Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Проектное бюджетирование в ИТ-компании "Инкап"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в лесозаготовительном предприятии "Вологодские лесопромышленники"

Бюджетирование и управленческий учет в лесозаготовительном предприятии "Вологодские лесопромышленники"

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

начальник управления финансового планирования и мониторинга холдинга Вологодские лесопромышленникиДмитрий Ермолин, начальник управления финансового планирования и мониторинга холдинга "Вологодские лесопромышленники"

Узкое место в лесозаготовительном холдинге "Вологодские лесопромышленники"

Что должно стать фундаментом, основого бюджета? В большинстве методик бюджетирования находим четкий ответ на этот вопрос – бюджет продаж. Согласно им, плановые объем и структура реализации, рассчитанные маркетологами, определяет производство.

Это категорическое суждение верно при двух важных условиях:
1) существует возможность гибкого управления объемом производства;
2) объем продаж ограничен определенным уровнем спроса.

Оно применимо для предприятий, у которых объем производства обусловлен уровнем спроса на его продукцию. Однако существует и другой вид товарных рынков – ограниченный объем предложения ввиду лимита самого ресурса. Характерный пример - лесозаготовительная отрасль.

Конъюнктура мирового рынка деловой древесины позволяет реализовать практически весь объем произведенной продукции. Объем производства ограничен расчетной лесосекой, находящейся в аренде предприятия. Поэтому основой бюджета леспромхоза является производственный план, содержащий информацию об объемах заготовки древесины с привязкой к местности и конкретным участкам лесфонда, что определяет структуру готовой продукции и формирует план продаж.

Следовательно, при создании структуры бюджета необходимо выявить "узкое место" предприятия, то, что ограничивает его бизнес: объем спроса или производства, имеющийся персонал, существующая инфраструктура и т.п.

Конкретно для нашего лесозаготовительного предприятия основных узким местом является производство, поэтому для нас первичен бюджет производства, а не бюджет продаж.

Блок-схема консолидации бюджетов лесозаготовительного предприятия "Вологодские лесопромышленники"

Система бюджетов лесозаготовительного предприятия не имеет отличий. Мы выделяем четыре основных блока (см. Рис. 1):
  • гипотезы;
  • операционные бюджеты;
  • финансовые бюджеты;
  • план инвестиций.
    Рис.1. Структура бюджета лесозаготовительного предприятия "Вологодские лесопромышленники"

    Структура бюджета лесозаготовительного предприятия Вологодские лесопромышленники
    Гипотезы
    Влияние внешней среды на наш бизнес огромно: таможенные пошлины на экспортную продукцию, ставки платы за лесфонд, валютные курсы, ж/д тариф и т.п. Не говоря уже о погоде, способной сделать работу леспромхоза невозможной. Цель описания гипотез – формально определить исходные данные для расчета, для дальнейшей возможности анализа влияния факторов.

    Операционные бюджеты
    На основе бюджета производства, определяющего объем продаж, строится расчет затрат, формирование себестоимости отгруженной продукции и графики движения денежных средств.

    Это основной блок бюджета. Его качество зависит от подробности учета всех производственных операций, полноты нормативной базы предприятия и квалификации персонала, занятого созданием бюджета.

    Начиная процесс бюджетирования, мы первым делом приводим в единообразие нормативы (нормы расхода топлива, расценки на оплату труда). Такая своеобразная ревизия выявляет "черные дыры" учета – отсутствие расценок или их большую условность.

    Подробно созданный бюджет способен отблагодарить своих создателей. Однажды, рассчитав бюджетную модель на основе фактических производственных данных, мы обнаружили расхождение с фактическими данными по затратам в 3 рубля, что составило 0,6% от их уровня. Может быть и совпадение, но ситуация повторилась в следующие периоды с отклонениями до 3%.

    Это говорит и о качестве бюджета, но в большей мере об эффективности и управляемости предприятия с ежемесячным оборотом $300 тыс.v Операционные бюджеты – информационная основа деятельности всех служб предприятия: от производственников (план производства) и механиков (график оплаты ТМЦ) до сбытовиков (бюджет продаж) и финансистов (графики поступления выручки и оплаты обязательств).

    Финансовые бюджеты
    Три классические сводные формы:
  • бюджет доходов и расходов (БДР) (Profits & Losses);
  • бюджет движения денежных средств (БДДС) (Cash Flow);
  • прогнозный баланс (Balance Sheet).

    Первая победа - сделать БДР. БДДС делали ежемесячно и не в составе системы бюджетов. При отсутствии жесткой платежной дисциплины создание БДДС на срок больше месяца – пустая трата времени. Без БДДС не сделать прогнозный баланс. Создание этих форм - не самоцель.

    В большинстве случаев для эффективного управления средним предприятием достаточно выполнение двух условий – обеспечение текущей платежеспособности (БДДС на короткий срок) и прогнозирование и соблюдение рентабельности деятельности в течение планового периода (БДР). Задачи постоянного контроля стоимости компании и ликвидности ее активов (прогнозный баланс) зачастую не существенны.

    Инвестиционный бюджет
    Для производственного предприятия исключительно затратный бюджет, влияющий одновременно и на операционные бюджеты (ввод новых производственных мощностей, увеличение затрат на обслуживание и амортизацию), и на движение денежных средств по инвестиционной деятельности (финансирование приобретения).

    В рамках нашего лесозаготовительного холдинга наиболее востребованными формами системы бюджетов для процесса управления и поддержки принятия решений являются краткосрочный БДДС, БДР и операционные бюджеты. Специальным подразделением холдинговой компании ведется постоянный мониторинг выполнения этих бюджетов. На ежемесячном совещании бюджетного комитета проводится факторный анализ отклонений.

    Бюджетирование запчастей в лесоперерабатывающем предприятии

    Вот задача – запланировать расход запасных частей к движимой технике.

    Первый подход: как в добрые советские времена – в доле от стоимости объекта основных средств. Удобно, быстро и абсолютно бестолково в настоящее время.

    Второй подход, который потребовал от внедренцев большого энтузиазма и смелости. Заставили механиков запланировать расход запчастей на каждую единицу техники! Сделали это (единиц этак 200)! Не дало никакого эффекта – не попали. Все равно ломалось не так, как планировалось. А сколько ушло времени, чтобы урезать в разы то, что хотели механики. КПД близок к нулю!

    Подход третий: взять в расчет факт аналогичного периода прошлого года. Рассчитали удельные показатели по производственным переделам с учетом ввода новой техники, сравнили между аналогичными предприятиями холдинга. Готово! Но при этом данная статья является резервом при рассмотрении и утверждении бюджета затрат.

    Практика доказывает, что техника эффективно работает не там, где много списывают запасных частей, а где ее рационально используют.

    Кратко о внедрении бюджетирования и управленческог учета в лесозаготовительном холдинге

    Большие и маленькие, современные и "советские", рентабельные и убыточные… Предприятия в холдинге могут быть разными, а учет должен быть один. Вот истории о внедрении бюджетирования из жизни одного лесопромышленного холдинга.

    "Хорошо забытое старое"
    Старая контора, опытные, "закаленные" техпромфинпланом экономисты и бухгалтера. Главный девиз – "Зачем изобретать велосипед, давайте делать как раньше!" На любое предложение по методике расчета какого-либо агрегированного показателя выдвигается несметное количество возражений и предложений. Авторитетом является исключительно приказ генерального директора.

    Но что начинают делать, то навсегда! Главное убедить в том, что методика логична и несильно отличается от расчета любимого техпромфинплана. Должность финансового директора отсутствует, все платежи, задолженности, договоренности с банком – в голове директора. БДДС не возможно составить более чем на неделю. Тяжелый случай!

    На изменение незначительных производственных схем может уйти до полутора лет. Выход – постоянное давление на руководство. Вначале все бюджеты делал представитель холдинга. В результате создалась ситуация – "Вы делали, вы и анализируйте". Пошли дальше.

    Контракты руководителей привязали к показателям бюджета. Передали методику расчетов, научили, посчитали вместе.

    "Из искры возгорится пламя"
    Предприятие создавалось практически на пустом месте. Все управленцы – специалисты из разных компаний. Бухгалтера и экономисты не имеют большого опыта работы в лесозаготовительной сфере, следовательно, устоявшихся представлений "как было" и "как должно быть".

    Финансовый директор – молодой человек, желающий регламентировать все материальные и не очень потоки. Часто остается непонятым со стороны производственников.

    "Лебедь, рак и щука"
    Систему бюджетов внедрили на предприятии довольно быстро (сказалась кипучая энергия молодых экономистов), но заинтересованы в ней остались представители холдинга и финансовый директор. Проблемы управления и экономикой и производством решается исключительно созданием новой команды управленцев.

    "Холдинг форева!"
    Всегда кому-то принадлежали, входили во всевозможные тресты, объединения. Сейчас – холдинг. Морально готовы к любым изменениям. Скажут белое называть черным – так тому и быть. Самое безболезненное внедрение. Бюджет является системой, на основе которой строится мотивация, планирование денежных и материальных потоков. Все плановые показатели, как правило, выполняются. Бьются за бюджет на этапе его утверждения.

    В связи с такими различиями унификация методики бюджетирования в холдинге принята на уровне выходных форм, что стало возможным благодаря подробной аналитике управленческого учета на предприятиях.




    Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru