Хотите сэкономить на бюджете продвижения сайта?

Бюджет продвижения сайта может быть более эффективным, если следовать определенным правилам. О том как это сделать можно прочитать в новой бесплатной электронной книге Александра Карпова "Продвижение сайтов за счет наращивания качественной ссылочной массы".


Статья Александра Карпова "Бюджетирование повышает эффективность"


Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > Рекомендации по регламентации функций бюджетирования

Рекомендации по регламентации функций бюджетирования


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Перед тем как прописывать функции бюджетирования и распределять их между участниками процесса бюджетирования, необходимо обратить внимание на общие рекомендации. Специфические рекомендации, связанные с регламентацией функций бюджетирования в разрезе бюджетов можно найти в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" в соответствующих разделах, связанных с регламентами по всем бюджетам компании.

Итак, что касается общих рекомендаций по регламентации функций бюджетирования. Можно начать с самих формулировок функций. Ни в коем случае нельзя допускать общих и расплывчатых формулировок. Тем самым оставляется лазейка для "любителей" регламентов. У них будет формальная возможность не выполнить свои функции и сослаться на то, что они не поняли того, что от них требуют. При этом они действительно могли не понять, если функции не были прописаны максимально конкретно и понятно.

Не нужно допускать формулировок вроде "участие в подготовке бюджета …". Какое еще участие? Нужно конкретно писать, что должен делать такой-то участник процесса бюджетирования при подготовке такого-то бюджета. А если по отношению к этому же бюджету такая же формулировка будет еще у нескольких участников процесса бюджетирования, то можно практически однозначно сказать, что функция выполнена не будет. Все будут участвовать, но выполнять никто не будет.

Спасти ситуацию в таком случае может только то, что среди этих участвующих найдется все-таки один сознательный, который доведет выполнение функции до результата, но и здесь не всегда удастся добиться конечного результата при выполнении функции. Ведь реально выполнять данную функцию действительно должны были несколько участников, а получилось по факту, что сделал один, причем остальные могли быть не очень в курсе. Поэтому лучше не создавать прецендента. Проблем и так будет хватать, зачем же искусственно увеличивать их число при нечетком определении регламента бюджетного процесса.

Похожие проблемы могут быть, если формулировка будет почти такая же, только вместо слова "участие" будет написано "взаимодействие" с таким то подразделением и т.д. Будет практически то же самое. Все будут взаимодействовать, но результата не будет. Либо результат будет, но он получится без взаимодействия, которое на самом деле должно было быть. Чтобы избежать такого, нужно четко прописать, что требуется от каждого при взаимодействии. То есть что конкретно должен делать каждый участник процесса бюджетирования.

Лучше этот процесс формализовать так, чтобы последовательность взаимодействия всегда была одна и та же. Взаимодействие подразделений при выполнении функции гораздо легче описывать в формате бизнес-процессов. То есть для описания взаимодействия необходимо от функционального описания переходить к бизнес-процессному, которое помимо перечисления действий определяет еще ряд важных атрибутов, например, таких как сроки, документы, используемые при выполнении функции и получаемые в результате выполнения функции и т.д.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Как показала практика, желающих повзаимодействовать или поучаствовать может найтись много и отказываться от этого особо не будут, а вот что-то выполнить, то есть добиться результата - здесь ситуация может быть обратная. Ведь при подведении план-фактного анализа исполнения бюджетов участники процесса бюджетирования могут вполне формально поступить, сказав, что они все делали четко по регламенту. Или что регламент не так поняли или что регламент неэффективный, поэтому они и не смогли добиться нужного результата.

Ведь всегда легче свалить на другого, чем добиться результата. А здесь для них будет такой подарок – "кривой" регламент бюджетирования. Естественно, они обязательно воспользуются такой возможностью и еще раз скажут генеральному директору, что все это бюджетирование - пустая трата времени.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru