Термины > Ограничивающие факторы (узкие места)
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При расчете бюджетов необходимо учитывать влияние различных ограничивающих факторов (узких мест). Ограничивающие факторы могут быть внешними и внутренними. Под внешними ограничивающими факторами подразумеваются те ограничения, на которые компания напрямую влиять не может. Примерами таких внешних ограничений может выступать емкость рынка, сезонность, конкуренция и т.д.
При разработке финансовой модели бюджетирования обязательно нужно учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета предприятия должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если, в первую очередь, развитие бизнеса предприятия ограничивает емкость рынка, то расчет бюджетов должен начинаться с бюджета продаж.
Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, то есть сложилась ситуация, при которой все что производит предприятие, оно реализует, и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджетов следует начинать с бюджета производства.
Если развитие бизнеса, в первую очередь, ограничивает недостаток в сырье и материалах, то есть сложилась ситуация, когда все что производит предприятие, оно реализует, но мощности недогружены из-за нехватки сырья, то расчет бюджетов нужно начинать с бюджета снабжения.
Точнее говоря, сама последовательность консолидации бюджетов (движение информации) компании и наполнение их цифрами может оставаться такой же, но при этом определение самих значений статей бюджетов должно идти именно от узких мест.
У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов. Кроме того, в рамках каждого направления деятельности набор ограничивающих факторов может меняться в течение бюджетного периода. Это может быть обусловлено, например, сезонностью. Очень важно знать свои ограничивающие факторы и то, как они меняются в течение бюджетного периода.
Еще лет пятнадцать назад почти у всех предприятий (может быть, кроме монополистов) основным ограничивающим фактор были именно продажи. Это объясняется вполне логично тем, что в советское время практически не было никакой потребности в маркетинговых функциях, и у предприятий не было проблем со сбытом. Главная задача заключалась в производстве, и очень часто основным узким местом было снабжение.
Сейчас же не у всех компаний основное узкое место – сбыт. Как сказал финансовый директор одной строительной компании: «У нас узким местом может являться все что угодно, только не сбыт. Деньги мы получаем еще задолго до того, как построим объект. Да к тому же есть еще целая очередь людей, которые готовы отдать нам деньги, но мы не можем их все освоить, т.к. то мощностей не хватает, то материалов, то людей, то машин, то проектной документации и т.д.»
Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, информационное поле финансовой модели бюджетирования должно изменяться, если будут появляться новые факторы или будет меняться степень влияния старых факторов на бюджетные показатели. Что касается разных моделей для каждого бизнес-направления, то нужно отметить, что при этом все равно должна быть общая модель, с помощью которой можно было бы получать консолидированные финансовые бюджеты в целом по компании. Данное замечание особенно актуально для группы компаний, т.к. в этом случае задача консолидации может оказаться достаточно сложной.
На практике бывают случаи, когда очень сложно определить последовательность планирования. Например, в одной угольной компании никак не могли решить ставшую для них фундаментальной проблему планирования. Они никак не могли понять, с чего нужно начинать планировать – с продаж или с производства. Эти процессы у них шли параллельно и были мало согласованы между собой. Все это усложнялось еще и тем, что на рынке коксующегося угля то и дело были то падения, то всплески спроса. Получалось так, что в коммерческой службе занимались составлением планов продаж, а производственники составляли свои планы и их мало волновало, что там запланировали в коммерческой службе.
Ситуация еще усложнялась тем, что узким местом был и транспорт. Как говорил генеральный директор: «Без посуды мы мертвы». Для исправления этой проблемы компании пришлось приложить немало сил, поскольку потребовалось провести реструктуризацию бизнес-процессов «Продажи» и «Производство» и выстроить интегрированную финансовую модель бюджетирования. Естественно, что для этого пришлось ввести функции регулярного мониторинга факторов, влияющих на бюджетные показатели. Это привело к тому, что в некоторые месяцы планирование осуществлялось от продаж, а в другие – от производства.
Итак, при разработке финансовой модели бюджетирования (и последующем составлении бюджетов с ее использованием) нужно научиться определять наиболее существенно влияющие ограничивающие факторы и уметь их правильно учитывать. То есть необходимо будет разработать модель планирования при работе в условиях ограниченности по тем или иным направлениям. Иллюстративно и упрощенно данную ситуацию для предприятия, производящего два вида продукции (или поддерживающего два бизнес-направления), можно изобразить на рисунке 1, где представлена линейная модель предприятия. По осям координат откладываются объемы продаж продукции. Наклонные линии схематически изображают различные ограничивающие факторы.
Рис.1. Пример позиционирования компании в системе с ограничивающими факторами
X1 и X2 – объемы продаж по бизнес-направлениям №1 и №2, выраженные в натуральных (или стоимостных) показателях. В настоящий момент предприятие находится в точке А, то есть за отчетный период оно реализовало продукции по бизнес-направлению №1 в объеме X1A, а по бизнес-направлению №2 – в объеме X2A. Если расширять (увеличить объем продаж) бизнес-направление №1, то в первую очередь ограничивающим фактором будет производство, затем рынок, а потом снабжение. Из рисунка 1 видно, что если расширять бизнес-направление №2, то в первую очередь ограничивающим фактором будет снабжение, затем производство, а потом рынок.
Если будет принято решение попасть в точку В (то есть довести объем продаж по первому бизнес-направлению до X1B, а по второму – до X2B), то при этом потребуется преодолеть все три ограничения. Если же необходимо будет попасть в точку С (то есть довести объем продаж по первому бизнес-направлению до X1C, а по второму – до X2C), то нужно будет преодолеть только два ограничения: рынок и производство. В каком направлении будет развиваться предприятие, зависит от его стратегии, но в то же время для того, чтобы выбрать какой-то вариант стратегии, нужно иметь данные о финансово-экономическом состоянии компании. А для этого нужна финансовая модель компании, которая позволила бы проводить вариантные расчеты для проведения сценарного анализа и принятия окончательного варианта стратегии, а потом и бюджетов компании.
Естественно, что на практике компании сталкиваются с гораздо более сложными ситуациями, и учет ограничивающих факторов нельзя так графически представить, поскольку размерность решаемых задач, как правило, больше двух. Кстати, в свое время (несколько десятков лет назад) направление, связанное с оптимизацией работы компании, было достаточно популярным. В науке даже было выделено целое направление, которое называлось «Исследование операций».
Одним из самых распространенных инструментов, используемых для решения оптимизационных задач, который, кстати, действительно применялся на практике, было линейное программирование (более подробно о применении в менеджменте технологии исследования операций можно прочитать, например, в книге «Исследование операций», П.Райветт, Р.Акофф – М.: Издательство «МИР», 1966 г. или в книге «Введение в исследование операций», У.Черчмен, Р.Акофф, Л.Арноф – М.: Наука, 1968).
Таким образом, можно сделать вывод, что узкие места, с которыми приходится работать компании, в значительной мере определяют сложность финансовой модели и то, каким образом она может использоваться в процессе бюджетного управления. Помимо ограничивающих факторов финансовая модель, конечно же, зависит и от других элементов (информация, необходимая руководителям компании для принятия решений, стратегия развития компании, архитектура бюджетной системы компании и т.д.).
Но тем не менее, как показала практика, если не вести системную работу по мониторингу и грамотному учету ограничивающих факторов, то, к сожалению, будет очень сложно на полную мощность использовать все те бюджеты, о которых идет речь в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Поэтому при рассмотрении моделей бюджетов узкие места, так же как и другие элементы информационного поля, будут постоянно использоваться.
Итак, разработка бюджетов, в соответствии с финансовой моделью бюджетирования, должна начинаться с анализа основных ограничивающих факторов. Расчет бюджетов компании не всегда должен начинаться с планирования бюджета продаж, как об этом пишут в большинстве книг по финансовому планированию. Расчет бюджетов идет от ограничивающих факторов (узких мест). Если предприятие продает все, что производит, и при этом могло бы продавать больше, то это значит, что первым ограничивающим фактором является производство и, соответственно, бюджеты должны рассчитываться от возможностей производства.
Данная ситуация часто встречается на растущих рынках. Ограничивающим фактором может быть и снабжение. Подобная ситуация встречается при условиях если «рынок-потребитель» растет гораздо быстрее, чем «рынок-поставщик». Кроме того, ограничивающие факторы могут меняться в течение года (фактор сезонности), а также они могут быть разными для разных бизнесов, которые могут реализовываться в рамках одной компании.
В общем, можно сделать вывод о том, что точность плановых цифр во многом зависит не только от качества используемой системы нормативов, но и от правильного учета ограничивающих факторов. Уже отмечалось, что, к сожалению, всю деятельность компании занормировать невозможно. Поэтому на практике приходится вести аналитическую работу по выявлению основных узких мест и оценки того, каким образом они будут влиять на бюджетные показатели компании. Нужно отметить, что для определения всех таких узких мест компании потребуется провести большую работу.
Еще ни одной компании не удавалось сразу «угадать» все факторы, которые необходимо принимать во внимание при подготовке бюджетов, чтобы получить данные с приемлемой точностью. На это может уйти не менее года, т.к. компании нужно «прожить» в системе бюджетирования в течение всего календарного года. К тому же в процессе внедрения системы бюджетирования могут проявиться новые факторы, влияющие на бюджетные показатели компании. Таким образом, нужно будет наладить регулярное выполнение функций по мониторингу ограничивающих факторов (см. Табл. 1). Только такая системная работа позволит, со временем, существенным образом увеличить точность финансовой модели бюджетирования.
Таблица 1. Пример ограничивающих факторов, учитываемых при составлении бюджетов
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Ограничивающие факторы (узкие места)
bud-tech.ru
При разработке финансовой модели бюджетирования обязательно нужно учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета предприятия должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если, в первую очередь, развитие бизнеса предприятия ограничивает емкость рынка, то расчет бюджетов должен начинаться с бюджета продаж.
Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, то есть сложилась ситуация, при которой все что производит предприятие, оно реализует, и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджетов следует начинать с бюджета производства.
Если развитие бизнеса, в первую очередь, ограничивает недостаток в сырье и материалах, то есть сложилась ситуация, когда все что производит предприятие, оно реализует, но мощности недогружены из-за нехватки сырья, то расчет бюджетов нужно начинать с бюджета снабжения.
Точнее говоря, сама последовательность консолидации бюджетов (движение информации) компании и наполнение их цифрами может оставаться такой же, но при этом определение самих значений статей бюджетов должно идти именно от узких мест.
У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов. Кроме того, в рамках каждого направления деятельности набор ограничивающих факторов может меняться в течение бюджетного периода. Это может быть обусловлено, например, сезонностью. Очень важно знать свои ограничивающие факторы и то, как они меняются в течение бюджетного периода.
Еще лет пятнадцать назад почти у всех предприятий (может быть, кроме монополистов) основным ограничивающим фактор были именно продажи. Это объясняется вполне логично тем, что в советское время практически не было никакой потребности в маркетинговых функциях, и у предприятий не было проблем со сбытом. Главная задача заключалась в производстве, и очень часто основным узким местом было снабжение.
Сейчас же не у всех компаний основное узкое место – сбыт. Как сказал финансовый директор одной строительной компании: «У нас узким местом может являться все что угодно, только не сбыт. Деньги мы получаем еще задолго до того, как построим объект. Да к тому же есть еще целая очередь людей, которые готовы отдать нам деньги, но мы не можем их все освоить, т.к. то мощностей не хватает, то материалов, то людей, то машин, то проектной документации и т.д.»
Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, информационное поле финансовой модели бюджетирования должно изменяться, если будут появляться новые факторы или будет меняться степень влияния старых факторов на бюджетные показатели. Что касается разных моделей для каждого бизнес-направления, то нужно отметить, что при этом все равно должна быть общая модель, с помощью которой можно было бы получать консолидированные финансовые бюджеты в целом по компании. Данное замечание особенно актуально для группы компаний, т.к. в этом случае задача консолидации может оказаться достаточно сложной.
На практике бывают случаи, когда очень сложно определить последовательность планирования. Например, в одной угольной компании никак не могли решить ставшую для них фундаментальной проблему планирования. Они никак не могли понять, с чего нужно начинать планировать – с продаж или с производства. Эти процессы у них шли параллельно и были мало согласованы между собой. Все это усложнялось еще и тем, что на рынке коксующегося угля то и дело были то падения, то всплески спроса. Получалось так, что в коммерческой службе занимались составлением планов продаж, а производственники составляли свои планы и их мало волновало, что там запланировали в коммерческой службе.
Ситуация еще усложнялась тем, что узким местом был и транспорт. Как говорил генеральный директор: «Без посуды мы мертвы». Для исправления этой проблемы компании пришлось приложить немало сил, поскольку потребовалось провести реструктуризацию бизнес-процессов «Продажи» и «Производство» и выстроить интегрированную финансовую модель бюджетирования. Естественно, что для этого пришлось ввести функции регулярного мониторинга факторов, влияющих на бюджетные показатели. Это привело к тому, что в некоторые месяцы планирование осуществлялось от продаж, а в другие – от производства.
Итак, при разработке финансовой модели бюджетирования (и последующем составлении бюджетов с ее использованием) нужно научиться определять наиболее существенно влияющие ограничивающие факторы и уметь их правильно учитывать. То есть необходимо будет разработать модель планирования при работе в условиях ограниченности по тем или иным направлениям. Иллюстративно и упрощенно данную ситуацию для предприятия, производящего два вида продукции (или поддерживающего два бизнес-направления), можно изобразить на рисунке 1, где представлена линейная модель предприятия. По осям координат откладываются объемы продаж продукции. Наклонные линии схематически изображают различные ограничивающие факторы.
Если будет принято решение попасть в точку В (то есть довести объем продаж по первому бизнес-направлению до X1B, а по второму – до X2B), то при этом потребуется преодолеть все три ограничения. Если же необходимо будет попасть в точку С (то есть довести объем продаж по первому бизнес-направлению до X1C, а по второму – до X2C), то нужно будет преодолеть только два ограничения: рынок и производство. В каком направлении будет развиваться предприятие, зависит от его стратегии, но в то же время для того, чтобы выбрать какой-то вариант стратегии, нужно иметь данные о финансово-экономическом состоянии компании. А для этого нужна финансовая модель компании, которая позволила бы проводить вариантные расчеты для проведения сценарного анализа и принятия окончательного варианта стратегии, а потом и бюджетов компании.
Естественно, что на практике компании сталкиваются с гораздо более сложными ситуациями, и учет ограничивающих факторов нельзя так графически представить, поскольку размерность решаемых задач, как правило, больше двух. Кстати, в свое время (несколько десятков лет назад) направление, связанное с оптимизацией работы компании, было достаточно популярным. В науке даже было выделено целое направление, которое называлось «Исследование операций».
Одним из самых распространенных инструментов, используемых для решения оптимизационных задач, который, кстати, действительно применялся на практике, было линейное программирование (более подробно о применении в менеджменте технологии исследования операций можно прочитать, например, в книге «Исследование операций», П.Райветт, Р.Акофф – М.: Издательство «МИР», 1966 г. или в книге «Введение в исследование операций», У.Черчмен, Р.Акофф, Л.Арноф – М.: Наука, 1968).
Таким образом, можно сделать вывод, что узкие места, с которыми приходится работать компании, в значительной мере определяют сложность финансовой модели и то, каким образом она может использоваться в процессе бюджетного управления. Помимо ограничивающих факторов финансовая модель, конечно же, зависит и от других элементов (информация, необходимая руководителям компании для принятия решений, стратегия развития компании, архитектура бюджетной системы компании и т.д.).
Но тем не менее, как показала практика, если не вести системную работу по мониторингу и грамотному учету ограничивающих факторов, то, к сожалению, будет очень сложно на полную мощность использовать все те бюджеты, о которых идет речь в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Поэтому при рассмотрении моделей бюджетов узкие места, так же как и другие элементы информационного поля, будут постоянно использоваться.
Итак, разработка бюджетов, в соответствии с финансовой моделью бюджетирования, должна начинаться с анализа основных ограничивающих факторов. Расчет бюджетов компании не всегда должен начинаться с планирования бюджета продаж, как об этом пишут в большинстве книг по финансовому планированию. Расчет бюджетов идет от ограничивающих факторов (узких мест). Если предприятие продает все, что производит, и при этом могло бы продавать больше, то это значит, что первым ограничивающим фактором является производство и, соответственно, бюджеты должны рассчитываться от возможностей производства.
Данная ситуация часто встречается на растущих рынках. Ограничивающим фактором может быть и снабжение. Подобная ситуация встречается при условиях если «рынок-потребитель» растет гораздо быстрее, чем «рынок-поставщик». Кроме того, ограничивающие факторы могут меняться в течение года (фактор сезонности), а также они могут быть разными для разных бизнесов, которые могут реализовываться в рамках одной компании.
В общем, можно сделать вывод о том, что точность плановых цифр во многом зависит не только от качества используемой системы нормативов, но и от правильного учета ограничивающих факторов. Уже отмечалось, что, к сожалению, всю деятельность компании занормировать невозможно. Поэтому на практике приходится вести аналитическую работу по выявлению основных узких мест и оценки того, каким образом они будут влиять на бюджетные показатели компании. Нужно отметить, что для определения всех таких узких мест компании потребуется провести большую работу.
Еще ни одной компании не удавалось сразу «угадать» все факторы, которые необходимо принимать во внимание при подготовке бюджетов, чтобы получить данные с приемлемой точностью. На это может уйти не менее года, т.к. компании нужно «прожить» в системе бюджетирования в течение всего календарного года. К тому же в процессе внедрения системы бюджетирования могут проявиться новые факторы, влияющие на бюджетные показатели компании. Таким образом, нужно будет наладить регулярное выполнение функций по мониторингу ограничивающих факторов (см. Табл. 1). Только такая системная работа позволит, со временем, существенным образом увеличить точность финансовой модели бюджетирования.
№ |
Ограничивающие факторы |
Краткое описание |
Для расчета каких показателей используется |
1 |
Маркетинговые ограничивающие факторы |
||
1.1 |
Емкость рынка |
• Физический объем потребление продукции в зависимости от цен на продукцию • Ценовая политика по каналам сбыта • Ценовая политика по отношению к конкуренту |
• объемы продаж; • выручка от реализации; • валовая рентабельность продаж |
1.2 |
Цена продукции |
||
1.3 |
Ассортиментное ограничение |
• Часть клиентов заинтересованы в производителе, который может предоставить широкий ассортимент • Приходится продавать некоторые виды продукции |
|
1.4 |
Фактические продажи |
• Продажи предшествующих периодов |
|
1.5 |
Сезонность |
• Сезонные спады и подъемы продаж по каждому виду продукции |
|
1.6 |
Реклама и стимулирование сбыта |
• Маркетинговые мероприятия |
• маркетинговые затраты; • вклад маркетинговых мероприятий в маржинальную прибыль |
1.8 |
Конкуренция |
• Основные конкуренты по каждому продукту и каналу сбыта |
• объемы продаж; • цены; • выручка от реализации |
2 |
Производственные ограничивающие факторы |
||
2.1. |
Производственные мощности |
Возможности производства |
• объемы производства; • ассортимент продукции |
2.2 |
Качество продукции |
Соответствие продукции заданным стандартам |
• производственные расходы; • уровень брака |
3 |
Логистические ограничивающие факторы |
||
3.1 |
Сроки заказа |
• Часть материалов нужно заказывать заранее |
• объемы закупок; • затраты на закупку; • оборачиваемость ДЗ/КЗ; • оборачиваемость запасов ТМЦ |
3.2 |
Динамика цен |
• Изменение цен на материалы |
|
3.3 |
Остатки сырья и материалов |
• Остатки материалов могут быть выработаны или списаны после исключения продукции из ассортимента |
|
3.4 |
Складские площади |
• Возможности формирования запасов ТМЦ |
• объемы закупок; • объемы производства; • величина остатков ТМЦ |
3.5 |
Объемы закупаемых партий материалов |
• Транспортные расходы зависят от объемов и частоты закупок • Минимальные размеры партий, которые поставщики готовы отгружать |
• объемы закупок; • транспортные расходы |
3.6 |
Транспортный парк |
• Необходимость заказа стороннего транспорта |
|
4 |
Финансовые ограничивающие факторы |
||
4.1 |
Кредиты |
• Кредитная история • Финансовое состояние • Залоговая масса |
• доля заемного капитала; • проценты по кредитам; • инвестиционные расходы |
4.2 |
Налоги |
• Налоговое законодательство • Схемы оптимизации налогообложения |
• налоги; • штрафы; • уровень ДЗ/КЗ |
4.3 |
Макроэкономические показатели |
• Уровень инфляции • Курс доллара, евро |
• общая сумма расходов; • выручка от реализации |
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
