от друга, поскольку факт получается на основе журнала проводок.

    Когда же формы заполняются плановыми цифрами, то, наоборот, часть этих показателей жестко привязаны друг к другу в том смысле, что между некоторыми статьями бюджетов есть вполне конкретная математическая зависимость. Поэтому при построении плановой части финансовой модели бюджетирования могут использоваться различные вспомогательные показатели, которые по факту могут не подготавливаться. И наоборот, при формировании фактических данных могут составляться некоторые управленческие отчеты, которых не было при составлении бюджетов на фазе планирования

    . Итак, что касается сбора фактической информации, то, как правило, основным фактором, влияющим на скорость этого процесса, является время занесения фактических данных. После того как журнал проводок сформирован, все фактические отчеты могут получаться в пределах нескольких секунд по нажатию клавиши в информационной системе, используемой для ведения учета. Но основная сложность заключается в правильной настройке информационной системы и четком выполнении регламента занесения информации (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

    Достаточный уровень сложности модели

    При построении финансовой модели бюджетирования компания обязательно столкнется с проблемой выбора уровня сложности. Здесь речь идет вовсе не о том, что обязательно нужно построить как можно более сложную финансовую модель. Наоборот, можно начать с наиболее простой модели, которую в дальнейшем можно было бы постепенно усложнять, но только если в этом есть необходимость. Всем известно, что чем проще система, тем выше вероятность того, что она будет работать без сбоев. Но тем не менее иногда приходится сознательно идти на усложнение системы, т.к. у простых моделей есть свои границы применимости. Так что же в первую очередь нужно учитывать при выборе сложности финансовой модели или ее отдельных элементов?

    Сложность методики расчета показателей бюджетов зависит от следующих факторов:
  • управляемость показателя;
    Критерием управляемости является то, что план-фактные отклонения не превышают допустимого значения. Причем здесь важно добиться выполнения следующего условия: каждый период факт от плана должен отклоняться на незначительную величину. Если же в качестве критерия будет установлено, что среднегодовое план-фактное отклонение не превышает допустимого уровня, то при этом могут возникнуть проблемы. Например, в один месяц может получиться отклонение +100%, а в другом, наоборот, - 100%. Получается, что в среднем отклонение 0%, но очевидно, что в данном случае никакой управляемости нет.
  • существенность значения показателя (например, существенность статьи затрат);
    С одной стороны, понятно, что чем меньше значение показателя, тем слабее он повлияет и на итоговые стратегические показатели, поэтому пока нет смысла усложнять методику его расчета. Но, с другой стороны, если его четко не отслеживать, в будущем этот показатель может составлять уже гораздо более значительную величину, поэтому необходимо принимать во внимание и третий фактор.
  • фактическая динамика показателя.
    Действительно, динамика изменения значений показателей не должна оставаться без внимания. Быстро изменяющиеся показатели всегда должны требовать более пристального контроля. Обязательно необходимо добиваться понимания того, почему так происходит. Поэтому при выборе уровня сложности методик расчета таких показателей нужно помнить о важности выполнения данного условия. То есть выбранная методика должна позволять не только добиваться управляемости показателей, но при этом необходимо учитывать существенность их значений, а также динамику их изменений.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО


    Таким образом, если та модель, которая сейчас используется в вашей компании, позволяет добиваться управляемости показателей, причем значения этих показателей не являются существенными для компании и их динамика роста пока не признана угрожающей, то вовсе не обязательно усложнять модель.

    Но если же для некоторых показателей данные условия не выполняются, это значит, что проблема уже назрела и необходимо усложнять финансовую модель бюджетирования.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.






    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru