Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Финансово-экономическая служба в холдинговой структуре
Константин Утолин, финансовый директор компании "Кентавр Холдинг"
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Структура финансовой дирекции в нашей головной компании проста – финансовый директор, его заместитель, экономист-аналитик и бухгалтерия. При этом поскольку у нас головная фирма фактически управляет входящими в группу фирмами посредством контроля финансовых потоков, то в каждой фирме есть и своя бухгалтерия, и свои экономисты.
У нас пока нет единого по всей группе бюджетирования. Поскольку мы считаем, что далеко не во всех малых и даже средних фирмах, а именно такие входят в наш состав, следует вводить бюджетирование.
В ряде случаев расходы на это слишком велики, и гораздо полезнее ограничиться разработкой только организационной и функциональной моделей работы фирмы, четко описав должностные обязанности и ответственность, порядок документооборота, потоки и взаимосвязи выполняемых работ.
В головной же компании мы следим лишь за выбранными отдельно для каждой фирмы основными финансовыми показателями, предоставив директорам самостоятельно решать вопросы их достижения. И если для этого потребуется ввести полноценное бюджетирование, то мы, конечно, поможем это сделать. Но специально заставлять не станем.
Функции экономиста-аналитика (ПЭО)
1. Отбор для каждой из входящих в группу фирм того набора финансово-экономических показателей, который с достаточным уровнем точности и оперативности характеризует состояние бизнеса той или иной фирмы, включая привязку показателей к заявленным той или иной фирмой программам развития и проектам. Поскольку анализ контрольных показателей может дать представление о реальной эффективности работы фирмы только в случае расчета этих показателей не только по деятельности фирмы в целом, а и по отдельным крупным проектам или мероприятиям в рамках программы развития.
2. Составление совместно с экономистами самих фирм прогнозов по значениям этих показателей и самостоятельная разработка на их основе планов по значениям показателей.
3. Отслеживание изменений в структуре фирм и их бизнес-процессах и, если необходимо, пересмотр как прогнозов, так и самих контрольных показателей.
4. Составление отчетов по контрольным показателям и рекомендаций по распределению собственных средств (внутренним инвестициям), а также о целесообразности привлечения, в том числе под консолидированные гарантии всей группы в целом, заемных средств из внешних источников в интересах развития бизнеса той или иной из входящих в группу фирм.
5. Ведение внутренней бизнес-статистики по данным управленческого учета в разрезе статей, определяющих значения контрольных показателей каждой из фирм.
Функции финансового отдела
1. Мониторинг контрольных показателей по всем фирмам и сравнение их с рекомендованными (прогнозно-плановыми).
2. Анализ отклонений и подготовка рекомендаций по их устранению.
3. В случае повторного возникновения отклонений или возникновения сомнений в достоверности предоставленной фирмами отчетности – проведение углубленного, в том числе выездного, анализа отчетности с целью выявления причин возникновения отклонений и выработки предложений по их устранению. Аналогичное углубленное изучение ситуации производится и в случае регулярного точного соответствия планов и факта с целью выяснения, не является ли это результатом подгонки реальных данных.
4. Окончательное распределение собственных средств (внутренних инвестиций), а также решение о привлечении заемных средств из внешних источников и их распределении между входящими в группу фирмами.
Функции бухгалтерии
1. Ведение отчетности головной фирмы, внутренний аудит бухгалтерской и налоговой отчетности входящих в группу фирм, содействие ПЭО в налоговом планировании.
Собственно говоря, на той фирме, на которой мы ставили полноценное бюджетирование, процесс был привязан к работе консультантов и внедрению компьютерной системы бюджетирования. Поэтому у нас процесс обучения сотрудников шел не совсем обычно. Внедрявшаяся информационная система поддержки бюджетирования являлась достаточно гибкой, что позволяло составлять в ней бюджетные таблицы практически параллельно с процессом их разработки.
Фактически сотрудники осваивали систему, а консультанты в это время вместе со мной и руководством этой фирмы формализовали схему финансовых потоков, организационную структуру фирмы, чтобы потом, наложив их друг на друга и сопоставив с документооборотом, получить финансовую структуру фирмы.
Построить финансовую структуру компании, не разобравшись в бизнес-процессах, невозможно. А для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена фирмы. При этом структурное звено может включать в себя родственные или технологически связанные функции, которые организационно относятся к разным подразделениям.
Поэтому реальное структурирование требует определить если и не все, что очень уж трудоемко, то как минимум основные процессы, которые происходят на фирме, посмотреть, как идут товарные, денежные и документарные потоки, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация, – тогда мы сможем на основании подобного анализа выделить центры учета.
Также обсуждался способ решения возникающей между различными центрами учета внутри одного юридического лица серьезной проблемы распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Поэтому в рамках предприятия с достаточно сложной структурой выделять центры учета и придавать им соответствующий статус нужно очень аккуратно.
Здесь важны не только финансовые потоки, но и перечень действий, которые производятся в каждой "ключевой точке" схемы. Надо составить перечень видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса) и распределить их по структурным подразделениям. Когда начинается моделирование и анализ потоков предприятия, поиск и персонификация центров учета, очень четко видно, где идет дублирование функций, а где есть "узкие" места.
Заметим также маленький, но принципиальный нюанс – очень важно четко прописать порядок переноса в различные бюджеты учетных записей из бухгалтерского и налогового учета. На основе соотнесения бизнес-процессов и финансовых потоков и выделения центров учета создаются основные разделы "Положения о бюджетировании". Наряду с планированием бюджетов был создан также регламент осуществления контроля, основанный на план-фактном анализе.
За то время, пока мы с консультантами и руководством фирмы занимались всеми описанными выше делами, сотрудники уже освоили внедряемую информационную систему. И вот тут-то и началось построение собственно бюджетов. До всех сотрудников была доведена созданная финансовая структура фирмы, принадлежность каждого к тому или иному из центров финансовой ответственности (ЦФО), а также то, за осуществление каких операций по бюджетированию он несет ответственность.
При этом исполнитель решения согласно выработанному регламенту принимал участие в его разработке, и формы генерируемых из бюджетов управленческих отчетов составлялись консультантами совместно с самими будущими пользователями этих отчетов (управленцами, менеджерами). И делалось это сразу непосредственно в уже освоенной сотрудниками компьютерной системе.
Фактически, они участвовали в создании бюджетных форм, которыми им предстояло в будущем пользоваться и за исполнение которых отвечать. При таком подходе никто не мог потом пожаловаться, что чего-то не понимает в самой форме или процедуре.
Это было сделано ради того, чтобы составление данных для бюджета не стало просто формальной данью финансовой службе, при том, что любые вопросы реального финансирования продолжали бы решаться в обход бюджета "в рабочем порядке". Кроме того, таким образом сотрудникам сразу же демонстрировалась разработанная с привязкой к бюджетам новая система мотивации.
При этом низовые подразделения бюджетировали только расходы (на зарплату, закупку материалов, энергии, услуг и т. д.). Эти их бюджеты расходов передавались потом на уровень того ЦФУ, куда они входят и где специалист, ответственный за составление бюджета этого ЦФУ, консолидирует бюджеты входящих в него подразделений.
Делая это таким образом, чтобы расходы некоторых низовых подразделений, деятельность которых обслуживает сразу многие другие подразделения (бухгалтерия, складское хозяйство и т. п.), распределялись между различными частными бюджетами, входящими в единый бюджет.
В головной компании мы следим лишь за выбранными отдельно для каждой фирмы основными финансовыми показателями, проводя мониторинг контрольных показателей по всем фирмам, сравнение их с прогнозно-плановыми значениями и анализ отклонений, вырабатывая рекомендации по их устранению. Также отслеживаются изменения в финансовой структуре фирм и их основных бизнес-процессах и, если необходимо, делается пересмотр как прогнозов, так и системы контрольных показателей для той или иной фирмы.
Управленческая отчетность готовится в самих входящих в группу фирмах, и при этом предусмотрены согласованные с головной финансовой службой процедуры адекватного, в целях оптимизации налогообложения, переноса данных из управленческой отчетности в бухгалтерскую и налоговую.
А непосредственно в финансовой службе головной фирмы управленческая отчетность всех фирм лишь проверяется, консолидируется и сравнивается как по аналогичным показателям различных фирм в текущем отчетном периоде, так и с показателями предыдущих периодов для каждой из фирм в отдельности.
Избежать возникновения конфликта интересов между главным бухгалтером и финансовым директором позволяет разделение зон ответственности. Бухгалтерия отвечает за согласование официальной отчетности с управленческой, то есть за корректный перенос учетных записей из управленческой отчетности в формы бухгалтерского и налогового учета, а также с ней согласуется (в целях снижения документарных рисков) осуществление схем оптимизации налогообложения.
Chief Financial Officer (CFO - главный финансовый руководитель компании) же отвечает за разработку контрольных финансовых показателей, осуществление прогнозирования и планирования их значений, мониторинг отклонений и действия по их устранению, за перераспределение внутри группы в целом совокупных собственных средств (внутренние инвестиции), а также за условия привлечения и распределения заемных средств из внешних источников.
Именно CFO утверждает заявки на финансирование, определяя их обоснованность и срочность в соответствии с заявленными фирмами конкретными программами или проектами.
Чтобы исключить возможность сговора между сотрудниками финансовой службы головной фирмы и руководством и финансовыми сотрудниками входящих в группу фирм, а также стимулирования более ответственного подхода к составлению планов по контрольным показателям, нами был использован следующий метод борьбы: за регулярное перевыполнение плановых значений контрольных показателей сотрудников финансовой дирекции головной фирмы не премируют, а, наоборот, – штрафуют.
Грубо говоря – за плохое прогнозирование (или за может быть имевший место сговор). Впрочем, как и из всякого правила, здесь тоже бывают исключения, связанные, например, с неожиданным и резким изменением определенных экономических параметров рынков, на которых работают входящие в группу фирмы.
В остальных же случаях доля премиальных выплат финансовой дирекции устанавливается на основании данных прошлых периодов в виде фиксированного процента от чистой нетто-выручки всей группы в целом. При этом предусмотрено, что темп роста доходов группы в каждом отчетном периоде должен опережать темп роста этих процентов за этот же срок.
Основные ошибки в работе финансовой службы были связаны с двумя основными же направлениями деятельности – разработкой системы контрольных показателей и составлением прогнозно-плановых показателей, а также с выработкой рекомендаций относительно устранения отклонений, выявленных при осуществлении план-фактного анализа.
Ошибки первого рода были связаны с выбором показателей, недостаточно полно отражающих интегральную эффективность работы той или иной фирмы или не учитывающих каких-то важных бизнес-процессов, причем не только в текущей ситуации, но и в динамике их развития, а также с планированием, не учитывающим стратегию развития, определяемую собственниками.
Скажем, усиленный контроль затрат при запуске нового проекта может противоречить концепции развития и видению собственников, готовых в данном конкретном случае "за ценой не постоять". В этом случае надо сосредоточиться на контроле движения средств, а также уровня и качества кредиторской задолженности.
Если же собственники требуют увеличить чистую прибыль на вложенный капитал, то вот тут надо "закручивать гайки" по издержкам. Ну а если решили фирму продавать, то надо в качестве основных параметров для контроля выбрать те, которые влияют на стоимость бизнеса, включая доходность активов и коэффициент финансового левериджа.
При этом при составлении системы показателей в любом случае в ее основу надо положить такие показатели, которые отражают основное направление деятельности фирмы, определяя остальные показатели относительно выбранных основных.
Ошибки же второго рода – это неверные рекомендации в отношении действий, необходимых для устранения возникших отклонений выбранных показателей от их запланированных значений.
В каждой фирме у нас есть свои бухгалтеры и экономисты. При нашем общем масштабе и размерах входящих в группу фирм, а также потому, что часть из них работает на УСНО, а часть – нет, и все они при этом занимаются разными видами бизнеса (у нас чисто финансовый холдинг, объединенный только общими учредителями), было принято решение о том, что создание централизованной бухгалтерии и экономической службы, занимающихся ПОЛНЫМ ЦИКЛОМ подготовки документов всех фирм как для внешних потребителей (налоговая служба), так и для целей управленческого учета, будет более затратным с точки зрения сбора первичной информации, чем обеспечение консолидации уже агрегированной информации, созданной на каждой из фирм.
Поскольку достоверный сбор всех первичных документов в одном месте с разных фирм возможен только при создании единой автоматизированной информационно-учетной системы, что для нашего случая является слишком дорогим удовольствием. Особенно с учетом того, что у нас есть фирмы, находящиеся в других регионах, причем в одном из этих мест выход в Интернет возможен только через модем, поскольку поселковая АТС не позволяет реализовать стандарт ADSL, а обеспечивать спутниковый доступ дорого.
Следует отметить, что бухгалтерия и ПЭО в каждой из входящих в группу фирм имеет двойное подчинение: финансовому директору управляющей компании и генеральному директору фирмы. При этом финансовому директору управляющей компании они подчиняются функционально, а генеральным директорам фирм – административно.
Финансово-экономическая служба в холдинговой структуре
Константин Утолин, финансовый директор компании "Кентавр Холдинг"
bud-tech.ru
У нас пока нет единого по всей группе бюджетирования. Поскольку мы считаем, что далеко не во всех малых и даже средних фирмах, а именно такие входят в наш состав, следует вводить бюджетирование.
В ряде случаев расходы на это слишком велики, и гораздо полезнее ограничиться разработкой только организационной и функциональной моделей работы фирмы, четко описав должностные обязанности и ответственность, порядок документооборота, потоки и взаимосвязи выполняемых работ.
В головной же компании мы следим лишь за выбранными отдельно для каждой фирмы основными финансовыми показателями, предоставив директорам самостоятельно решать вопросы их достижения. И если для этого потребуется ввести полноценное бюджетирование, то мы, конечно, поможем это сделать. Но специально заставлять не станем.
Функции экономиста-аналитика (ПЭО)
1. Отбор для каждой из входящих в группу фирм того набора финансово-экономических показателей, который с достаточным уровнем точности и оперативности характеризует состояние бизнеса той или иной фирмы, включая привязку показателей к заявленным той или иной фирмой программам развития и проектам. Поскольку анализ контрольных показателей может дать представление о реальной эффективности работы фирмы только в случае расчета этих показателей не только по деятельности фирмы в целом, а и по отдельным крупным проектам или мероприятиям в рамках программы развития.
2. Составление совместно с экономистами самих фирм прогнозов по значениям этих показателей и самостоятельная разработка на их основе планов по значениям показателей.
3. Отслеживание изменений в структуре фирм и их бизнес-процессах и, если необходимо, пересмотр как прогнозов, так и самих контрольных показателей.
4. Составление отчетов по контрольным показателям и рекомендаций по распределению собственных средств (внутренним инвестициям), а также о целесообразности привлечения, в том числе под консолидированные гарантии всей группы в целом, заемных средств из внешних источников в интересах развития бизнеса той или иной из входящих в группу фирм.
5. Ведение внутренней бизнес-статистики по данным управленческого учета в разрезе статей, определяющих значения контрольных показателей каждой из фирм.
Функции финансового отдела
1. Мониторинг контрольных показателей по всем фирмам и сравнение их с рекомендованными (прогнозно-плановыми).
2. Анализ отклонений и подготовка рекомендаций по их устранению.
3. В случае повторного возникновения отклонений или возникновения сомнений в достоверности предоставленной фирмами отчетности – проведение углубленного, в том числе выездного, анализа отчетности с целью выявления причин возникновения отклонений и выработки предложений по их устранению. Аналогичное углубленное изучение ситуации производится и в случае регулярного точного соответствия планов и факта с целью выяснения, не является ли это результатом подгонки реальных данных.
4. Окончательное распределение собственных средств (внутренних инвестиций), а также решение о привлечении заемных средств из внешних источников и их распределении между входящими в группу фирмами.
Функции бухгалтерии
1. Ведение отчетности головной фирмы, внутренний аудит бухгалтерской и налоговой отчетности входящих в группу фирм, содействие ПЭО в налоговом планировании.
Собственно говоря, на той фирме, на которой мы ставили полноценное бюджетирование, процесс был привязан к работе консультантов и внедрению компьютерной системы бюджетирования. Поэтому у нас процесс обучения сотрудников шел не совсем обычно. Внедрявшаяся информационная система поддержки бюджетирования являлась достаточно гибкой, что позволяло составлять в ней бюджетные таблицы практически параллельно с процессом их разработки.
Фактически сотрудники осваивали систему, а консультанты в это время вместе со мной и руководством этой фирмы формализовали схему финансовых потоков, организационную структуру фирмы, чтобы потом, наложив их друг на друга и сопоставив с документооборотом, получить финансовую структуру фирмы.
Построить финансовую структуру компании, не разобравшись в бизнес-процессах, невозможно. А для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена фирмы. При этом структурное звено может включать в себя родственные или технологически связанные функции, которые организационно относятся к разным подразделениям.
Поэтому реальное структурирование требует определить если и не все, что очень уж трудоемко, то как минимум основные процессы, которые происходят на фирме, посмотреть, как идут товарные, денежные и документарные потоки, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация, – тогда мы сможем на основании подобного анализа выделить центры учета.
Также обсуждался способ решения возникающей между различными центрами учета внутри одного юридического лица серьезной проблемы распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Поэтому в рамках предприятия с достаточно сложной структурой выделять центры учета и придавать им соответствующий статус нужно очень аккуратно.
Здесь важны не только финансовые потоки, но и перечень действий, которые производятся в каждой "ключевой точке" схемы. Надо составить перечень видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса) и распределить их по структурным подразделениям. Когда начинается моделирование и анализ потоков предприятия, поиск и персонификация центров учета, очень четко видно, где идет дублирование функций, а где есть "узкие" места.
Заметим также маленький, но принципиальный нюанс – очень важно четко прописать порядок переноса в различные бюджеты учетных записей из бухгалтерского и налогового учета. На основе соотнесения бизнес-процессов и финансовых потоков и выделения центров учета создаются основные разделы "Положения о бюджетировании". Наряду с планированием бюджетов был создан также регламент осуществления контроля, основанный на план-фактном анализе.
За то время, пока мы с консультантами и руководством фирмы занимались всеми описанными выше делами, сотрудники уже освоили внедряемую информационную систему. И вот тут-то и началось построение собственно бюджетов. До всех сотрудников была доведена созданная финансовая структура фирмы, принадлежность каждого к тому или иному из центров финансовой ответственности (ЦФО), а также то, за осуществление каких операций по бюджетированию он несет ответственность.
При этом исполнитель решения согласно выработанному регламенту принимал участие в его разработке, и формы генерируемых из бюджетов управленческих отчетов составлялись консультантами совместно с самими будущими пользователями этих отчетов (управленцами, менеджерами). И делалось это сразу непосредственно в уже освоенной сотрудниками компьютерной системе.
Фактически, они участвовали в создании бюджетных форм, которыми им предстояло в будущем пользоваться и за исполнение которых отвечать. При таком подходе никто не мог потом пожаловаться, что чего-то не понимает в самой форме или процедуре.
Это было сделано ради того, чтобы составление данных для бюджета не стало просто формальной данью финансовой службе, при том, что любые вопросы реального финансирования продолжали бы решаться в обход бюджета "в рабочем порядке". Кроме того, таким образом сотрудникам сразу же демонстрировалась разработанная с привязкой к бюджетам новая система мотивации.
При этом низовые подразделения бюджетировали только расходы (на зарплату, закупку материалов, энергии, услуг и т. д.). Эти их бюджеты расходов передавались потом на уровень того ЦФУ, куда они входят и где специалист, ответственный за составление бюджета этого ЦФУ, консолидирует бюджеты входящих в него подразделений.
Делая это таким образом, чтобы расходы некоторых низовых подразделений, деятельность которых обслуживает сразу многие другие подразделения (бухгалтерия, складское хозяйство и т. п.), распределялись между различными частными бюджетами, входящими в единый бюджет.
В головной компании мы следим лишь за выбранными отдельно для каждой фирмы основными финансовыми показателями, проводя мониторинг контрольных показателей по всем фирмам, сравнение их с прогнозно-плановыми значениями и анализ отклонений, вырабатывая рекомендации по их устранению. Также отслеживаются изменения в финансовой структуре фирм и их основных бизнес-процессах и, если необходимо, делается пересмотр как прогнозов, так и системы контрольных показателей для той или иной фирмы.
Управленческая отчетность готовится в самих входящих в группу фирмах, и при этом предусмотрены согласованные с головной финансовой службой процедуры адекватного, в целях оптимизации налогообложения, переноса данных из управленческой отчетности в бухгалтерскую и налоговую.
А непосредственно в финансовой службе головной фирмы управленческая отчетность всех фирм лишь проверяется, консолидируется и сравнивается как по аналогичным показателям различных фирм в текущем отчетном периоде, так и с показателями предыдущих периодов для каждой из фирм в отдельности.
Избежать возникновения конфликта интересов между главным бухгалтером и финансовым директором позволяет разделение зон ответственности. Бухгалтерия отвечает за согласование официальной отчетности с управленческой, то есть за корректный перенос учетных записей из управленческой отчетности в формы бухгалтерского и налогового учета, а также с ней согласуется (в целях снижения документарных рисков) осуществление схем оптимизации налогообложения.
Chief Financial Officer (CFO - главный финансовый руководитель компании) же отвечает за разработку контрольных финансовых показателей, осуществление прогнозирования и планирования их значений, мониторинг отклонений и действия по их устранению, за перераспределение внутри группы в целом совокупных собственных средств (внутренние инвестиции), а также за условия привлечения и распределения заемных средств из внешних источников.
Именно CFO утверждает заявки на финансирование, определяя их обоснованность и срочность в соответствии с заявленными фирмами конкретными программами или проектами.
Чтобы исключить возможность сговора между сотрудниками финансовой службы головной фирмы и руководством и финансовыми сотрудниками входящих в группу фирм, а также стимулирования более ответственного подхода к составлению планов по контрольным показателям, нами был использован следующий метод борьбы: за регулярное перевыполнение плановых значений контрольных показателей сотрудников финансовой дирекции головной фирмы не премируют, а, наоборот, – штрафуют.
Грубо говоря – за плохое прогнозирование (или за может быть имевший место сговор). Впрочем, как и из всякого правила, здесь тоже бывают исключения, связанные, например, с неожиданным и резким изменением определенных экономических параметров рынков, на которых работают входящие в группу фирмы.
В остальных же случаях доля премиальных выплат финансовой дирекции устанавливается на основании данных прошлых периодов в виде фиксированного процента от чистой нетто-выручки всей группы в целом. При этом предусмотрено, что темп роста доходов группы в каждом отчетном периоде должен опережать темп роста этих процентов за этот же срок.
Основные ошибки в работе финансовой службы были связаны с двумя основными же направлениями деятельности – разработкой системы контрольных показателей и составлением прогнозно-плановых показателей, а также с выработкой рекомендаций относительно устранения отклонений, выявленных при осуществлении план-фактного анализа.
Ошибки первого рода были связаны с выбором показателей, недостаточно полно отражающих интегральную эффективность работы той или иной фирмы или не учитывающих каких-то важных бизнес-процессов, причем не только в текущей ситуации, но и в динамике их развития, а также с планированием, не учитывающим стратегию развития, определяемую собственниками.
Скажем, усиленный контроль затрат при запуске нового проекта может противоречить концепции развития и видению собственников, готовых в данном конкретном случае "за ценой не постоять". В этом случае надо сосредоточиться на контроле движения средств, а также уровня и качества кредиторской задолженности.
Если же собственники требуют увеличить чистую прибыль на вложенный капитал, то вот тут надо "закручивать гайки" по издержкам. Ну а если решили фирму продавать, то надо в качестве основных параметров для контроля выбрать те, которые влияют на стоимость бизнеса, включая доходность активов и коэффициент финансового левериджа.
При этом при составлении системы показателей в любом случае в ее основу надо положить такие показатели, которые отражают основное направление деятельности фирмы, определяя остальные показатели относительно выбранных основных.
Ошибки же второго рода – это неверные рекомендации в отношении действий, необходимых для устранения возникших отклонений выбранных показателей от их запланированных значений.
В каждой фирме у нас есть свои бухгалтеры и экономисты. При нашем общем масштабе и размерах входящих в группу фирм, а также потому, что часть из них работает на УСНО, а часть – нет, и все они при этом занимаются разными видами бизнеса (у нас чисто финансовый холдинг, объединенный только общими учредителями), было принято решение о том, что создание централизованной бухгалтерии и экономической службы, занимающихся ПОЛНЫМ ЦИКЛОМ подготовки документов всех фирм как для внешних потребителей (налоговая служба), так и для целей управленческого учета, будет более затратным с точки зрения сбора первичной информации, чем обеспечение консолидации уже агрегированной информации, созданной на каждой из фирм.
Поскольку достоверный сбор всех первичных документов в одном месте с разных фирм возможен только при создании единой автоматизированной информационно-учетной системы, что для нашего случая является слишком дорогим удовольствием. Особенно с учетом того, что у нас есть фирмы, находящиеся в других регионах, причем в одном из этих мест выход в Интернет возможен только через модем, поскольку поселковая АТС не позволяет реализовать стандарт ADSL, а обеспечивать спутниковый доступ дорого.
Следует отметить, что бухгалтерия и ПЭО в каждой из входящих в группу фирм имеет двойное подчинение: финансовому директору управляющей компании и генеральному директору фирмы. При этом финансовому директору управляющей компании они подчиняются функционально, а генеральным директорам фирм – административно.
