Статьи > Финансовая структура компании > Финансовая структура алкогольной компании
Константин Утолин, финансовый директор компании "Кентавр Холдинг"
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Мы решили внедрить бюджетирование в одной из компаний нашей группы. При этом выбор компании для проведения эксперимента был основан на том, что она уже созрела для внедрения бюджетного управления.
Что в первую очередь, на наш взгляд, определялось наличием уже сформулированных для этой фирмы стратегических целей. Такой на момент принятия решения об эксперименте по внедрению бюджетирования оказалась фирма, торгующая алкогольной продукцией с собственного акцизного склада.
Для алкогольной компании, с которой мы начали внедрять бюджетирование в нашем холдинге, владельцем уже были определены следующие цели:
1. Повышение уровня управления активами.
2. Улучшение финансовых показателей для создания более благоприятных условий привлечения внешнего финансирования и условий по товарным кредитам.
3. И, как следствие из предыдущих двух задач, повышение стоимости фирмы (более совершенный механизм управления повышает стоимость уже сам по себе, а также способствует росту доходов) для ее последующей продажи. Что и являлось основной стратегической целью собственника.
И хотя на этой фирме уже существовала достаточно развитая система планирования и учета, привлеченные для постановки бюджетирования консультанты сразу же четко показали, что при существующей на фирме системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ ее финансовой устойчивости к быстро изменяющимся условиям деятельности.
Как стало ясно в ходе совместной работы с консультантами, правильно построенная финансовая структура компании позволяет увидеть "ключевые точки", в которых будет формироваться, учитываться и перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.
Чтобы сформировать финансовую структуру, пришлось проанализировать схему финансовых потоков. Начинать пришлось с подразделения, ответственного за исполнение платежей и распределение денежных средств. Каждой функции нужно было сопоставить свою статью затрат из бюджета доходов и расходов (БДР).
Из чего автоматически вытекает, что для того, чтобы какую-то структуру выделить как центр учета, нужно было сначала создать организационно-технические возможности ведения для нее отдельного учета прямых затрат и доходов.
При этом крайне важно с самого начала определить принципиальное отличие центра прибыли от центра доходов, который несет ответственность лишь за выручку, но никак не за прибыль всей фирмы. По результатам моделирования формировалась организационно-распорядительная документация.
Финалом работы явилось составление "Положения о финансовой структуре компании" - документа, содержащего описание центров финансового учета (ЦФУ), их классификацию и организационный состав.
Основные разделы "Положения о финансовой структуре":
1. Перечень ЦФУ.
2. Типы ЦФУ (классификация ЦФУ).
3. Организационный состав ЦФУ (структурные звенья, входящие в ЦФУ).
В роли центра финансовой консолидации выступало верхнее управленческое звено фирмы, поскольку в рамках этой фирмы существовали подразделения, занимающиеся хотя частично и связанными друг с другом операционно, но при этом очень различными видами деятельности. Все окончательные расчеты с покупателями и поставщиками также осуществляются через менеджеров высшего звена, которые выставляют на низовые уровни лимиты по отгрузкам с отсрочками платежей и со скидками.
Структура ЦФУ в нашей алкогольной компании была создана такой: два центра прибыли;
три центра доходов;
два центр инвестиций;
три центр затрат.
Получилась она такой потому, что на фирме есть два основных различающихся направления деятельности (собственно основной - торговля алкогольной продукцией с акцизного склада и еще одно направление - сдача в аренду временно свободных складских площадей) и при этом есть подразделения, которые участвуют в работе одновременно обоих направлений.
Чтобы схему финансовых потоков превратить в финансовую структуру, нужно наложить эти потоки на организационную структуру и сопоставить с документооборотом. При этом между различными центрами учета внутри одного юридического лица возникает серьезная проблема распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов.
Поэтому в рамках предприятия с достаточно сложной структурой нужно аккуратно выделять центры учета и придавать им соответствующий статус. Здесь важны не только финансовые потоки, но и перечень действий, которые производятся в каждой "ключевой точке" схемы.
Нужно составить перечень видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса) и распределить их по структурным подразделениям. Когда начинается моделирование и анализ потоков предприятия, поиск и персонификация центров учета, очень четко видно, где идет дублирование функций, а где есть "узкие" места.
В ходе работы с консультантами мы четко осознали, что нельзя построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах, а для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена фирмы. При этом структурное звено может включать в себя родственные или технологически связанные функции, которые организационно относятся к разным подразделениям.
Кстати, в одной из статей по методологии описания процессов я встретил очень хороший пример, когда сложность и многогранность деятельности по описанию и анализу процессов демонстрировалась на одном очень простом процессе - приготовлении яичницы с беконом. И насколько простым кажется этот процесс, настолько же сложным оказались его функционально-операционное описание и анализ.
Поэтому при реальном структурировании требуется определить не все, что очень уж трудоемко, а основные процессы, которые влияют на изменение выбранных параметров эффективности работы на фирме. Для чего надо посмотреть, как идут товарные, денежные и документарные потоки, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация. И только на основании подобного анализа мы смогли выделить центры учета.
После чего была предпринята наглая (именно так это видится сейчас - как желание сразу войти в ряды чемпионов, не имея на то достаточных предпосылок) попытка установить для каждого процесса целевое значение эффективности, которое выражается себестоимостью так называемого драйвера этого процесса (одного заказа, одной доставки, одного документа и т. п.).
Кстати, выбор правильных драйверов и их масштаба имеет очень большое значение. Выбрав их, необходимо провести одну из наиболее трудоемких и спорных, с точки зрения персонала, процедур - определить необходимую среднюю длительность действий сотрудников для выполнения каждого из драйверов (например, среднюю скорость обработки бухгалтерией одной хозяйственной операции или среднюю скорость оформления менеджером торгового отдела одного заказа в пересчете на одну его единицу - например, ящик, и т.д. и т.п.) и величину допустимого отклонения от нее, не влекущего за собой санкций для допустившего это отклонение сотрудника.
Кстати, в силу сложности определения этих параметров ключевым фактором успеха при попытке внедрить подобный подход является включение самих сотрудников в процесс планирования стоимости процессов. В общем, в результате недооценки с моей стороны всей сложности этого дела и достаточно высокой текучести кадров нижнего звена мы вынуждены были отказаться от такого, без сомнения, перспективного подхода.
Поэтому пришлось ограничиться прописыванием того, как подразделения, объединенные в ЦФУ и реализующие группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, то есть принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, стало возможным четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.
При этом в процессе постановки бюджетирования становится очень ясно видно, что в идеале следует стремиться к построению такой структуры фирмы, в которой организационная и финансовая структуры стали бы максимально приближены друг к другу, а в каждой точке, в которой производится доход или происходят прямые затраты, должен возникать сопровождающий это документ. Что непросто сделать для фирм, оказывающих различные услуги.
Поскольку планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, создавая весь набор бюджетов для каждого отдельно взятого проекта (например, начало продвижения на московский рынок новой продукции). Что требует создания такого механизма бюджетирования, который должен удовлетворять двум противоречивым свойствам - с одной стороны, быть достаточно универсальным для того, чтобы можно было с его помощью оперативно составить бюджет каждого нового проекта, а с другой - достичь при этом необходимой степени точности описания уникальных особенностей каждого из проектов.
Увы, но на сегодня подобного инструмента не существует и поэтому каждая фирма решает эту дилемму по-своему. Но вот что нам удалось сделать, так это выстроить регламент документооборота по ЦФУ в соответствии с порядком осуществления проходящих через тот или иной ЦФУ бизнес-процессов. Что позволило не только начать более своевременно, чем до этого, контролировать многие из этих процессов, но и выявить те их элементы, где ранее было возможно бесконтрольное расходование ресурсов.
Относительно "узких" мест было выяснено много вроде бы банальных ситуаций, которые, тем не менее, до момента проведения работы по описанию бизнес-процессов ранее выявлены не были. Так, в ходе создания финансовой модель бюджетирования затраты на обслуживание продаж всего ассортимента были разнесены по товарным линиям. И подобное разделение сразу же снизило финансирование затрат, связанных с продажами "товаров-иждивенцев", которые живут за счет других, и позволило понять, насколько рентабельно каждое направление в "линейке" продаж.
Кроме того, был выявлен такой факт, что для торговых агентов были установлены лимиты сразу и по размерам задолженности их клиентов, и по товарам, которые они могли продать с отсрочкой платежа. Но корреспондирования данных по превышению этих лимитов между складом и бухгалтерией установлено не было.
Что только чудом ни разу не привело к ситуации, в которой агент, выбравший отпущенный ему лимит просроченной задолженности, но не превысивший товарного лимита, мог получить на складе еще товар для продажи с отсрочкой платежа. Естественно, подобный "ляп" был немедленно исправлен еще до завершения работы по внедрению бюджетирования.
Один из основных принципов бюджетирования в нашем случае – реализация его "снизу". Это означает, что планирование осуществляется не в планово-финансовых отделах, а в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов.
Соответствие генерируемых из бюджетов управленческих отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у самих пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет. Кроме того, исполнитель решения должен принимать участие в его принятии.
Этого следует достичь ради того, чтобы составление данных для бюджета не стало просто формальной данью финансовой службе, при том, что любые вопросы реального финансирования продолжали бы решаться в обход бюджета "в рабочем порядке". В такой ситуации главное помнить, что финансовая дисциплина - ключевой параметр системы бюджетирования. И очень важным параметром достижения этой дисциплины является создание привязанной к бюджетам системы мотивации.
По мере эксплуатации созданной бюджетной модели стало ясно, что жесткая привязка мотивации к исполнению бюджетов в наших условиях скорее вредна, чем полезна. И мы перестали увязывать размер премий с выполнением конкретных бюджетных задач, предложив сотрудникам самим оценить результаты своей работы в контексте общих целей нашей алкогольной компании – включая такие неколичественные показатели, как улучшение обслуживания клиентов и прогнозирование их запросов.
При этом фактический фонд заработной платы каждого подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат, который при этом растет с ростом доходов. При использовании такого подхода подразделениям становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.
Но такой подход создает и проблемы, одной из наиболее очевидных из которых является намеренное занижение участвующими в составлении низовых операционных бюджетов сотрудниками используемых в них целевых показателей.
Первый из способов борьбы с этим заключается в том, что прогнозы целевых показателей низовых подразделений корректируются и утверждаются бюджетным комитетом. Но особо хитрые менеджеры могут попытаться учесть и эти поправки.
Поэтому второй использованный нами метод борьбы с недобросовестным планированием заключается в том, что за регулярное перевыполнение планов менеджеров, отвечающих за те бизнес-процессы, по которым произошло превышение, не премируют, а ровно наоборот - штрафуют. Грубо говоря – за плохое прогнозирование.
Впрочем, как и из всякого правила, здесь тоже бывают исключения, связанные, чаще всего, с неожиданным и резким изменением определенных экономических параметров рынка.
В отношении же сотрудников низового звена штрафование используется, исходя из анализа выполнения ими регламентных процедур, включая порядок осуществления документооборота, а также, как и размер премий, исходя из коллективного решения работников подразделений, входящих в каждый из центров учета, по оценке результатов своей работы в контексте общих целей нашей алкогольной компании.
Методика премирования, за исключением описанных выше специальных случаев регулярного перевыполнения планов, определяется принципом формирования премиального фонда в % от предусмотренного в БДР ФОТ.
Для определения тех работников, зарплату которых надо включать в переменные затраты, был использован простой критерий - если для увеличения объема продаж на У% требуется на mхУ% (где m-коэффициент) увеличить количество работников того или иного профиля, то зарплата этих работников относится к прямым издержкам.
В нашей алкогольной компании используется самая простая классификация отклонений. Конкретно, у нас есть три уровня отклонений плана от факта: менее 5%, от 5 до 15% и более 15%. При этом в отношении отклонений по затратам нужно учитывать их взаимосвязь с объемными показателями..
Поскольку бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно. Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами учета за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации).
При этом следует учесть, что планировать собственно объем реализации сложнее, чем ее финансовые показатели, которые могут достигаться за счет изменения ценовых показателей и уровня расходов. Поэтому-то корректные оценки и требуют расчета финансово-экономических показателей на единицу продукции или услуги.
При разработке схем мотивации был выбран общий подход для каждого из видов центров учета. При этом с самого начала мы понимали, что в наших условиях излишне жесткая привязка зарплат и бонусов к исполнению или перевыполнению зафиксированных в бюджете задач обязательно породит манипуляции с показателями и фальсификации отчетности. Поэтому для исчисления размеров премий по отношению к бюджетным параметрам был применен принцип индикативности.
При этом, как выяснилось, существует ряд приемов, позволяющих мотивировать исполнителя на продуктивную деятельность в корпоративных интересах и без сверхъестественных финансовых вложений. Так, участие менеджера в планировании значений определенных бюджетных статей превращает его из заурядного наемного работника в организатора пускай небольшого, но своего рода суббизнеса.
Таким образом, исполнитель реализует потребность участвовать в принятии решений, влиять на процессы, в которые он включен и, в результате, полнее реализовать свой потенциал. Принятие сотрудником ответственности за исполнение бюджетных показателей стимулирует к достижению лучших результатов его личной деятельности. Причем определяющее значение имеет возможность отвечать за выполнение только тех бюджетных статей, на значение которых он может оказывать непосредственное влияние.
При этом критически важно, чтобы передача ответственности не только декларировалась, но и фактически осуществлялась. Иначе вместо мотивации сотрудников получим прямо обратный эффект. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.
Также при этом реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения, так и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце малого бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. При этом лимит этот растет с ростом доходов. Поэтому становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом зарплата будет расти.
Чего мы не ожидали, так это того, что в ходе работы над созданием регламента стимулирования по результатам исполнения бюджетных показателей в нашей, в общем-то, средней фирме, "выползла" наружу проблема, постановка которой делалась в свое время на высшем уровне теории управления, а именно – задача оптимизации для сложных систем. Хотя когда это "всплыло", то показалось (как оно обычно и бывает в подобных случаях!), что это должно было быть очевидно еще до начала работ.
Действительно, бюджетирование на уровне отдельных подразделений приводит к тому, что каждое звено фирмы должно оптимизировать использование своих ресурсов. А в итоге в рамках целого бизнеса наблюдается субоптимизация, то есть достижение отдельных частных целей оказывается неоптимальным с точки зрения бизнеса в целом.
Получается, что бюджетный же процесс препятствует стилю делового мышления, основанному на коллективном сотрудничестве. И для устранения этого явления потребовалось попросить консультантов разработать методы премирования, позволяющие учитывать не только достижения каждого отдельного подразделения, но и его вклад в общую прибыль фирмы. Что оказалось не так-то просто сделать.
При этом отмечу, что экономия и снижение затрат - это очень разные вещи. Так, сэкономить на электричестве - это, например, вкрутить менее мощные и при этом недостаточно яркие лампочки, а снизить затраты на оплату электроэнергии - это установить светодиодные лампы той же яркости, но с более низким энергопотреблением и устройство, автоматически включающее и выключающее свет при наличии или отсутствии в помещении людей.
Премии высшего управленческого звена составляют от 15 до 30% от постоянной части заработной платы. Руководители подразделений стимулируются прогрессивно относительно двух параметров – роста фактического фонда заработной платы возглавляемого ими подразделения и роста показателей рентабельности и прибыльности фирмы в целом. Что позволяет стимулировать, с одной стороны, стремление повысить уровень эффективности своего подразделения или ЦФУ, а с другой, – сделать это не за счет "перетягивания одеяла на себя", а за счет повышения вклада подразделения в общий успех фирмы.
Премии персонала исполнительского уровня колеблются от 10 до 20% для центров затрат и от 15 до 35-50% – для сотрудников центров доходов и центров прибыли. Такие размеры премирования были выбраны потому, что сотрудники последних могут повлиять на рост прибыли в гораздо большей степени, чем сотрудники центров затрат.
По мере эксплуатации созданной бюджетной модели стало также ясно, что, как мы и предполагали еще в начале работы, жесткая привязка мотивации к исполнению бюджетов в наших условиях скорее вредна, чем полезна. И мы решили для исчисления размеров премий применить принцип индикативности.
То есть на основании план-фактного анализа по заранее определенным и, что важно, доступным для изучения всем работникам правилам вычисляются размеры премий (или штрафов). После чего на общем собрании подразделения сотрудникам предлагается самим оценить результаты своей работы в контексте известных им общих целей компании.
Кроме уровня рентабельности и прибыли к распределению, как двух основных финансовых показателей, в параметры оценки были включены и такие неколичественные показатели, как улучшение обслуживания клиентов и прогнозирование их запросов. В результате основным вопросом при таком обсуждении стал не вопрос о выполнении задач по запланированным объемам продаж, а вопрос о том, что было сделано для снижения затрат и повышении доходов?
Ведь в конечном-то счете целью является не выполнение самого распрекрасного плана, а достижение восприятия сотрудниками своей работы с точки зрения того, насколько она хороша для всей компании в целом, а не только для их участка. При этом финальное распределение премий (и штрафов), конечно же, зависит от руководителя ЦФУ, но зависимость эта ограничена тем, что если руководитель после коллективного принятия решения будет регулярно, грубо говоря, "поощрять непричастных и наказывать невиновных", то об этом уже достаточно быстро станет известно на более высоком уровне управления, и тогда уже возникнет вопрос о наказании самого такого руководителя.
При этом у менеджеров есть все-таки индикативные объективные расчеты размеров поощрений и наказаний в привязке к степени выполнения бюджетных параметров, так что волюнтаризм как менеджеров, так и сотрудников хотя и может иметь место, но является ограниченным и контролируемым.
В целом система мотивации в нашей алкогольной компании работает достаточно эффективно, и проблемы возникают лишь при обсуждениях на собраниях сотрудников подразделений рассчитанных на основании план-фактного анализа индикативных показателей размеров премий. Оценивать же абсолютную эффективность нашей системы поощрений-наказаний не совсем корректно, поскольку число возникавших, за прошедшее с момента ее внедрения время, проблемных ситуаций не позволило пока собрать необходимую для такой оценки статистически достоверную выборку.
Система расчета премиальных фондов вроде бы также эффективна, но мы осознаем проблему, связанную с некоторой внутренней противоречивостью самих исходных поставленных задач увеличения одновременно и чистой прибыли, и стоимости фирмы, что порождает сложность учета в формулах расчета премий показателей, влияющих на увеличение стоимости. Для устранения этой проблемы, возможно, следовало бы вместо показателей рентабельности, отражающих рост стоимости лишь косвенно, использовать показатель EVA, показывающий это прямо.
Но сам расчет этого показателя уже представляет сложность, и поэтому мы этого делать не стали. Тем более, что владелец фирмы получил предложение продать эту фирму, причем предложенная цена в текущих обстоятельствах развития рынка алкогольной продукции была признана владельцем приемлемой, и сейчас сделка уже оформлена. При этом покупатели положительно оценили созданную на фирме систему финансового управления.
В рамках фирмы транспортное подразделение продает свои услуги направлению торговли алкогольной продукцией именно по внутренней (трансфертной) цене, в то время как клиентам, арендующим временно свободные складские площади, те же услуги оказываются по рыночным ценам.
Таким образом, транспортники, являясь центром дохода, контролируют свою выручку не полностью и не могут в полной мере отвечать за получение прибыли (сколько алкогольной продукции они должны перевезти и по какой цене - решает директор фирмы, что определяет загруженность транспорта и тем самым влияет на возможность исполнения сторонних заказов по рыночным ценам).
Трансфертная же цена транспортных услуг вычисляется, исходя из необходимого уровня рентабельности перевозимой продукции в конечной точке ее продажи (что особенно важно для партий продукции, реализуемых в сетевые магазины типа "Перекрестка" или "Рамстора").
Финансовая структура алкогольной компании
Константин Утолин, финансовый директор компании "Кентавр Холдинг"
bud-tech.ru
Что в первую очередь, на наш взгляд, определялось наличием уже сформулированных для этой фирмы стратегических целей. Такой на момент принятия решения об эксперименте по внедрению бюджетирования оказалась фирма, торгующая алкогольной продукцией с собственного акцизного склада.
Для алкогольной компании, с которой мы начали внедрять бюджетирование в нашем холдинге, владельцем уже были определены следующие цели:
1. Повышение уровня управления активами.
2. Улучшение финансовых показателей для создания более благоприятных условий привлечения внешнего финансирования и условий по товарным кредитам.
3. И, как следствие из предыдущих двух задач, повышение стоимости фирмы (более совершенный механизм управления повышает стоимость уже сам по себе, а также способствует росту доходов) для ее последующей продажи. Что и являлось основной стратегической целью собственника.
И хотя на этой фирме уже существовала достаточно развитая система планирования и учета, привлеченные для постановки бюджетирования консультанты сразу же четко показали, что при существующей на фирме системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ ее финансовой устойчивости к быстро изменяющимся условиям деятельности.
Как стало ясно в ходе совместной работы с консультантами, правильно построенная финансовая структура компании позволяет увидеть "ключевые точки", в которых будет формироваться, учитываться и перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.
Чтобы сформировать финансовую структуру, пришлось проанализировать схему финансовых потоков. Начинать пришлось с подразделения, ответственного за исполнение платежей и распределение денежных средств. Каждой функции нужно было сопоставить свою статью затрат из бюджета доходов и расходов (БДР).
Из чего автоматически вытекает, что для того, чтобы какую-то структуру выделить как центр учета, нужно было сначала создать организационно-технические возможности ведения для нее отдельного учета прямых затрат и доходов.
При этом крайне важно с самого начала определить принципиальное отличие центра прибыли от центра доходов, который несет ответственность лишь за выручку, но никак не за прибыль всей фирмы. По результатам моделирования формировалась организационно-распорядительная документация.
Финалом работы явилось составление "Положения о финансовой структуре компании" - документа, содержащего описание центров финансового учета (ЦФУ), их классификацию и организационный состав.
Основные разделы "Положения о финансовой структуре":
1. Перечень ЦФУ.
2. Типы ЦФУ (классификация ЦФУ).
3. Организационный состав ЦФУ (структурные звенья, входящие в ЦФУ).
В роли центра финансовой консолидации выступало верхнее управленческое звено фирмы, поскольку в рамках этой фирмы существовали подразделения, занимающиеся хотя частично и связанными друг с другом операционно, но при этом очень различными видами деятельности. Все окончательные расчеты с покупателями и поставщиками также осуществляются через менеджеров высшего звена, которые выставляют на низовые уровни лимиты по отгрузкам с отсрочками платежей и со скидками.
Структура ЦФУ в нашей алкогольной компании была создана такой:
Получилась она такой потому, что на фирме есть два основных различающихся направления деятельности (собственно основной - торговля алкогольной продукцией с акцизного склада и еще одно направление - сдача в аренду временно свободных складских площадей) и при этом есть подразделения, которые участвуют в работе одновременно обоих направлений.
Чтобы схему финансовых потоков превратить в финансовую структуру, нужно наложить эти потоки на организационную структуру и сопоставить с документооборотом. При этом между различными центрами учета внутри одного юридического лица возникает серьезная проблема распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов.
Поэтому в рамках предприятия с достаточно сложной структурой нужно аккуратно выделять центры учета и придавать им соответствующий статус. Здесь важны не только финансовые потоки, но и перечень действий, которые производятся в каждой "ключевой точке" схемы.
Нужно составить перечень видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса) и распределить их по структурным подразделениям. Когда начинается моделирование и анализ потоков предприятия, поиск и персонификация центров учета, очень четко видно, где идет дублирование функций, а где есть "узкие" места.
В ходе работы с консультантами мы четко осознали, что нельзя построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах, а для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена фирмы. При этом структурное звено может включать в себя родственные или технологически связанные функции, которые организационно относятся к разным подразделениям.
Кстати, в одной из статей по методологии описания процессов я встретил очень хороший пример, когда сложность и многогранность деятельности по описанию и анализу процессов демонстрировалась на одном очень простом процессе - приготовлении яичницы с беконом. И насколько простым кажется этот процесс, настолько же сложным оказались его функционально-операционное описание и анализ.
Поэтому при реальном структурировании требуется определить не все, что очень уж трудоемко, а основные процессы, которые влияют на изменение выбранных параметров эффективности работы на фирме. Для чего надо посмотреть, как идут товарные, денежные и документарные потоки, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация. И только на основании подобного анализа мы смогли выделить центры учета.
После чего была предпринята наглая (именно так это видится сейчас - как желание сразу войти в ряды чемпионов, не имея на то достаточных предпосылок) попытка установить для каждого процесса целевое значение эффективности, которое выражается себестоимостью так называемого драйвера этого процесса (одного заказа, одной доставки, одного документа и т. п.).
Кстати, выбор правильных драйверов и их масштаба имеет очень большое значение. Выбрав их, необходимо провести одну из наиболее трудоемких и спорных, с точки зрения персонала, процедур - определить необходимую среднюю длительность действий сотрудников для выполнения каждого из драйверов (например, среднюю скорость обработки бухгалтерией одной хозяйственной операции или среднюю скорость оформления менеджером торгового отдела одного заказа в пересчете на одну его единицу - например, ящик, и т.д. и т.п.) и величину допустимого отклонения от нее, не влекущего за собой санкций для допустившего это отклонение сотрудника.
Кстати, в силу сложности определения этих параметров ключевым фактором успеха при попытке внедрить подобный подход является включение самих сотрудников в процесс планирования стоимости процессов. В общем, в результате недооценки с моей стороны всей сложности этого дела и достаточно высокой текучести кадров нижнего звена мы вынуждены были отказаться от такого, без сомнения, перспективного подхода.
Поэтому пришлось ограничиться прописыванием того, как подразделения, объединенные в ЦФУ и реализующие группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, то есть принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, стало возможным четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.
При этом в процессе постановки бюджетирования становится очень ясно видно, что в идеале следует стремиться к построению такой структуры фирмы, в которой организационная и финансовая структуры стали бы максимально приближены друг к другу, а в каждой точке, в которой производится доход или происходят прямые затраты, должен возникать сопровождающий это документ. Что непросто сделать для фирм, оказывающих различные услуги.
Поскольку планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, создавая весь набор бюджетов для каждого отдельно взятого проекта (например, начало продвижения на московский рынок новой продукции). Что требует создания такого механизма бюджетирования, который должен удовлетворять двум противоречивым свойствам - с одной стороны, быть достаточно универсальным для того, чтобы можно было с его помощью оперативно составить бюджет каждого нового проекта, а с другой - достичь при этом необходимой степени точности описания уникальных особенностей каждого из проектов.
Увы, но на сегодня подобного инструмента не существует и поэтому каждая фирма решает эту дилемму по-своему. Но вот что нам удалось сделать, так это выстроить регламент документооборота по ЦФУ в соответствии с порядком осуществления проходящих через тот или иной ЦФУ бизнес-процессов. Что позволило не только начать более своевременно, чем до этого, контролировать многие из этих процессов, но и выявить те их элементы, где ранее было возможно бесконтрольное расходование ресурсов.
Относительно "узких" мест было выяснено много вроде бы банальных ситуаций, которые, тем не менее, до момента проведения работы по описанию бизнес-процессов ранее выявлены не были. Так, в ходе создания финансовой модель бюджетирования затраты на обслуживание продаж всего ассортимента были разнесены по товарным линиям. И подобное разделение сразу же снизило финансирование затрат, связанных с продажами "товаров-иждивенцев", которые живут за счет других, и позволило понять, насколько рентабельно каждое направление в "линейке" продаж.
Кроме того, был выявлен такой факт, что для торговых агентов были установлены лимиты сразу и по размерам задолженности их клиентов, и по товарам, которые они могли продать с отсрочкой платежа. Но корреспондирования данных по превышению этих лимитов между складом и бухгалтерией установлено не было.
Что только чудом ни разу не привело к ситуации, в которой агент, выбравший отпущенный ему лимит просроченной задолженности, но не превысивший товарного лимита, мог получить на складе еще товар для продажи с отсрочкой платежа. Естественно, подобный "ляп" был немедленно исправлен еще до завершения работы по внедрению бюджетирования.
Один из основных принципов бюджетирования в нашем случае – реализация его "снизу". Это означает, что планирование осуществляется не в планово-финансовых отделах, а в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов.
Соответствие генерируемых из бюджетов управленческих отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у самих пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет. Кроме того, исполнитель решения должен принимать участие в его принятии.
Этого следует достичь ради того, чтобы составление данных для бюджета не стало просто формальной данью финансовой службе, при том, что любые вопросы реального финансирования продолжали бы решаться в обход бюджета "в рабочем порядке". В такой ситуации главное помнить, что финансовая дисциплина - ключевой параметр системы бюджетирования. И очень важным параметром достижения этой дисциплины является создание привязанной к бюджетам системы мотивации.
По мере эксплуатации созданной бюджетной модели стало ясно, что жесткая привязка мотивации к исполнению бюджетов в наших условиях скорее вредна, чем полезна. И мы перестали увязывать размер премий с выполнением конкретных бюджетных задач, предложив сотрудникам самим оценить результаты своей работы в контексте общих целей нашей алкогольной компании – включая такие неколичественные показатели, как улучшение обслуживания клиентов и прогнозирование их запросов.
При этом фактический фонд заработной платы каждого подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат, который при этом растет с ростом доходов. При использовании такого подхода подразделениям становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.
Но такой подход создает и проблемы, одной из наиболее очевидных из которых является намеренное занижение участвующими в составлении низовых операционных бюджетов сотрудниками используемых в них целевых показателей.
Первый из способов борьбы с этим заключается в том, что прогнозы целевых показателей низовых подразделений корректируются и утверждаются бюджетным комитетом. Но особо хитрые менеджеры могут попытаться учесть и эти поправки.
Поэтому второй использованный нами метод борьбы с недобросовестным планированием заключается в том, что за регулярное перевыполнение планов менеджеров, отвечающих за те бизнес-процессы, по которым произошло превышение, не премируют, а ровно наоборот - штрафуют. Грубо говоря – за плохое прогнозирование.
Впрочем, как и из всякого правила, здесь тоже бывают исключения, связанные, чаще всего, с неожиданным и резким изменением определенных экономических параметров рынка.
В отношении же сотрудников низового звена штрафование используется, исходя из анализа выполнения ими регламентных процедур, включая порядок осуществления документооборота, а также, как и размер премий, исходя из коллективного решения работников подразделений, входящих в каждый из центров учета, по оценке результатов своей работы в контексте общих целей нашей алкогольной компании.
Методика премирования, за исключением описанных выше специальных случаев регулярного перевыполнения планов, определяется принципом формирования премиального фонда в % от предусмотренного в БДР ФОТ.
Для определения тех работников, зарплату которых надо включать в переменные затраты, был использован простой критерий - если для увеличения объема продаж на У% требуется на mхУ% (где m-коэффициент) увеличить количество работников того или иного профиля, то зарплата этих работников относится к прямым издержкам.
В нашей алкогольной компании используется самая простая классификация отклонений. Конкретно, у нас есть три уровня отклонений плана от факта: менее 5%, от 5 до 15% и более 15%. При этом в отношении отклонений по затратам нужно учитывать их взаимосвязь с объемными показателями..
Поскольку бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно. Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами учета за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации).
При этом следует учесть, что планировать собственно объем реализации сложнее, чем ее финансовые показатели, которые могут достигаться за счет изменения ценовых показателей и уровня расходов. Поэтому-то корректные оценки и требуют расчета финансово-экономических показателей на единицу продукции или услуги.
При разработке схем мотивации был выбран общий подход для каждого из видов центров учета. При этом с самого начала мы понимали, что в наших условиях излишне жесткая привязка зарплат и бонусов к исполнению или перевыполнению зафиксированных в бюджете задач обязательно породит манипуляции с показателями и фальсификации отчетности. Поэтому для исчисления размеров премий по отношению к бюджетным параметрам был применен принцип индикативности.
При этом, как выяснилось, существует ряд приемов, позволяющих мотивировать исполнителя на продуктивную деятельность в корпоративных интересах и без сверхъестественных финансовых вложений. Так, участие менеджера в планировании значений определенных бюджетных статей превращает его из заурядного наемного работника в организатора пускай небольшого, но своего рода суббизнеса.
Таким образом, исполнитель реализует потребность участвовать в принятии решений, влиять на процессы, в которые он включен и, в результате, полнее реализовать свой потенциал. Принятие сотрудником ответственности за исполнение бюджетных показателей стимулирует к достижению лучших результатов его личной деятельности. Причем определяющее значение имеет возможность отвечать за выполнение только тех бюджетных статей, на значение которых он может оказывать непосредственное влияние.
При этом критически важно, чтобы передача ответственности не только декларировалась, но и фактически осуществлялась. Иначе вместо мотивации сотрудников получим прямо обратный эффект. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.
Также при этом реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения, так и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце малого бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. При этом лимит этот растет с ростом доходов. Поэтому становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом зарплата будет расти.
Чего мы не ожидали, так это того, что в ходе работы над созданием регламента стимулирования по результатам исполнения бюджетных показателей в нашей, в общем-то, средней фирме, "выползла" наружу проблема, постановка которой делалась в свое время на высшем уровне теории управления, а именно – задача оптимизации для сложных систем. Хотя когда это "всплыло", то показалось (как оно обычно и бывает в подобных случаях!), что это должно было быть очевидно еще до начала работ.
Действительно, бюджетирование на уровне отдельных подразделений приводит к тому, что каждое звено фирмы должно оптимизировать использование своих ресурсов. А в итоге в рамках целого бизнеса наблюдается субоптимизация, то есть достижение отдельных частных целей оказывается неоптимальным с точки зрения бизнеса в целом.
Получается, что бюджетный же процесс препятствует стилю делового мышления, основанному на коллективном сотрудничестве. И для устранения этого явления потребовалось попросить консультантов разработать методы премирования, позволяющие учитывать не только достижения каждого отдельного подразделения, но и его вклад в общую прибыль фирмы. Что оказалось не так-то просто сделать.
При этом отмечу, что экономия и снижение затрат - это очень разные вещи. Так, сэкономить на электричестве - это, например, вкрутить менее мощные и при этом недостаточно яркие лампочки, а снизить затраты на оплату электроэнергии - это установить светодиодные лампы той же яркости, но с более низким энергопотреблением и устройство, автоматически включающее и выключающее свет при наличии или отсутствии в помещении людей.
Премии высшего управленческого звена составляют от 15 до 30% от постоянной части заработной платы. Руководители подразделений стимулируются прогрессивно относительно двух параметров – роста фактического фонда заработной платы возглавляемого ими подразделения и роста показателей рентабельности и прибыльности фирмы в целом. Что позволяет стимулировать, с одной стороны, стремление повысить уровень эффективности своего подразделения или ЦФУ, а с другой, – сделать это не за счет "перетягивания одеяла на себя", а за счет повышения вклада подразделения в общий успех фирмы.
Премии персонала исполнительского уровня колеблются от 10 до 20% для центров затрат и от 15 до 35-50% – для сотрудников центров доходов и центров прибыли. Такие размеры премирования были выбраны потому, что сотрудники последних могут повлиять на рост прибыли в гораздо большей степени, чем сотрудники центров затрат.
По мере эксплуатации созданной бюджетной модели стало также ясно, что, как мы и предполагали еще в начале работы, жесткая привязка мотивации к исполнению бюджетов в наших условиях скорее вредна, чем полезна. И мы решили для исчисления размеров премий применить принцип индикативности.
То есть на основании план-фактного анализа по заранее определенным и, что важно, доступным для изучения всем работникам правилам вычисляются размеры премий (или штрафов). После чего на общем собрании подразделения сотрудникам предлагается самим оценить результаты своей работы в контексте известных им общих целей компании.
Кроме уровня рентабельности и прибыли к распределению, как двух основных финансовых показателей, в параметры оценки были включены и такие неколичественные показатели, как улучшение обслуживания клиентов и прогнозирование их запросов. В результате основным вопросом при таком обсуждении стал не вопрос о выполнении задач по запланированным объемам продаж, а вопрос о том, что было сделано для снижения затрат и повышении доходов?
Ведь в конечном-то счете целью является не выполнение самого распрекрасного плана, а достижение восприятия сотрудниками своей работы с точки зрения того, насколько она хороша для всей компании в целом, а не только для их участка. При этом финальное распределение премий (и штрафов), конечно же, зависит от руководителя ЦФУ, но зависимость эта ограничена тем, что если руководитель после коллективного принятия решения будет регулярно, грубо говоря, "поощрять непричастных и наказывать невиновных", то об этом уже достаточно быстро станет известно на более высоком уровне управления, и тогда уже возникнет вопрос о наказании самого такого руководителя.
При этом у менеджеров есть все-таки индикативные объективные расчеты размеров поощрений и наказаний в привязке к степени выполнения бюджетных параметров, так что волюнтаризм как менеджеров, так и сотрудников хотя и может иметь место, но является ограниченным и контролируемым.
В целом система мотивации в нашей алкогольной компании работает достаточно эффективно, и проблемы возникают лишь при обсуждениях на собраниях сотрудников подразделений рассчитанных на основании план-фактного анализа индикативных показателей размеров премий. Оценивать же абсолютную эффективность нашей системы поощрений-наказаний не совсем корректно, поскольку число возникавших, за прошедшее с момента ее внедрения время, проблемных ситуаций не позволило пока собрать необходимую для такой оценки статистически достоверную выборку.
Система расчета премиальных фондов вроде бы также эффективна, но мы осознаем проблему, связанную с некоторой внутренней противоречивостью самих исходных поставленных задач увеличения одновременно и чистой прибыли, и стоимости фирмы, что порождает сложность учета в формулах расчета премий показателей, влияющих на увеличение стоимости. Для устранения этой проблемы, возможно, следовало бы вместо показателей рентабельности, отражающих рост стоимости лишь косвенно, использовать показатель EVA, показывающий это прямо.
Но сам расчет этого показателя уже представляет сложность, и поэтому мы этого делать не стали. Тем более, что владелец фирмы получил предложение продать эту фирму, причем предложенная цена в текущих обстоятельствах развития рынка алкогольной продукции была признана владельцем приемлемой, и сейчас сделка уже оформлена. При этом покупатели положительно оценили созданную на фирме систему финансового управления.
В рамках фирмы транспортное подразделение продает свои услуги направлению торговли алкогольной продукцией именно по внутренней (трансфертной) цене, в то время как клиентам, арендующим временно свободные складские площади, те же услуги оказываются по рыночным ценам.
Таким образом, транспортники, являясь центром дохода, контролируют свою выручку не полностью и не могут в полной мере отвечать за получение прибыли (сколько алкогольной продукции они должны перевезти и по какой цене - решает директор фирмы, что определяет загруженность транспорта и тем самым влияет на возможность исполнения сторонних заказов по рыночным ценам).
Трансфертная же цена транспортных услуг вычисляется, исходя из необходимого уровня рентабельности перевозимой продукции в конечной точке ее продажи (что особенно важно для партий продукции, реализуемых в сетевые магазины типа "Перекрестка" или "Рамстора").
