Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > Общая часть инвестиций должна быть маленькой
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При внедрении полноценной системы бюджетирования нужно помнить, что процесс бюджетного управления должен охватывать не только текущую деятельность, но и развитие компании. Для этого нужно внедрять в том числе и регламент инвестиционного бюджетирования.
При разработке данного регламента нужно помнить об одном важном моменте, связанным с эффективным управлением инвестициями. Речь идет о том, что внедрить эффективный регламент инвестиционного бюджетирования невозможно без изменения подходов к управлению инвестициями.
Для этого необходимо внедрять систему управления инвестиционными проектами развития (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). То есть в компании должны выделяться проекты развития, по которым должны составляться бюджеты. Конечно же, в компании должен быть и суммарный инвестиционный бюджет, причем у него должны быть два важных аналитических разреза: проекты развития и статьи затрат.
Понятно, что затраты на закупку офисной мебели, оргтехники тоже могут быть инвестиционными. Это, естественно, зависит от учетной политики компании (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), но суть в том, что могут быть общие инвестиционные затраты, которые не будут привязаны к проектам развития. И это вполне нормально, но необходимо следить за тем, чтобы такие общие инвестиционные затраты не превышали 10-15% от общих инвестиционных затрат.
Конкретное значение процента компания может установить индивидуально, но это обязательно нужно сделать. В противном случае существенны инвестиционные затраты не будут привязаны к конкретному проекту развития, то есть добиться управляемости инвестициями будет очень сложно, т.к. когда все в общем котле, управлять тяжело.
Отсутствие четкого регламента инвестиционного бюджетирования может приводить к неэффективным решениям причем ответственности за такие решения может никто не нести.
В одной частной клинике, например, по решению исполнительного директора было закуплено дорогостоящее оборудование в надежде на то, что оно будет приносить большую прибыль. Но потом получилось так, что этим оборудованием даже никто не пользовался, потому что стоимость услуг, оказываемых с использованием данного оборудования, возросла. Поэтому по просьбе клиентов использовалось старое оборудование.
Более того, доктора этой клиники говорили, что оно даже может нанести вред для пациентов. Тогда спрашивается, зачем его купили? Затраты на приобретение этого актива составили тысячи долларов, а доход в месяц не превышал 20$. Это простой пример того, к каким неэффективным решения приводит отсутствие системы проектного управления и регламента инвестиционного бюджетирования.
Для решения данной задачи нужно было привлекать маркетологов, докторов и экономистов, но вместо этого решение было принято единолично исполнительным директором. В то время исполнительный директор отвечал за прибыль компании, но за необоснованный рост активов и за рентабельность активов он не отвечал.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Поэтому в таких условиях подобное неэффективное решение почти никак не отразилось на заработной плате исполнительного директора, поскольку затраты на закупку являются инвестиционными и прибыль не снижают.
Конечно, расходы увеличились за счет амортизации, но это не существенно уменьшило ФМП (фонд материального поощрения) исполнительного директора. После этого случая генеральный директор понял, что нужно менять схему мотивации (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании") и в число финансово-экономических показателей, за которые отвечал исполнительный директор, вводить рентабельность активов.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Общая часть инвестиций должна быть маленькой
bud-tech.ru
При разработке данного регламента нужно помнить об одном важном моменте, связанным с эффективным управлением инвестициями. Речь идет о том, что внедрить эффективный регламент инвестиционного бюджетирования невозможно без изменения подходов к управлению инвестициями.
Для этого необходимо внедрять систему управления инвестиционными проектами развития (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). То есть в компании должны выделяться проекты развития, по которым должны составляться бюджеты. Конечно же, в компании должен быть и суммарный инвестиционный бюджет, причем у него должны быть два важных аналитических разреза: проекты развития и статьи затрат.
Понятно, что затраты на закупку офисной мебели, оргтехники тоже могут быть инвестиционными. Это, естественно, зависит от учетной политики компании (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), но суть в том, что могут быть общие инвестиционные затраты, которые не будут привязаны к проектам развития. И это вполне нормально, но необходимо следить за тем, чтобы такие общие инвестиционные затраты не превышали 10-15% от общих инвестиционных затрат.
Конкретное значение процента компания может установить индивидуально, но это обязательно нужно сделать. В противном случае существенны инвестиционные затраты не будут привязаны к конкретному проекту развития, то есть добиться управляемости инвестициями будет очень сложно, т.к. когда все в общем котле, управлять тяжело.
Отсутствие четкого регламента инвестиционного бюджетирования может приводить к неэффективным решениям причем ответственности за такие решения может никто не нести.
В одной частной клинике, например, по решению исполнительного директора было закуплено дорогостоящее оборудование в надежде на то, что оно будет приносить большую прибыль. Но потом получилось так, что этим оборудованием даже никто не пользовался, потому что стоимость услуг, оказываемых с использованием данного оборудования, возросла. Поэтому по просьбе клиентов использовалось старое оборудование.
Более того, доктора этой клиники говорили, что оно даже может нанести вред для пациентов. Тогда спрашивается, зачем его купили? Затраты на приобретение этого актива составили тысячи долларов, а доход в месяц не превышал 20$. Это простой пример того, к каким неэффективным решения приводит отсутствие системы проектного управления и регламента инвестиционного бюджетирования.
Для решения данной задачи нужно было привлекать маркетологов, докторов и экономистов, но вместо этого решение было принято единолично исполнительным директором. В то время исполнительный директор отвечал за прибыль компании, но за необоснованный рост активов и за рентабельность активов он не отвечал.
Конечно, расходы увеличились за счет амортизации, но это не существенно уменьшило ФМП (фонд материального поощрения) исполнительного директора. После этого случая генеральный директор понял, что нужно менять схему мотивации (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании") и в число финансово-экономических показателей, за которые отвечал исполнительный директор, вводить рентабельность активов.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
