Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию

Прежде чем сформировать финансовую структуру, нужно проанализировать схему финансовых потоков предприятия. Начинать анализ следует с подразделения или юридического лица, ответственного за исполнение платежей и распределение денежных потоков. Назовем его казначейством (хотя в разных компаниях это подразделение может называться по-разному - финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и т. д.). На нем должны "замыкаться" все финансовые потоки компании или холдинга.

В роли казначейства может выступать и некая офшорная фирма (когда все финансовые потоки холдинга аккумулируются на счетах офшорной компании и уже оттуда перераспределяются по соответствующим подразделениям). Впрочем, это уже зависит от структуры и потребностей конкретного предприятия.

Рассмотрим упрощенную структуру реально существующего российского холдинга (см. рисунок 1). Управляющая компания контролирует машиностроительный завод, завод по производству кирпича, карьер, кондитерскую фабрику и ряд небольших фирм. Для реализации своей продукции управляющая компания создала торговый дом. Составим схему финансовых потоков внутри холдинга.

В данном случае в роли казначейства выступает сама управляющая компания, которая работает с банками и другими инвесторами, а при необходимости привлекает кредиты и займы для пополнения оборотных средств холдинга.

Все расчеты с покупателями и поставщиками также осуществляются через управляющую компанию: она заключает договоры поставки сырья с поставщиками и сама перечисляет им деньги (1). В качестве грузополучателей указываются заводы и фабрика, для которых закупается сырье (3).

У управляющей компании существует агентский договор с торговым домом. Хотя торговый дом продает продукцию, получателем всех денежных средств по договору выступает управляющая компания (5), которая перечисляет торговому дому агентское вознаграждение (6). Готовая продукция отправляется напрямую покупателям (4).

Технология создания финансовой структуры

Чтобы схему финансовых потоков превратить в финансовую структуру, нужно этой "плоской" схеме придать "объем". Здесь важны не только финансовые потоки, но и перечень действий, которые производятся в каждой "ключевой точке" схемы. Все объекты финансовой схемы (юридические лица, входящие в холдинг; крупные подразделения; виды бизнеса) делятся на ЦФО, ЦФУ, МВЗ.

Личное мнение

Елена Корнеева, финансовый директор компании "И.С.П.А.-Инжиниринг"

На Западе сейчас бюджетируют сами бизнес-процессы. Уже нет таких понятий, как центр прибыли (профит-центр), центр затрат и т. д. Рассчитывают стоимостное, временнОе выражение бизнес-процесса и по отклонениям им управляют. Тогда бюджет становится гибким и быстроуправляемым механизмом, реагирующим на отклонения в реальной жизни.

Обычно процесс построения финансовой структуры начинается с определения ее вершины² (ЦФО первого уровня). В рассматриваемом холдинге - это управляющая компания (см. рисунок 2). Далее финансовая структура строится в зависимости от типа бизнеса, отрасли, масштабов, наличия филиалов и т. д. У небольшой фирмы может быть всего два уровня центров учета, а у крупного холдинга - несколько десятков.

На втором уровне выделяются укрупненные сферы интересов холдинга (предприятия), которые в разных компаниях называются по-разному: бизнес-сферы, бизнес-проекты, просто проекты, дивизионы. Возможно, это будет "виртуальное" объединение, в которое входят несколько юридических лиц, формально между собой не связанных. В рассматриваемом холдинге управляющая компания контролирует не только кирпичный завод, но и карьер, где добывается глина для производства кирпичей. Завод и карьер составляют один бизнес-проект - это ЦФО второго уровня (см. рисунок 2).

Пример

Описание фирмы "Интегра" (название условное): средняя по размерам фирма, работающая на региональном рынке. Ее структура включает дирекцию и три отделения:

• аудита (проведение аудиторских проверок, составление бухгалтерской отчетности, консультирование по налогообложению);
• корпоративных информационных систем (КИС) (поставка программного обеспечения, внедрение КИС, услуги по сопровождению КИС);
• компьютерной техники (продажа и обслуживание компьютеров).
Несмотря на то что эти направления дополняют друг друга, они независимы и действуют самостоятельно. Каждое отделение полностью отвечает за выручку и прямые затраты, однако на косвенные затраты (расходы на содержание дирекции, аренду помещения, рекламу, маркетинг и т. д.) эти отделения влиять не могут, так как такие вопросы решаются на уровне дирекции.

Финансовая структура. Чтобы составить финансовую структуру такой фирмы, вовсе не обязательно рисовать схему финансовых потоков, так как она достаточно проста и понятна. Все расчеты предприятия осуществляются через одну финансовую службу, входящую в состав дирекции. На ее счета приходит выручка от клиентов всех трех отделений, и с этих же счетов перечисляются средства поставщикам каждого отделения и всей фирмы в целом.

ЦФО первого уровня и вершиной финансовой структуры в данном случае будет вся фирма "Интегра" (см. рисунок 3). На втором уровне нужно будет выделить все три отделения, каждое из которых в рамках терминологии данной статьи будет являться ЦФУ, а конкретно - центром прибыли (каждое отвечает за доходы и часть затрат). Также на втором уровне в отдельный ЦУ нужно выделить дирекцию. Поскольку этот центр непосредственно не отвечает за выручку, ему следует присвоить статус МВЗ.

Таким образом, мы получим финансовую структуру для фирмы "Интегра" (см. рисунок 3).

В холдинге на втором уровне выделяются также те предприятия, которые представляют собой самостоятельные бизнес-сферы, - кондитерская фабрика, машиностроительный завод (см. рисунок 2). Кирпичный завод и карьер по отдельности - это уже два ЦФО третьего уровня. Хотя здесь возможны варианты. Если в рамках холдинга карьер передает свою продукцию кирпичному заводу по внутренней (трансфертной) цене, то карьер уже не контролирует свою выручку и не может в полной мере отвечать за получение прибыли (сколько продукции карьер должен произвести и по какой цене реализовать - решает управляющая компания). Следовательно, несмотря на то что карьер является отдельным юридическим лицом, ему можно присвоить статус ЦФУ.

На третьем и четвертом уровнях при необходимости можно выделить отдельные юридические лица внутри бизнес-проектов, а уже внутри юридических лиц - департаменты, отдельные подразделения или бизнес-программы. В рамках используемой автором терминологии это могут быть как ЦФО, так и ЦФУ. В рассматриваемом примере на машиностроительном заводе можно выделить в отдельные ЦФУ следующие бизнес-программы: "Литье", "Металлоконструкции", "Ремонт вагонов" (см. рисунок 2). Поскольку каждая программа имеет своих поставщиков и покупателей, управляется разными людьми и приносит различную прибыль, целесообразно выделить ее в отдельный ЦУ.

Пятый и последующие уровни внутри каждой компании образуются из ЦФУ или МВЗ. При этом нужно понимать, что чем больше уровней и ЦУ будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Выделение центров учета на уровне отдельного предприятия холдинга

Внутри предприятия, входящего в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу, что и в рамках отдельной фирмы. Однако это не всегда так просто, как в случае с фирмой "Интегра", описанном выше. Рассмотрим машиностроительный завод из нашего примера.

Внутри завода выделены ЦФУ: "Литье", "Ремонт" и "Металлоконструкции" (см. рисунок 4). Следует учитывать, что программа "Литье" - это не только литейный цех, но и отдел, занимающийся продажами литейной продукции, и отдел, закупающий для этой программы сырье. Но если рассматривать отдельно литейный цех, то он выпускает не только продукцию, реализуемую покупателям, но и полуфабрикаты, используемые для ремонта вагонов и производства металлоконструкций.

В результате между различными центрами учета внутри одного юридического лица возникает серьезная проблема распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Поэтому в рамках предприятия со сложной структурой нужно аккуратно выделять центры учета и придавать им соответствующий статус: центр доходов, центр прибыли, МВЗ.

Нельзя построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах, а для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена. Например, можно выделить функции, присущие в той или иной мере любому производственному предприятию: снабжение, производство, продажа, хранение, учет и контроль, администрирование, планирование, обслуживание производства, капитальное строительство, ремонт, транспорт и т. д. Затем все производственные функции нужно закрепить за каждым подразделением. Удобнее всего это сделать в виде таблицы (таблица 1).

При этом нужно помнить, ради чего выполняется эта работа, а именно в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования. Поэтому каждой функции должна соответствовать своя статья затрат из бюджета доходов и расходов (БДиР) (таблица 2).

Таким образом, мы определили структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям в свою очередь соответствуют конкретные статьи бюджета доходов и расходов.

От финансовой структуры - к бюджетным формам

Как мы уже отмечали, юридическое лицо - это, как правило, ЦФО. Поэтому для него надо составлять три основных сводных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Производственные функции мы уже соотнесли со статьями бюджета доходов и расходов. Как же следует поступить с другими бюджетными формами?

Бюджет движения денежных средств (БДДС) нужно составлять подразделениям, в которых необходимо следить за тем, чтобы не было дефицита денежных средств. Как правило, этот бюджет формируется для отдельного предприятия (юридического лица). Для ЦУ, выделенных внутри юридического лица, бюджет движения денежных средств составляется в зависимости от специфики конкретного предприятия.

С одной стороны, если оплата ресурсов для всех центров осуществляется одной и той же бухгалтерией с одного и того же расчетного счета, составлять бюджет движения денежных средств необязательно. В данном случае важно, чтобы не было дефицита денежных средств по предприятию в целом. С другой стороны, иногда целесообразно составлять бюджет движения денежных средств для каждого ЦФУ в отдельности, особенно когда в разные бизнес-программы вовлечены деньги разных инвесторов. Это делается для того, чтобы четко отслеживать, какому ЦФУ принадлежат свободные средства предприятия, а какой центр учета в данный момент испытывает дефицит денежных средств. В некоторых холдингах за использование одним ЦФУ денежных средств другого ЦФУ даже начисляются проценты, как при банковском кредите.

Баланс надо составлять там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности. Как правило, это необходимо на уровне юридического лица и выше (группа предприятий, холдинг в целом).

Подведем некоторые итоги построения финансовой структуры. Мы выделили все ЦУ, отнесли их к определенному типу. Выяснили, что ЦФО на уровнях юридического лица и выше должны готовить все три основные бюджетные формы, а ЦФУ на уровне юридического лица - бюджет доходов и расходов (БДР) (при необходимости - бюджет движения денежных средств и (или) прогнозный баланс). Остальным ЦУ (более низкого уровня) целесообразно формировать бюджет доходов и расходов, а иногда бюджет движения денежных средств. Что же происходит на самом нижнем уровне?

Рассмотрим одно из МВЗ, например котельную. Понятно, что у котельной (если, конечно, ее продукция не реализуется сторонним организациям) нужно бюджетировать только расходы (на зарплату, закупку угля и т. д.). Этот бюджет расходов передается на следующий верхний уровень финансовой структуры - в техническую службу (см. рисунок 4). Здесь специалист, ответственный за составление бюджета этой службы, консолидирует бюджеты входящих в нее подразделений. Соответственно зарплата сотрудников котельной учитывается в строке "Зарплата" в общем бюджете технической службы, а затраты на покупку угля - в строке "Расходы на сырье и материалы". Примерно то же самое происходит в каждом ЦУ, где нужно консолидировать данные более низких уровней.

Производственным функциям котельной соответствуют две статьи затрат бюджета доходов и расходов - "Общехозяйственные расходы" и "Общепроизводственные расходы" (см. таблицу 2). Это значит, что на одном из уровней консолидации нужно будет распределить расходы котельной между различными частными бюджетами, входящими в операционный бюджет, - бюджетом общехозяйственных расходов и бюджетом общепроизводственных расходов.

Личный опыт

Альбина Самолюк, заместитель директора по экономике и финансам ОАО "Новосибирский мелькомбинат № 1"

От финансовой структуры зависит очень многое. Чем точнее вы определите структуру на первоначальном этапе, тем меньше корректировок и уточнений придется вносить впоследствии.

Я бы рекомендовала следующий порядок действий для определения финансовой структуры при постановке бюджетирования:

1. Провести анализ хозяйственной деятельности предприятия.
2. Составить перечень видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса).
3. Распределить виды бизнеса по структурным подразделениям.
4. Определить финансовую структуру предприятия.
5. Выделить в финансовой структуре предприятия центры учета (ЦФО, ЦФУ, МВЗ).
6. Распределить доходы и затраты по структурным подразделениям.
7. Выбрать виды бюджетов для этих подразделений.
8. Определить виды сводных бюджетов.
9. Пересмотреть финансовую структуру компании, разработать положения о финансовом отделе, бухгалтерии, положение о бюджетировании.

Хочу обратить внимание на то, что анализ и бюджетный контроль возможны только при правильном формировании финансовой структуры компании.

О том, как формировать подобные бюджеты (операционные бюджеты), мы подробно расскажем в следующих номерах.

Самое главное - определить учетные центры

Интервью с финансовым директором проекта SPAR промышленно-торгового холдинга "Марта", к. э. н. Павлом Божко

- С чего Вы начинали постановку бюджетирования в своем холдинге?

- Самое главное, как в известном анекдоте, решить, как строить мост - вдоль реки или поперек. Так и здесь: понятно было, что нам нужны бюджеты, но вот какие?

Мне кажется, чтобы ответить на этот вопрос, нужно использовать простой и понятный бухгалтерский подход - взять формы бухгалтерской отчетности: форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках" - по сути, прообраз бюджета доходов и расходов; форма № 4 "Отчет о движении денежных средств" - прообраз бюджета движения денежных средств. Для этих бюджетов нет соответствующих форм отчетности, но есть базовый документ - Положение по бухгалтерскому учету долгосрочных инвестиций Министерства финансов РФ от 30.12.93 № 160, структура которого легко трансформируется в матричную форму бюджета капитальных затрат.

Поскольку наше предприятие не только торгует, но и покупает недвижимость, которую мы модернизируем и реконструируем, нам необходим также бюджет капитальных затрат, или бюджет капвложений (дело не в названии, а в сути).

Определившись с составом основных бюджетов (мастер-бюджет), проще сформулировать вспомогательные: бюджет закупок и запасов, график расчетов с поставщиками и прочие.

"Венцом" всего бюджетного процесса должен быть баланс, который строится с учетом и на основе названных бюджетов. Соответственно, форма № 1 финансовой отчетности является прообразом прогнозного баланса.

- Как проходил процесс формирования финансовой структуры и выделения различных центров ответственности - ЦФО, ЦФУ?

- Это, безусловно, важный вопрос, который нужно решать на стадии подготовки регламента бюджетирования. Главное - не только выделить эти учетные центры, но и определиться, что считать центром: подразделение, группу сотрудников, отдельно стоящий объект?

Возьмем наш холдинг. Мы владеем розничной торговой сетью, имея магазины по всей Москве. Казалось бы, куда проще, взять один магазин и сделать его центром прибыли, потому что там есть свои доходная и расходная части. Однако руководители любого центра ответственности должны отвечать за соответствующие показатели: руководитель центра прибыли - за прибыль, центра доходов - за выручку, центра затрат - за затраты. Становится ясно, что наш магазин не может быть центром прибыли, потому что его директор не в состоянии отвечать за получение всей прибыли. Фонд оплаты труда и величина большинства других расходов утверждаются в центральном офисе; закупки производят другие подразделения, налоговая политика определяется централизованно. Иными словами, магазин - это не центр прибыли, а центр доходов, так как он несет ответственность за выручку.

Необходимо смоделировать все процессы, которые происходят на фирме, посмотреть, как идут товарные, денежные и документационные потоки, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация, - тогда мы сможем выделить центры ответственности.

Выделить и идентифицировать центры ответственности - это наиболее трудоемкая работа. У нас в холдинге, например, составление раздела бюджетного регламента, в котором идет речь о финансовой структуре, заняло столько же времени, сколько разработка всех остальных частей данного регламента.

И еще одно требование: чтобы какую-то структуру выделить как центр, нужны организационно-технические возможности ведения для нее отдельного учета прямых затрат и доходов.

- А как Вы моделировали все бизнес-процессы?

- Когда разрабатывался бюджетный регламент, наш проект только начал существовать и действовал на основе общего бизнес-плана. А в ходе работы мы выявили реальные бизнес-процессы. Пришлось вместе с другими службами в течение нескольких дней описать все процессы и определить, где концентрируются зоны ответственности. Все остальное было уже делом техники.

- Пришлось ли Вам в связи с формированием финансовой структуры как-то изменить организационную структуру предприятия?

- На мой взгляд, изменение оргструктуры возможно в двух ситуациях: во-первых, если мы видим, что нужно выделить структурное подразделение, которое будет заниматься конкретным видом деятельности (например, бюджетным процессом); во-вторых, когда начинается моделирование и анализ потоков предприятия, поиск и персонификация центров ответственности, очень четко видно, где идет дублирование функций, а где есть "узкие" места.

Нам пришлось пересмотреть организационную структуру компании. И вот почему. При анализе мы обнаружили, что у нас не выделен рекламный участок. Возникло предложение организовать службу рекламы как самостоятельное структурное подразделение. До этого единственный в компании менеджер по рекламе входил в состав коммерческого отдела. То же самое было и с маркетингом, и с хозяйственной службой. Мы, например, разработали положение о хозяйственном отделе, который был создан в качестве центра затрат по целому ряду бюджетных статей: хозрасходы, затраты на упаковочные и расходные материалы и т. д.

Выявилось и дублирование производственных функций. У нас есть направление бизнеса, связанное с торговлей, а также направление, касающееся инвестиционной деятельности. И только в процессе бюджетирования выяснилось, что по каждому из этих направлений работал менеджер, покупавший офисную мебель и оборудование. В итоге все полномочия по закупке передали одному специалисту.

- В заключение, что бы Вы посоветовали тем финансистам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя в компаниях?

- Внедрение бюджетного процесса, судя по личному опыту, достаточно трудоемкая задача и требует усилий всего коллектива. Начиная внедрение, следует помнить хорошую русскую пословицу "семь раз отмерь, один раз отрежь". Необходимо заранее все детально просчитать, смоделировать бизнес-процессы.

Кроме того, следует иметь в виду нежелание многих служб участвовать в бюджетировании, отнестись к этому процессу с такой же ответственностью, как к выполнению профильных обязанностей. Потому что, например, хозяйственник считает, что его основное дело - закупать, а коммерсант - продавать. Бюджетирование же отнимает много времени, и это неизбежно. Поэтому совет такой: регламент бюджетного процесса должен быть утвержден на самом высоком уровне. В этом документе следует предусмотреть достаточно жесткие санкции за несвоевременную сдачу бюджетов, бюджетных заявок. Мы действовали так: если бюджетная заявка не подана в срок, то данная статья расходов просто какое-то время не финансируется либо финансируется по остаточному принципу. При этом финансовая служба должна быть инициатором бюджетного процесса, его мозговым центром.

Назначив руководителей центров ответственности, мы провели с каждым из них беседы о сроках, структуре бюджетных форм, ответственности. Подготовили регламент, довели его до каждого руководителя ЦО и только после этого приступили собственно к внедрению бюджетирования.

Краткий словарь терминов

Автор статьи использует следующую терминологию:

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - объект финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО - максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) - объект финансовой структуры предприятия, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения.

Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр прибыли (профит-центр) - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнеспроектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
• Место возникновения затрат (МВЗ) - объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство МВЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве МВЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация).
  МВЗ может также именоваться центром затрат.
• Центр учета (ЦУ) - это любой объект финансовой структуры, которым могут быть и ЦФО, и ЦФУ, и МВЗ.