Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование в КС Алюминий
На этой странице сайта представлено описание опыта постановки и использования системы бюджетирования в компании КС Алюминий.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При составлении бюджетов продаж мы применяем подход, который я называю "двойное бюджетирование". Суть двойного бюджетирования заключается в следующем. Основной консолидированный бюджет продаж компании состоит из нескольких товарных групп.
Среди этих групп основными являются следующие: закаленное стекло, услуга по закалке стекла, стемалит (закаленное стекло, окрашенное в любой цвет по таблице RAL), шелкография, стеклопакеты, обработка стекла. При составлении бюджета продаж идет планирование по каждой из указанных групп и по совокупности групп в целом. Но к итоговым цифрам можно идти двумя путями.
Первый путь заключается в использовании методики из нескольких шагов.
1. Берется статистика продаж за все годы по каждой из этих групп. Из этой статистики становится ясным, какие колебания продаж, связанные с сезонными факторами, имеют место по каждой группе.
2. Определяется приблизительный рост рынка на следующий год в процентах. Это делается путем экспертного опроса (конкуренты, поставщики, клиенты плюс анализ текущего года).
3. Берется анализ статистических графиков предыдущих лет и с учетом роста рынка выстраивается приблизительный график по каждой товарной группе на будущий год.
4. К полученным показателям добавляется около 5-10%. Это психологический ход, который помогает компании работать с максимальной отдачей.
5. Совокупный бюджет делится между менеджерами отдела продаж.
Второй путь включает планирование каждым менеджером по продажам своего "маленького" бюджета продаж на следующий год. Суть здесь в том, что каждый менеджер хорошо знает тех клиентов, с которыми он работает. Это помогает ему прогнозировать поведение каждого клиента на год.
Помимо этого каждый менеджер планирует работу по привлечению новых клиентов на следующий год. При этом оценивается, каких клиентов надо привлечь и какие обороты можно ожидать от этих клиентов. Таким образом, мы получаем кусочки бюджета от каждого из менеджеров, которые потом можно объединить в единый бюджет и сравнить его с тем, который получился при использовании первого подхода.
Далее формируется итоговый бюджет, который является неким сплетением бюджетов по двум подходам.
Помимо годового бюджета в конце каждого месяца составляется уточненный бюджет на следующий месяц, что позволяет более четко видеть перспективу и (в случае необходимости) корректировать в ту или иную сторону годовой бюджет.
Реклама и участие в выставках (в роли экспонента) выкачивают деньги, а результатов не дают. Работа на выставках целесообразна только в виде работы продавцов с текущими или потенциальными клиентами.
Итак, в отношении премиальных и транспортных затрат у нас достаточно просто. Чем больше продается, тем больше премии и тем больше возим. Премиальную часть можно определить из бюджета продаж каждого из менеджеров.
Расходы на транспорт видны из общего бюджета продаж следующим образом. Имея обороты по каждой из товарных групп, можно прикинуть примерно, сколько квадратных метров стекла будет вывезено в каждом из месяцев. Имея метраж, можно вычислить вес. А имея вес, – сколько рейсов и какими машинами будет сделано. Отсюда "выплывут" и затраты в деньгах.
Потому для составления инвестиционного бюджета нам необходимо сделать следующее.
1. Определить какой метраж надо переработать.
2. Сравнить план по метражу с показателями производительности оборудования.
3. Если показатели производительности не достаточны, то нужно закупать новое оборудование.
Однако, при всей простоте такого понимания необходимо отдавать себе отчет, что это сложнейшая система, состоящая из множества элементов, среди которых можно выделить такие как: учетная корпоративная система, позволяющая аккумулировать и анализировать данные;
набор документации, регламентирующей бизнес-процессы по сбору, накоплению, обобщению и анализу данных;
профессиональные кадры со своими сильными и слабыми сторонами (образование, опыт работы, морально-психологические качества и т.д.).
По всей видимости, главной составляющей финансовой структуры, являющейся основой успешного ее функционирования, является персонал компании. Именно от него зависит то, насколько правильно и системно будет работать указанная структура.
Однако хозяйственную деятельность все-таки нужно вести. Данная необходимость продиктовала некий подход к построению бюджетной системы в том виде, в котором она существует на данный момент. Есть бюджет доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств. К сожалению, отсутствует баланс.
Из-за отсутствия баланса страдает правильный учет доходов и расходов. Так, например, незавершенное производство (НЗП) списывается на затраты, что, естественно, искажает экономический результат отчетного периода. То есть, если заказ отгружается в следующем месяце, а стекло порезали в этом, то оно списывается на затраты текущего месяца, а доход будет учтен в следующем. Правильным было бы выводить это стекло в НЗП. А расход можно будет списать, когда будет получен доход.
Надо отметить, что есть вполне понятное объяснение такому подходу. Во-первых, изначально при создании компании не было специалистов, имеющих опыт в решении подобных задач. Во-вторых, для нормального выделения НЗП в балансе необходимо четко вести учет расхода сырья в разрезе каждого отдельного заказа. Такая система не налажена, т.к. требует большого штата сотрудников, которые могли бы обеспечить такой учет в рамках масштабного производства. Это экономически не выгодно.
Пришлось идти на сознательное искажение учета ради того, чтобы не росли затраты на персонал. При этом мы не стоим на месте и не оставляем данный вопрос открытым. Мы решили пойти по пути автоматизации учета расхода стекла на каждый заказ. Для этого ведется внедрение корпоративной информационной систем (КИС). Данная система позволит наладить учет, а затем переделать систему бюджетирования из формата "как есть" в формат "как надо".
Как отмечалось ранее, де-юре четкой формализации финансовой структуры в регламентирующих документах у нас пока нет. Де-факто есть центр доходов (отдел продаж), и ответственность за доход лежит на коммерческом директоре. Есть центр расходов (производство).
Есть центр прибыли (компания в целом, за результаты деятельности которой отвечает директор перед собственниками). Однако последние два ЦФО "смазаны". Ответственность за расходы и за прибыль лежат на директоре. Здесь, конечно, целесообразно ответственным за расходы назначить начальника производства. Но это все в будущем.
Говоря о мотивации и схемах оплаты труда в целом по компании, отмечу что на сегодняшний момент они отталкиваются от уровня выполнения бюджета продаж, от наценки, сделанной на себестоимость изделия, от величины дебиторской задолженности, а также от выработки готовой продукции.
Таким образом, схема мотивации отдела продаж выглядит следующим образом: фиксированная заработная плата + процент от маржи. Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда здесь получается примерно 1:2.
Что касается производства, то их фонд материального поощрения формируется так: оклад +сдельная часть, зависящая от выработки продукции.
У топ-менеджеров нашей компании есть фиксированная зарплата, а также бонусы за выполнение плана по продажам, по марже и по финансовому результату.
Помимо премий, в нашей компании действует следующая система штрафов: за невыполнение плана по марже;
за невыполнение распоряжений руководства;
за ошибки в составлении наряд-заказов;
за брак при производстве стеклоизделий;
за срыв сроков производства.
Люди не имели возможности на каждый конкретный момент времени и без особых усилий увидеть свой доход. Поэтому работа по продажам шла в "вялотекущем" режиме. Более того, частая смена руководства отделом (раз в 3 месяца) приводила к низкому контролю сотрудников. План продаж систематически не выполнялся.
Поэтому передо мной были поставлены две задачи: повысить управляемость отделом и увеличить продажи. Была внедрена система мотивация исключительно на оборот и исполнительность. Через 2,5 месяца это дало рост оборота, а также ротацию персонала.
Далее встала проблема увеличения прибыли при сохранении оборота. Для этого нужно было как-то "завязать" сотрудников на оборот и прибыль, при этом не сильно усложнив систему подсчета премиальных. Для этого была построена система мотивации путем оплаты труда от маржи (процент от разницы между продажной ценой и себестоимостью по основному сырью). Такая система дала рост прибыли. За ростом прибыли неукоснительно растет оборот.
Если давать субъективные оценки действующей схеме мотивации коммерческого отдела, то могу сказать, что она эффективна на 90%. Возможно, вскоре будет корректироваться. Внедряя ту или иную систему мотивации, нужно обеспечить прозрачный учет тех показателей, которые используются при расчете премиальных. В этом смысле система учета у нас нормальная. Люди понимают за что им платят.
Бюджетирование в КС Алюминий
На этой странице сайта представлено описание опыта постановки и использования системы бюджетирования в компании КС Алюминий.
В продажах используем принцип "двойного бюджетирования"
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Среди этих групп основными являются следующие: закаленное стекло, услуга по закалке стекла, стемалит (закаленное стекло, окрашенное в любой цвет по таблице RAL), шелкография, стеклопакеты, обработка стекла. При составлении бюджета продаж идет планирование по каждой из указанных групп и по совокупности групп в целом. Но к итоговым цифрам можно идти двумя путями.
Первый путь заключается в использовании методики из нескольких шагов.
1. Берется статистика продаж за все годы по каждой из этих групп. Из этой статистики становится ясным, какие колебания продаж, связанные с сезонными факторами, имеют место по каждой группе.
2. Определяется приблизительный рост рынка на следующий год в процентах. Это делается путем экспертного опроса (конкуренты, поставщики, клиенты плюс анализ текущего года).
3. Берется анализ статистических графиков предыдущих лет и с учетом роста рынка выстраивается приблизительный график по каждой товарной группе на будущий год.
4. К полученным показателям добавляется около 5-10%. Это психологический ход, который помогает компании работать с максимальной отдачей.
5. Совокупный бюджет делится между менеджерами отдела продаж.
Второй путь включает планирование каждым менеджером по продажам своего "маленького" бюджета продаж на следующий год. Суть здесь в том, что каждый менеджер хорошо знает тех клиентов, с которыми он работает. Это помогает ему прогнозировать поведение каждого клиента на год.
Помимо этого каждый менеджер планирует работу по привлечению новых клиентов на следующий год. При этом оценивается, каких клиентов надо привлечь и какие обороты можно ожидать от этих клиентов. Таким образом, мы получаем кусочки бюджета от каждого из менеджеров, которые потом можно объединить в единый бюджет и сравнить его с тем, который получился при использовании первого подхода.
Далее формируется итоговый бюджет, который является неким сплетением бюджетов по двум подходам.
Помимо годового бюджета в конце каждого месяца составляется уточненный бюджет на следующий месяц, что позволяет более четко видеть перспективу и (в случае необходимости) корректировать в ту или иную сторону годовой бюджет.
Коммерческие расходы минимизировали до двух статей
Реклама и участие в выставках (в роли экспонента) выкачивают деньги, а результатов не дают. Работа на выставках целесообразна только в виде работы продавцов с текущими или потенциальными клиентами.
Итак, в отношении премиальных и транспортных затрат у нас достаточно просто. Чем больше продается, тем больше премии и тем больше возим. Премиальную часть можно определить из бюджета продаж каждого из менеджеров.
Расходы на транспорт видны из общего бюджета продаж следующим образом. Имея обороты по каждой из товарных групп, можно прикинуть примерно, сколько квадратных метров стекла будет вывезено в каждом из месяцев. Имея метраж, можно вычислить вес. А имея вес, – сколько рейсов и какими машинами будет сделано. Отсюда "выплывут" и затраты в деньгах.
Наш инвестиционный бюджет определяется нехваткой производственных мощностей
Потому для составления инвестиционного бюджета нам необходимо сделать следующее.
1. Определить какой метраж надо переработать.
2. Сравнить план по метражу с показателями производительности оборудования.
3. Если показатели производительности не достаточны, то нужно закупать новое оборудование.
Персонал – главная составляющая финансовой структуры
Однако, при всей простоте такого понимания необходимо отдавать себе отчет, что это сложнейшая система, состоящая из множества элементов, среди которых можно выделить такие как:
По всей видимости, главной составляющей финансовой структуры, являющейся основой успешного ее функционирования, является персонал компании. Именно от него зависит то, насколько правильно и системно будет работать указанная структура.
Де-факто – есть, де-юре – нет
Однако хозяйственную деятельность все-таки нужно вести. Данная необходимость продиктовала некий подход к построению бюджетной системы в том виде, в котором она существует на данный момент. Есть бюджет доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств. К сожалению, отсутствует баланс.
Из-за отсутствия баланса страдает правильный учет доходов и расходов. Так, например, незавершенное производство (НЗП) списывается на затраты, что, естественно, искажает экономический результат отчетного периода. То есть, если заказ отгружается в следующем месяце, а стекло порезали в этом, то оно списывается на затраты текущего месяца, а доход будет учтен в следующем. Правильным было бы выводить это стекло в НЗП. А расход можно будет списать, когда будет получен доход.
Надо отметить, что есть вполне понятное объяснение такому подходу. Во-первых, изначально при создании компании не было специалистов, имеющих опыт в решении подобных задач. Во-вторых, для нормального выделения НЗП в балансе необходимо четко вести учет расхода сырья в разрезе каждого отдельного заказа. Такая система не налажена, т.к. требует большого штата сотрудников, которые могли бы обеспечить такой учет в рамках масштабного производства. Это экономически не выгодно.
Пришлось идти на сознательное искажение учета ради того, чтобы не росли затраты на персонал. При этом мы не стоим на месте и не оставляем данный вопрос открытым. Мы решили пойти по пути автоматизации учета расхода стекла на каждый заказ. Для этого ведется внедрение корпоративной информационной систем (КИС). Данная система позволит наладить учет, а затем переделать систему бюджетирования из формата "как есть" в формат "как надо".
Как отмечалось ранее, де-юре четкой формализации финансовой структуры в регламентирующих документах у нас пока нет. Де-факто есть центр доходов (отдел продаж), и ответственность за доход лежит на коммерческом директоре. Есть центр расходов (производство).
Есть центр прибыли (компания в целом, за результаты деятельности которой отвечает директор перед собственниками). Однако последние два ЦФО "смазаны". Ответственность за расходы и за прибыль лежат на директоре. Здесь, конечно, целесообразно ответственным за расходы назначить начальника производства. Но это все в будущем.
Говоря о мотивации и схемах оплаты труда в целом по компании, отмечу что на сегодняшний момент они отталкиваются от уровня выполнения бюджета продаж, от наценки, сделанной на себестоимость изделия, от величины дебиторской задолженности, а также от выработки готовой продукции.
Таким образом, схема мотивации отдела продаж выглядит следующим образом: фиксированная заработная плата + процент от маржи. Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда здесь получается примерно 1:2.
Что касается производства, то их фонд материального поощрения формируется так: оклад +сдельная часть, зависящая от выработки продукции.
У топ-менеджеров нашей компании есть фиксированная зарплата, а также бонусы за выполнение плана по продажам, по марже и по финансовому результату.
Помимо премий, в нашей компании действует следующая система штрафов:
Раньше работа шла в "вялотекущем" режиме, теперь растет прибыль и оборот
Люди не имели возможности на каждый конкретный момент времени и без особых усилий увидеть свой доход. Поэтому работа по продажам шла в "вялотекущем" режиме. Более того, частая смена руководства отделом (раз в 3 месяца) приводила к низкому контролю сотрудников. План продаж систематически не выполнялся.
Поэтому передо мной были поставлены две задачи: повысить управляемость отделом и увеличить продажи. Была внедрена система мотивация исключительно на оборот и исполнительность. Через 2,5 месяца это дало рост оборота, а также ротацию персонала.
Далее встала проблема увеличения прибыли при сохранении оборота. Для этого нужно было как-то "завязать" сотрудников на оборот и прибыль, при этом не сильно усложнив систему подсчета премиальных. Для этого была построена система мотивации путем оплаты труда от маржи (процент от разницы между продажной ценой и себестоимостью по основному сырью). Такая система дала рост прибыли. За ростом прибыли неукоснительно растет оборот.
Если давать субъективные оценки действующей схеме мотивации коммерческого отдела, то могу сказать, что она эффективна на 90%. Возможно, вскоре будет корректироваться. Внедряя ту или иную систему мотивации, нужно обеспечить прозрачный учет тех показателей, которые используются при расчете премиальных. В этом смысле система учета у нас нормальная. Люди понимают за что им платят.
