Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета
> Лимитировать нужно все
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Одной из составляющих финансовой модели бюджетирования является система лимитов (ограничений).
Что касается полной системы ограничений, которая может быть установлена в компании, то она может включать следующие блоки:ограничения по стратегическим показателям компании;
ограничения по составляющим финансовых бюджетов:
- ограничения по постоянным затратам (используются для составления БДР);
- ограничения по платежам – финансированию постоянных затрат (используются для составления БДДС);
- ограничения по активам (ресурсам), необходимым для выполнения мероприятий, приводящих к появлению постоянных затрат (используются для составления ББЛ); специальные (по финансово-экономическим показателям) ограничения (используются при составлении функциональных бюджетов, бюджетов ЦФО, инвестиционных бюджетов).
Ограничения по затратам позволяют управлять финансовым результатом. Ограничения по платежам позволяют оперативно контролировать финансовые ресурсы, выделяемые подразделениям. Ограничения по показателям позволяют контролировать эффективность работы компании в различных функциональных сферах. Например, можно ввести минимальные ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности для продуктов, торговых точек, клиентов и т.д.
Зачем же нужны ограничения по активам? Наряду с прибылью и рентабельностью, характеризующими эффективность текущей деятельности, также важной группой стратегических показателей является и рентабельность активов. На самом деле с использованием баланса можно рассчитать достаточно много различных показателей, но как минимум нужно обязательно контролировать рентабельность активов (прибыль/суммарные активы) и рентабельность собственного капитала (прибыль/собственный капитал). Имеется в виду среднее значение активов и капитала за период.
Чем больше собственный капитал, вложенный в бизнес, и чем больше активы компании, тем больше она должна зарабатывать прибыли и тем дороже она должна стоить. Очевидно, что если две компании приносят, например, 3 млн. руб. прибыли в месяц, но при этом первая компания использует для этого 200 млн. руб. активов, а вторая – 100 млн. руб., то вторая компания работает эффективнее, чем первая.
И если при этом вторая компания финансирует свои активы за счет собственного капитала, например, на сумму 60 млн. руб. и за счет обязательств на сумму 40 млн. руб., а первая – за счет собственного капитала на сумму 160 млн. руб. и за счет обязательств на сумму 40 млн. руб., то также очевидно, что вторая компания более эффективно использует капитал, вложенный в бизнес, чем первая, в том числе за счет того, что она более активно использует заемные средства.
Таким образом, введение ограничений по активам, которые используют подразделения в своей работе, позволит контролировать эффективность вложений в бизнес и эффективность использования активов. Кроме того, введение подобных ограничений внесет положительный вклад в решение проблемы ликвидности. Ведь не секрет, что многие компании финансируют свою текущую деятельность в больших объемах, чем это действительно нужно. Происходит это в том числе и потому, что денежные средства "морозятся" в запасах активов. Чаще всего такую целесообразность сложно оценить в отношении материальных активов, особенно тех, которые используются для выполнения мероприятий, приводящих к постоянным расходам. Поскольку в данном случае нет четких нормативов, подразделения будут всегда стремиться обосновать необходимость выделения им финансирования в большем объеме, чем это реально нужно.
Для начала, наверное, имеет смысл вводить ограничения по активам не по всем подразделениям, а в основном по тем, где сосредоточена большая сумма активов. Как правило, это производство и логистика, потому что именно в этих подразделениях могут возникать большие суммы постоянных расходов. Что касается зарабатывающих подразделений, то их нужно ограничивать по сумме дебиторской задолженности и товарного запаса. Эти показатели могут даже использоваться в схемах мотивации зарабатывающих ЦФО (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").
То есть все идет к тому, что нужно внедрять и активно использовать еще и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ). Тогда, используя БДР, БДДС и ББЛ, у менеджеров будет полная картинка. Важно только добиться того, чтобы они были связаны между собой.
Таким образом, компания может вводить систему лимитов по подразделениям, включающую в себя следующие ограничения: ограничения по затратам (БДР);
ограничения по платежам (БДДС);
ограничения по активам (ББЛ).
Специальные ограничения (ограничения по финансово-экономическим показателям) можно вводить постепенно, поэтому начать можно только с трех вышеперечисленных типов ограничений. Причем понятно, что суммарные ограничения по подразделениям не должны превышать ограничений по компании в целом.
Есть еще несколько аргументов в пользу того, что нужно вводить ограничения по всем трем составляющим (затраты, платежи, активы). Во-первых, затраты и платежи могут по периодам не совпадать. Удобнее всего, конечно, было бы контролировать подразделения по платежам, т.к. их можно быстрее всего отслеживать по факту. Но могут быть мероприятия, которые начинаются в одном месяце, а платить нужно в другом, поэтому такие мероприятия только через контроль платежей отслеживать будет достаточно сложно.
Во-вторых, понятно, что установить абсолютно объективные ограничения очень сложно (даже можно сказать, что невозможно). Поэтому введение ограничений сразу по трем аспектам деятельности дает компании больше гарантий того, что ограничения будут установлены более-менее правильно. То есть, если установить неполную систему ограничений, то может получиться так, что они будут ненапряженными.
В одной компании, например, установили только два вида ограничений: по постоянным затратам и по финансированию этих постоянных затрат. Все вроде бы шло хорошо: подразделения укладывались и в лимиты по затратам, и в лимиты по платежам. Затем все-таки решили ввести и ограничения по активам. Перед тем как определиться с конкретной цифрой, сначала проанализировали фактическую динамику активов, используемых в подразделениях.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Выяснилось, что по производственной дирекции эти активы постоянно росли, но при этом масштаб бизнеса не увеличивался. А это значит, что ограничения по постоянным затратам и их финансированию были заданы недостаточно жестко, т.к. они позволяли накапливаться активам, которые использовались для выполнения определенных видов работ.
Производственников в общем-то понять можно было. Они заинтересованы, чтобы у них были как можно большие запасы материалов, чтобы они могли всегда обеспечить бесперебойную работу производства. Они никогда не признаются, что какие-то "железяки" у них лишние. Но, тем не менее, если не вводить никаких ограничений, то подобные "инвестиции" в материальные ресурсы могут потребовать значительного финансирования, которое на самом деле не оправдано.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Лимитировать нужно все
bud-tech.ru
Что касается полной системы ограничений, которая может быть установлена в компании, то она может включать следующие блоки:
- ограничения по постоянным затратам (используются для составления БДР);
- ограничения по платежам – финансированию постоянных затрат (используются для составления БДДС);
- ограничения по активам (ресурсам), необходимым для выполнения мероприятий, приводящих к появлению постоянных затрат (используются для составления ББЛ);
Ограничения по затратам позволяют управлять финансовым результатом. Ограничения по платежам позволяют оперативно контролировать финансовые ресурсы, выделяемые подразделениям. Ограничения по показателям позволяют контролировать эффективность работы компании в различных функциональных сферах. Например, можно ввести минимальные ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности для продуктов, торговых точек, клиентов и т.д.
Зачем же нужны ограничения по активам? Наряду с прибылью и рентабельностью, характеризующими эффективность текущей деятельности, также важной группой стратегических показателей является и рентабельность активов. На самом деле с использованием баланса можно рассчитать достаточно много различных показателей, но как минимум нужно обязательно контролировать рентабельность активов (прибыль/суммарные активы) и рентабельность собственного капитала (прибыль/собственный капитал). Имеется в виду среднее значение активов и капитала за период.
Чем больше собственный капитал, вложенный в бизнес, и чем больше активы компании, тем больше она должна зарабатывать прибыли и тем дороже она должна стоить. Очевидно, что если две компании приносят, например, 3 млн. руб. прибыли в месяц, но при этом первая компания использует для этого 200 млн. руб. активов, а вторая – 100 млн. руб., то вторая компания работает эффективнее, чем первая.
И если при этом вторая компания финансирует свои активы за счет собственного капитала, например, на сумму 60 млн. руб. и за счет обязательств на сумму 40 млн. руб., а первая – за счет собственного капитала на сумму 160 млн. руб. и за счет обязательств на сумму 40 млн. руб., то также очевидно, что вторая компания более эффективно использует капитал, вложенный в бизнес, чем первая, в том числе за счет того, что она более активно использует заемные средства.
Таким образом, введение ограничений по активам, которые используют подразделения в своей работе, позволит контролировать эффективность вложений в бизнес и эффективность использования активов. Кроме того, введение подобных ограничений внесет положительный вклад в решение проблемы ликвидности. Ведь не секрет, что многие компании финансируют свою текущую деятельность в больших объемах, чем это действительно нужно. Происходит это в том числе и потому, что денежные средства "морозятся" в запасах активов. Чаще всего такую целесообразность сложно оценить в отношении материальных активов, особенно тех, которые используются для выполнения мероприятий, приводящих к постоянным расходам. Поскольку в данном случае нет четких нормативов, подразделения будут всегда стремиться обосновать необходимость выделения им финансирования в большем объеме, чем это реально нужно.
Для начала, наверное, имеет смысл вводить ограничения по активам не по всем подразделениям, а в основном по тем, где сосредоточена большая сумма активов. Как правило, это производство и логистика, потому что именно в этих подразделениях могут возникать большие суммы постоянных расходов. Что касается зарабатывающих подразделений, то их нужно ограничивать по сумме дебиторской задолженности и товарного запаса. Эти показатели могут даже использоваться в схемах мотивации зарабатывающих ЦФО (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").
То есть все идет к тому, что нужно внедрять и активно использовать еще и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ). Тогда, используя БДР, БДДС и ББЛ, у менеджеров будет полная картинка. Важно только добиться того, чтобы они были связаны между собой.
Таким образом, компания может вводить систему лимитов по подразделениям, включающую в себя следующие ограничения:
Специальные ограничения (ограничения по финансово-экономическим показателям) можно вводить постепенно, поэтому начать можно только с трех вышеперечисленных типов ограничений. Причем понятно, что суммарные ограничения по подразделениям не должны превышать ограничений по компании в целом.
Есть еще несколько аргументов в пользу того, что нужно вводить ограничения по всем трем составляющим (затраты, платежи, активы). Во-первых, затраты и платежи могут по периодам не совпадать. Удобнее всего, конечно, было бы контролировать подразделения по платежам, т.к. их можно быстрее всего отслеживать по факту. Но могут быть мероприятия, которые начинаются в одном месяце, а платить нужно в другом, поэтому такие мероприятия только через контроль платежей отслеживать будет достаточно сложно.
Во-вторых, понятно, что установить абсолютно объективные ограничения очень сложно (даже можно сказать, что невозможно). Поэтому введение ограничений сразу по трем аспектам деятельности дает компании больше гарантий того, что ограничения будут установлены более-менее правильно. То есть, если установить неполную систему ограничений, то может получиться так, что они будут ненапряженными.
В одной компании, например, установили только два вида ограничений: по постоянным затратам и по финансированию этих постоянных затрат. Все вроде бы шло хорошо: подразделения укладывались и в лимиты по затратам, и в лимиты по платежам. Затем все-таки решили ввести и ограничения по активам. Перед тем как определиться с конкретной цифрой, сначала проанализировали фактическую динамику активов, используемых в подразделениях.
Производственников в общем-то понять можно было. Они заинтересованы, чтобы у них были как можно большие запасы материалов, чтобы они могли всегда обеспечить бесперебойную работу производства. Они никогда не признаются, что какие-то "железяки" у них лишние. Но, тем не менее, если не вводить никаких ограничений, то подобные "инвестиции" в материальные ресурсы могут потребовать значительного финансирования, которое на самом деле не оправдано.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
