Бюджетный комитет ЛОЭСК

В моем понимании, бюджетный комитет – постоянно действующий орган управления, который решает вопросы, связанные с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджетов компании. В бюджетный комитет должны входить должностные лица, уполномоченные принимать решения, в т.ч. стратегические и финансовые, в рамках своих направлениях деятельности/подразделений.

В нашей компании бюджетный комитет сформирован и его состав утвержден Приказом генерального директора. Он был создан в нашей компании почти с самого начала ее деятельности.

При создании бюджетного комитета, в первую очередь, преследовалась цель определить круг должностных лиц, принимающих решения относительно бюджетов как финансового выражения всех процессов, происходящих в компании.

На мой взгляд, бюджетный комитет должен решать следующие задачи:

общая постановка задач и целей бюджетирования в компании;

определение стратегических целей развития компании;

согласование и утверждение бюджетов подразделений и компании в целом в годовом разрезе;

контроль и анализ исполнения бюджетов;

утверждение и исполнение системы мотивации в бюджетировании.

Инициатива создания бюджетного комитета в нашей компании исходила от финансово-экономического и планово-экономического отделов. Мы надеялись, что создание бюджетного комитета поможет нам определиться с задачами по бюджетированию, т.к. полного понимания у руководства, для чего нужен бюджет и как им пользоваться, не было, надеялись, что сможем на практике показать необходимость участия и поддержки руководства для контроля исполнения бюджетов.

В состав бюджетного комитета нашей компании вошли руководители всех дирекций, то есть заместители генерального директора по направлениям. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор, заместителем председателя – первый заместитель генерального директора, главный инженер компании.

Также в состав бюджетного комитета входит главный бухгалтер компании. Это постоянно действующий состав комитета. В качестве приглашенных на заседание могут быть любые начальники отделов по направлениям, по которым могут возникать вопросы у членов бюджетного комитета.

В основном, все изменения в бюджетировании происходят благодаря энтузиазму финансово-экономической дирекции, который не разделяется другими участниками процесса бюджетирования, так как предполагает определенные трудозатраты и затраты времени.

Проблема, в первую очередь, связана с отсутствием понимания взаимосвязи собственных функций и должностных обязанностей участниками бюджетного процесса и результатов выполнения этих функций в финансовом выражении в отчете об исполнении бюджета как подразделения, так и бюджета компании в целом.

Бюджет получается "самолепный", но "великолепный"

Так как состав бюджетного комитета дублирует обычный состав еженедельных совещаний, то целевым образом бюджетный комитет собирается редко, а вопросы, связанные с бюджетами, рассматриваются среди прочих вопросов. Цели и задачи формулирует ПЭО в ходе сбора информации от подразделений и филиалов, в процессе изменения договорных отношений (по доходной части и затратам в БДР) самостоятельно.

Поэтому бюджет получается "самолепный", но "великолепный", так как в процессе его создания "всех обежали, всех опросили, всех упросили", всем отписали служебные записки с запросами, потом получили "ответы", иногда откровенные отписки, и… новый круг". Бюджет в отсутствие отлаженной системы (структура, бизнес-процессы, должностные обязанности, распределение ответственности и т.д.) – "трудный ребенок".

Часто заседание выглядит как стихийное бедствие

Заседание бюджетного комитета начинается с презентации проекта планового бюджета доходов и расходов начальником ПЭО, в ходе которой освещаются "тонкие", проблемные статьи. Далее – дебаты между членами бюджетного комитета, в результате – указания дирекциям по направлениям, а чаще дирекции по экономике и финансам.

Довольно часто это не оформляется протокольно, повестка дня тоже не оглашается, и заседание выглядит как стихийное бедствие.

На сегодняшний день, кроме планового и план-фактного бюджетов доходов и расходов, бюджетный комитет других не рассматривает. Есть проблемы в понимании взаимосвязи БДР и БДДС и дальнейшем влиянии на финансовое состояние компании. К сожалению, и у членов бюджетного комитета – тоже.

Четкий регламент проведения заседания бюджетного комитета по рассмотрению плановых бюджетов пока не выработался. По план-фактным бюджетам, как правило, слово берет либо Председатель, либо заместитель Председателя комитета и обзорно говорит о слишком больших отклонениях.

Затем сразу выясняется, в чем проблема – в планировании или в реалиях доходов и затрат. Затем обсуждается ситуация по остальным филиалам по выявленной проблеме, заканчивается обсуждение протоколом, в котором перечислена часть проблем, виновных не ищем, не наказываем обычно.

Для членов бюджетного комитета готовится пакет документов по каждому филиалу нарастающим итогом с начала года и отдельно за квартал с план-фактным анализом бюджета доходов и расходов и пояснительной запиской по отклонениям. Данные пакеты раздаются членам бюджетного комитета за 2-3 дня для рассмотрения. В случае необходимости по конкретным вопросам предоставляются дополнительные расшифровки.

В среднем заседание бюджетного комитета длится 1-1,5 часа. При детальном, тщательном обсуждении планового бюджета или план-фактного каждого филиала, по моей оценке, необходимо не менее 6-7 часов, учитывая многофилиальную структуру нашей компании и "картину" в целом.

Голосования нет, все решения принимает генеральный директор

Обычно при проведении бюджетного комитета генеральный директор принимает решения единолично. По сложным вопросам предварительно выслушивает мнение участников, но, как правило, это вопросы уже не связанные непосредственно с бюджетом или его план-фактным анализом.

Это решения организационных, управленческих и других вопросов, а не решения, связанные с мотивацией ("кнут" и "пряник") за исполнение бюджета. Голосования как такового нет, при отсутствии мнений принимается предложение того члена бюджетного комитета, который имеет мнение и высказал его.

Кстати, что касается мотивации членов бюджетного комитета, то она не обсуждалась ни разу, и это, видимо, связано с тем, что система оплаты труда в компании для конкретного работника (в том числе и менеджмента) напрямую не связана с результатами деятельности компании или достижениями конкретного работника. Если есть премия, то она есть у всех, независимо от вклада.


Елена Галай, начальник финансового отдела

Бюджетный комитет в нашей компании создан по инициативе финансово-экономического блока

Бюджетный комитет, в моем понимании, – постоянно действующий орган управления, в ведение которого входит решение вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджетов компании. Бюджетный комитет должен формулировать задачи для постановки бюджетирования на предприятии.

В нашей компании бюджетный комитет сформирован и его состав утвержден Приказом генерального директора.

Предполагается, что Бюджетный комитет решает следующие задачи:

разработка и корректировка процесса бюджетного управления;

определение целевых показателей на основе разработанного стратегического плана развития компании;

согласование и утверждение прогнозных бюджетов компании на планируемый период (в рамках, определенных при утверждении бюджетов ОАО "ЛОЭСК" на Совете Директоров);

предварительное согласование бюджетов до их вынесения на утверждение Советом директоров;

контроль за исполнением бюджетов;

анализ исполнения бюджетов;

выработка рекомендаций, предложений, разработка мероприятий по изменению системы бюджетного управления на предприятии;

поддержание финансовой дисциплины в компании;

разработка, внедрение, поддержание системы мотивации на основе исполнения бюджетов.

Инициатором создания бюджетного комитета в нашей компании являлся финансово-экономический блок, а точнее ФЭО (финансово-экономический отдел) и ПЭО (планово-экономический отдел). Мы надеялись, что создание бюджетного комитета поможет нам определиться с задачами по бюджетированию, т.к. полного понимания у руководства, для чего нужен бюджет и как им пользоваться, не было. Надеялись, что сможем на практике показать необходимость участия и поддержки руководства для контроля исполнения бюджетов. Бюджетный комитет был создан в нашей компании примерно через год после начала ее деятельности.

В состав бюджетного комитета нашей компании вошли руководители всех дирекций нашей компании, то есть заместители генерального директора по направлениям. Также в состав бюджетного комитета входит главный бухгалтер компании. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор, заместителем председателя – первый заместитель генерального директора, главный инженер компании.

В зависимости от того, какие бюджеты рассматриваются на заседания бюджетного комитета, приглашаются начальники профильных отделов: в случае вопросов по БДР – начальник ПЭО, БДДС – начальник ФЭО.

Заседания бюджетного комитета созываются председателем бюджетного комитета (в его отсутствие – заместителем председателя бюджетного комитета):

в соответствии с утвержденными Планом работы ОАО "ЛОЭСК" - по итогам отчетных периодов;

по инициативе председателя бюджетного комитета;

в случаях необходимости корректировки бюджетов ОАО "ЛОЭСК" по требованию членов бюджетного комитета – практически не созываются.

В нашей компании пока не сформировался дееспособный бюджетный комитет

Бюджетный комитет компании собирается крайне редко. По вопросам планирования БДР компании – с участием начальника ПЭО. По планированию БДДС бюджетный комитет не собирается. Несколько раз делались попытки сбора бюджетного комитета по планированию платежного календаря на месяц в связи с дефицитом денежных средств, но решение бюджетный комитет так и не принял. На мой взгляд, в нашей компании пока не сформировался дееспособный бюджетный комитет, решения которого помогли бы решить задачи бюджетирования.

По моему мнению, единственная функция бюджетного комитета нашей компании, которая исполняется, – это анализ исполнения бюджетов. По итогам каждого отчетного периода (квартал) бюджетный комитет собирается и рассматривает план-фактный анализ БДР каждого ЦФО (Филиала) компании, подготовленный ПЭО компании. По результатам этого совещания генеральный директор принимает решение премировать и/или депремировать сотрудников подразделения.

---

Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта

Имя *

Адрес электронной почты *

---