Статья "Управленческий учет и бюджетирование: нужно ли это директору компании"


Термины > Управленческий учет

Управленческий учет


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Управленческий учет в системе управления предприятием


Управленческий учет тоже требует ресурсов


Сегодня очень сложно найти директора, который бы сказал, что для его компании управленческий учет не нужен. Более того, большинство руководителей будут утверждать, что постановка управленческого учета является очень важной задачей развития системы управления их компаний.

Но когда дело доходит до реального внедрения, то почему-то основная часть директоров не хочет мириться с мыслью, что постановка и ведение управленческого учета стоит денег, так же как и любая другая функция. Зачастую это приводит к попытке сэкономить на управленческом учете.

Самое обычное в такой ситуации – заставить бухгалтерию помимо внешней отчетности готовить еще и управленческую. Естественно, за ту же зарплату. Реализация такой стратегии приводит к большой текучке среди бухгалтеров либо к появлению еще одних ненужных отчетов, поскольку при этом люди будут работать по принципу минимизации своих усилий в данном направлении.

В некоторых компаниях руководство может поставить задачу внедрения управленческого учета не бухгалтерии, а экономистам и/или финансистам. Но и в этом случае все опять-таки упрется в бухгалтерию, поскольку именно в этом подразделении происходит сбор, обработка и ввод информации в учетную базу.

То есть опять-таки встанет вопрос о реорганизации учетной функции в бухгалтерии, который будет решаться так же, как и в предыдущем случае (когда задачу поручают напрямую бухгалтерам). В итоге компания по-прежнему будет работать без системы управленческого учета и на самом деле продолжать терять деньги, но почему-то эти потери во внимание не принимаются. Отчасти данные потери не учитываются, т.к. это очень сложно сделать.

Как же нужно организовать работу по постановке и ведению системы управленческого учета, которая бы реально помогала руководству компании в принятии более эффективных решений? На этот вопрос можно ответить по-разному. Основная проблема заключается в том, что правильный ответ не очень нравится большинству директоров.

Это связано с тем, что внедрение и поддержка работоспособности системы управленческого учета требует ресурсов. Казалось бы, это настолько очевидное утверждение, что опровергать его не имеет никакого смысла. Но тем не менее очень многие компании пытаются доказать обратное.

То, что в развитие бизнеса нужно вкладывать ресурсы, мало у кого из директоров вызывает сомнение. Но когда речь заходит о развитии системы управления, то почему-то считается, что здесь все должно сформироваться само собой. К сожалению, нужно отметить тот факт, что вложения в развитие системы управления оценить гораздо сложнее, чем инвестиции в развитие бизнеса (более подробно о развитии бизнеса и системы управления можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"). Поэтому здесь крайне сложно выстроить какую-то зависимость эффекта от вложений, т.к. эффект очень трудно оценить в денежном измерении. Естественно, что данная проблема оценки эффективности системы управления приводит к тому, что в большинстве случаев выбирается стратегия минимизации ресурсов.

В статьях, размещенных на этом портале, рассматривается технология постановки и автоматизации управленческого учета. Правда, перед тем как рассматривать технологию внедрения, речь сначала пойдет о самой системе управленческого учета.

То есть прежде чем что-то внедрять, в этом нужно разобраться. Таким образом, вопрос, как внедрять нужно ставить после ответа на вопрос, что внедрять. Поэтому в первом разделе статей будет рассмотрено практическое использование в бизнесе системы управленческого учета. Кроме того, будут представлены различные концепции управленческого учета, от выбора которых в каждой конкретной компании напрямую зависит эффективность и стоимость будущей системы.

То есть для каких-то компаний больше подходит одна концепция управленческого учета, а для каких-то – другая. Также в первом разделе речь пойдет об архитектуре управленческого учета, то есть об основных составляющих этой системы.

Во всех последующих разделах рассмотрены все основные элементы архитектуры системы управленческого учета. А в двух предпоследних разделах (восьмом и девятом) будет представлена технология планирования и реализации проекта по постановке и автоматизации управленческого учета. Естественно, что практические аспекты внедрения будут рассматриваться во всех разделах. Но в предпоследних разделах более подробно будут представлены технологии проектного управления применительно к такому проекту, как "Постановка и автоматизация управленческого учета".

Кстати, сразу нужно обратить внимание на то, что для эффективной реализации работы по внедрению управленческого учета лучше придерживаться следующего подхода. Этой работе нужно присвоить статус проекта развития системы управления . То есть необходимо отделить этот проект от текущей деятельности, чтобы сконцентрировать внимание и усилия тех людей, которые будут активно задействованы на проектной стадии внедрения системы управленческого учета. Такой подход действительно позволяет добиваться поставленных целей в приемлемые сроки.

Что касается сроков, то, к сожалению, первоначальные оценки достаточно часто оказываются слишком оптимистическими. Как правило, это связано с недостаточной проработкой проекта перед его активным выполнением. Точнее говоря, этап планирования зачастую просто отсутствует. Это может привести к тому, что сроки и стоимость проекта окажутся существенно больше, чем предполагало руководство компании до начала активных действий.

Необходимо обратить внимание на то, что активное участие генерального директора как в проекте по постановке управленческого учета, так и в процессе функционирования этой системы является самым существенным фактором успешности. Но, к сожалению, достаточно часто на практике это условие не выполняется, что приводит к возникновению управленческих долгостроев.

Бизнес компании может активно развиваться, а система управленческого учета значительно отставать от таких темпов роста. Естественно, это приводит к тому, что система управления и, в частности, управленческого учета не способна обеспечивать руководство компании нужной информацией в приемлемые сроки.

Так вот, если генеральный директор действительно заинтересован в постановке эффективной системы управленческого учета, ему придется принимать самое активное участие на всех стадиях проекта. В чем конкретно должно заключаться это участие, подробно рассмотрено в каждом разделе статей.

Концепции управленческого учета


Есть две основные концепции организации управленческого учета в компании. Они основаны на противоположных принципах построения данной системы.

Концепция №1. Внешний и внутренний (управленческий) учет объединены в одну систему.

Используя данную концепцию, чаще всего приходится "выковыривать" нужную информацию из бухгалтерской базы, детализируя и уточняя данные по некоторым операциям, а также добавляя данные об операциях, которые не нашли отражения во внешней базе (по разным причинам).

То есть в соответствии с этой концепцией управленческого учета бухгалтерский и управленческий учет ведутся в одной базе. На основе информации, содержащейся в этой базе данных, готовится и внешняя, и внутренняя (управленческая) отчетность.

На самом деле данная концепция может быть реализована двумя способами.

Первый способ предполагает изначально ведение бухгалтерской базы, а затем получение на ее основе управленческой отчетности. При это могут использоваться определенные автоматические алгоритмы, или процесс преобразования может реализовываться, так сказать, в ручном режиме.

Второй метод заключается в том, что ведется одна база, но не бухгалтерская, а управленческая. А для получения бухгалтерской отчетности осуществляются определенные преобразования управленческой базы. Первый метод пока используется чаще всего, правда, стали появляться компании, которые как раз используют второй подход.

Концепция №2. Внешний и внутренний (управленческий) учет ведутся параллельно.

Из бухгалтерской программы берутся данные только о налогах.

В соответствии с данной концепцией внешний учет ведется по минимуму: главное, вовремя и правильно сдать все внешние отчеты.

Аналитика для внешнего учета минимальна. В управленческом учете, наоборот, аналитика максимально подробная.

При этом внешний и внутренний учет ведутся по двум разным учетным политикам. Кроме того, сроки подготовки управленческой отчетности существенно меньше сроков сдачи внешней.


Конечно же, у каждой из этих концепций есть свои плюсы и минусы (см. Табл. 1).

Таблица 1. Сравнение двух концепций управленческого учета

"Два в одном"
Внешний и внутренний (управленческий) учет объединены в одну систему

"Мухи – отдельно", котлеты – отдельно"
Внешний и внутренний (управленческий) учет ведутся отдельно

плюсы

•  информация вводится в учетную систему только один раз;

•  меньше штат сотрудников финансово-экономических подразделений.

•  легко обеспечивается использование одной и той же учетной политики в плановых и фактических бюджетах;

•  управленческая отчетность получается с нужной детализацией (аналитикой), в требуемые сроки и с более высокой точностью.

минусы

•  необходимо тратить время на получение нужной управленческой отчетности из общей базы;

•  возможны ошибки при «извлечении» нужной информации, в т.ч. из-за отличия целей внешней и внутренней (управленческой) отчетности.

•  информация вводится два раза в две разные учетные системы;

•  возможно увеличение штата сотрудников финансово-экономических подразделений.



На самом деле при постановке управленческого учета можно выбирать и какой-то промежуточный вариант концепции. Примеры использования таких вариантов концепции управленческого учета можно найти в статье "Пример отражения в управленческом учете операций по закупкам товаров у зарубежных производителей" и в статье "Пример отражения операций по аренде и содержанию офиса в бухгалтерском и управленческом учете".

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО





Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части I "Управленческий учет в системе управления предприятием" семинара-практикума "Постановка и автоматизация управленческого учета", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.






Форматы управленческой отчетности


От чего зависят форматы управленческой отчетности


Понятно, что при разработке форм управленческих отчетов в каждой конкретной компании могут приниматься во внимание несколько различных факторов, учитывающих ее особенности.

Тем не менее можно выделить несколько основополагающих факторов, которые необходимо учитывать при разработке классификатора и форматов управленческой отчетности в любых компаниях.

Таких факторов всего три:
  • цели отчета;
  • пользователи отчета;
  • стоимость отчета (цена вопроса).

    Прежде чем заниматься разработкой формата какого-то управленческого отчета, нужно определиться с тем, зачем он вообще нужен, то есть необходимо четко определить цель составления отчета. В противном случае составление данного отчета – пустая трата денег и времени специалистов, занимающихся его подготовкой.

    После этого нужно определить пользователей данного управленческого отчета. Каждый управленческий отчет формируется для конкретного пользователя (пользователей), поэтому должен содержать необходимую информацию, помогающую выполнять функции, закрепленные за пользователем (пользователями).

    И наконец, не нужно забывать о цене вопроса. Подготовка любого отчета требует затрат времени и денег, поэтому необходимо сопоставлять полезность отчета и его стоимость.

    Конечно же, на практике очень сложно определить точную стоимость подготовки того или иного управленческого отчета. Но, по крайней мере, можно делать хотя бы ориентировочные экспертные оценки времени, затрачиваемого на подготовку отчета.

    Ведь если специалисты будут заниматься составлением каких-то не очень полезных отчетов, то у них будет меньше времени на подготовку действительно важных отчетов. Поэтому при разработке классификатора управленческой отчетности не нужно слишком увлекаться, раздувая список отчетов.

    На самом деле, когда управленческий учет автоматизирован, время специалистов в большей степени тратиться не на подготовку управленческого отчета, а на его проверку. Ведь в этом случае отчеты получаются по нажатию кнопки, поскольку методика их формирования уже настроена в программном продукте (нужно только выбрать период и нажать кнопку).

    Правда, не стоит забывать простейшее правило: для того чтобы отчеты получались по нажатию кнопки, каждый день кто-то должен вносить в базу данных соответствующую информацию о хозяйственных операциях компании. То есть при автоматизации самое главное – ввести нужные данные в базу, а получение отчетов – это уже дело техники.

    Чтобы получить отчеты, необходимо просто сделать соответствующие настройки в программном продукте (если используемая программа, конечно, позволяет делать такие настройки). В третьем разделе книги "Постановка и автоматизация управленческого учета" подробно рассмотрена сама методика формирования управленческой отчетности и механизм построения запросов к управленческой базе данных.

    Таким образом, даже если управленческий учет в компании автоматизирован, перед тем как расширить состав управленческой отчетности (или добавить новые статьи в старые отчеты), нужно оценить, можно ли получить этот отчет (или новые показатели в старом отчете) на основе уже имеющейся информации.

    Точнее говоря, необходимо оценить, достаточно ли аналитик в плане счетов для подготовки нового отчета. Если достаточно, то проблем никаких нет, т.к. настройка нового отчета может занять всего несколько минут. Конечно же, время настройки отчета зависит от количества запросов и может составлять больше часа.

    Самый сложный отчет, с точки зрения настройки, в программном продукте – это баланс. Для его настройки и проверки может потребоваться несколько часов, т.к. в балансе может содержаться несколько десятков различных запросов к учетной базе.

    Если же для подготовки отчета требуется ввести в план счетов новую аналитику, то это означает, что нужно будет не только настроить новый отчет, но и потребуется скорректировать сам регламент управленческого учета. Ведь теперь те, кто вводят данные в базу, должны будут заполнять новые аналитики, которых раньше в управленческом учете не было.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО




    Поэтому, во втором случае, нужно несколько раз подумать, прежде чем вводить новый управленческий отчет, поскольку при этом усложняется сам процесс сбора, обработки и ввода данных в учетную базу.

    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части II "Разработка форматов управленческой отчетности" семинара-практикума "Постановка и автоматизация управленческого учета", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.




    Методика формирования управленческой отчетности


    Какой план счетов выбрать


    Нужно отметить, что сейчас в некоторых компаниях активно внедряются международные стандарты финансовой отчетности (IAS).

    В этих стандартах есть свой план счетов. Он отличается от российского варианта более логичной структуризацией счетов. По первой цифре в номере счета можно сразу понять, какой тип элемента финансовой отчетности детализирует данный счет. То есть в нем все счета разбиты на группы, в соответствии с элементами финансовой отчетности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы), только некоторым из них соответствует несколько групп.

    Например, план счетов в международных стандартах может состоять из следующих групп:
    1. Первая группа счетов – текущие (оборотные) активы.
    2. Вторая группа счетов – постоянные (внеоборотные) активы.
    3. Третья группа счетов – текущие (краткосрочные) обязательства.
    4. Четвертая группа счетов – долгосрочные обязательсва.
    5. Пятая группа счетов – капитал.
    6. Шестая группа счетов – доходы от основной деятельности.
    7. Седьмая группа счетов – производственные и коммерческие расходы по основной деятельности.
    8. Восьмая группа счетов – общефирменные расходы по основной деятельности.
    9. Девятая группа счетов – доходы и расходы по неоперационной деятельности.

    Естественно, что в рамках каждой группы счетов может быть своя детализация на подгруппы.

    Кстати, если перед компанией стоит задача только получать отчетность по международным стандартам, то вести учет с использованием плана счетов, применяемого в МСФО, вовсе не обязательно. В главе "Методика формирования управленческой отчетности" книги "Постановка и автоматизация управленческого учета" подробно рассмотрены принципы и примеры построения фактической управленческой отчетности.

    Из этих примеров очевидно, что для составления отчетов абсолютно не важно, как будут группироваться и нумероваться счета. Программе, используемой для автоматизации управленческого учета, вообще не важно, как пользователь нумерует счета. У программы есть своя внутренняя нумерация.

    То есть для программы все равно, как нумеровать счет основных производственных затрат. Ему можно присвоить номер 20, как в российских стандартах учета, или, например, 7100, как в МСФО. Запрос к этому счету для получения соответствующего управленческого отчета от этого никак не зависит.

    Поэтому при организации управленческого учета, если нет необходимости (например, жесткое требование акционеров), то можно применять план счетов, используемый в российских стандартах отчетов. Так даже будет более понятно тем специалистам, которые будут заниматься непосредственным вводом данных о совершенных хозяйственных операциях, поскольку они уже привыкли к российскому плану счетов. Да и при настройке методики формирования управленческой отчетности опять-таки нужно будет использовать план счетов, т.к. запросы строятся именно к конкретным счетам, записанным в журнале проводок.

    Хотя как раз именно из-за привычности к плану счетов могут возникать проблемы при внедрении управленческого учета, особенно если речь идет о группе предприятий. В одном мебельном холдинге при постановке управленческого учета возникала проблема, связанная с созданием единого управленческого плана счетов.

    При разработке данного плана счетов за основу решили взять российский план счетов. Но при этом у каждой компании холдинга был свой план счетов, который отличался от других. Естественно, что каждый главный бухгалтер просто насмерть стоял и не хотел отступать от своего плана счетов. Все они утверждали, что за основу нужно взять именно тот план счетов, который используется в их компании.

    В данный спор пришлось вмешаться генеральному директору холдинга, чтобы волевым решением утвердить тот вариант плана счетов, который был подготовлен финансовым директором холдинга.

    Итак, для ведения управленческого учета не обязательно использовать план счетов, применяемый в МСФО. При разработке управленческого плана счетов за основу можно взять план счетов, используемый в бухгалтерском учете, но, как правило, он требует доработки.

    Причем, чаще всего, эта доработка заключается в том, что бухгалтерский план счетов "увеличивается в ширину" и "уменьшается в длину". То есть само количество счетов, используемых в управленческом учете, может быть меньше, а вот количество аналитик по счетам, скорее всего, придется увеличить.

    Хотя на самом деле все зависит от форматов управленческих отчетов, которые должны будут регулярно составляться в каждой конкретной компании. Ведь одной из основных задач управленческого учета является формирование отчетов, а план счетов – это всего лишь технический инструмент, используемый при вводе данных и при формировании отчетов.

    Сначала должны разрабатываться именно формы отчетов, а план счетов – потом. Поэтому такой этап проекта, как разработка форматов управленческой отчетности, является очень важным. От форм зависит план счетов, от плана счетов будет зависеть регламент управленческого учета, в котором должны быть предусмотрены все функции необходимые для сбора, обработки и ввода данных. Понято, что чем более детальные отчеты нужны, тем более "аналитичный" план счетов для этого потребуется, а значит, и времени на сбор данных для ввода будет тратиться больше.

    Пример управленческого плана счетов можно найти в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Методика управленческого учета


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Пример методики управленческого учета можно найти на CD-решении по управленческому учету

    Следует отметить, что при разработке методики формирования управленческой отчетности достаточно часто приходится возвращаться к пересмотру набора справочников, используемых в учетной системе, а также к плану счетов.

    При этом могут быть ситуации, когда нужная информация для построения управленческого отчета вроде бы в учетной базе есть, но храниться она не очень удобно, что создает определенные трудности при построении отчетов.

    Например, достаточно часто в стандартных планах счетов, которые есть, так сказать, по умолчанию во многих бухгалтерских программах по счету 90.1 (выручка от реализации), в качестве аналитик в основном используется только "Продукты и услуги", а по счету 62.1 (расчеты с покупателями) используются аналитики "Контрагенты" и "Договоры".

    Если пользователь управленческой отчетности захочет получить отчет по продажам как в разрезе продуктов, так и в разрезе контрагентов, то при таком распределении аналитик по счетам данный отчет не построишь. В таком случае можно получить отчет о продажах или по продуктам, или по контрагентам.

    Для того чтобы получать отчет о продажах сразу по двум этим аналитикам, достаточно по счету 90.1, помимо аналитики "Продукты и услуги", также использовать и аналитику "Контрагенты". Причем какой-то дополнительной работы по вводу информации не потребуется, ведь при вводе операции об отгрузке продукции или оказанию услуг дебетуется счет 62.1, а кредитуется 90.1.

    То есть аналитика "Контрагенты" по счету 62.1 все равно заполняется. Типовые операции в информационной системе можно спроектировать так, чтобы совпадающие аналитики у второго (кредитового) счета заполнялись автоматически, после того как они будут заполнены для первого (дебетового).

    Поэтому в нашем примере после заполнения аналитики "Контрагенты" по счету 62.1 эта информация будет записана в такой же аналитике (Контрагенты) и по счету 90.1. Теперь уже можно будет получать отчет о продажах и в разрезе продуктов, и в разрезе контрагентов.

    Для этого достаточно построить всего один запрос к счету 90.1, только нужно будет указать, что данные нужно будет "разворачивать" по двум аналитикам (в наше примере это "Продукты и услуги" и "Контрагенты"). Кстати, для построения таких отчетов очень удобно использовать КУБ. Пример настройки КУБа для рассматриваемой ситуации представлен на рисунке 1.

    Рис. 1. Пример настройки выручки от реализации с двумя аналитиками: продукты и контрагенты

    Пример настройки выручки от реализации с двумя аналитиками: продукты и контрагенты

    На самом деле с помощью КУБа можно получать отчет о продажах в разрезе продуктов и контрагентов, даже если этих аналитик нет одновременно у счета 62.1 или 90.1. Только при этом нужно будет так настроить КУБ, чтобы так называемая таблица фактов строилась не с учетом одного счета, а с учетом двух.

    То есть система должна будет в журнале проводок учитывать только те записи, в которых по дебету указан счет 62.1, а по кредиту – 90.1. При этом будут учитываться аналитики у обоих счетов. Использование такого подхода может позволить "сэкономить" на аналитиках у корреспондирующих счетов.

    Управленческие отчеты, а точнее говоря статьи отчетов, с точки зрения методики их формирования делятся на два типа: интервальные (оборотные) и мгновенные (сальдовые).

    К показателям первого типа могут относиться, например, объем продаж, выручка от реализации, поступления денежных средств и т.д., а к показателям второго типа – остатки товаров, дебиторская задолженность, авансы полученные и т.д.

    Понятно, что все управленческие отчеты можно собирать из показателей этих двух типов как из конструкторов.

    Фактическое значение каждой статьи управленческих отчетов может быть получено двумя способами:
  • путем построения запроса к журналу проводок;
  • путем выполнения математических операций (сложение, умножение и т.д.) над уже рассчитанными строками (запросами).

    Поэтому при определении методики формирования управленческой отчетности нужно либо задать выражение, либо определить, какой запрос к журналу проводок нужно построить. Сам способ построения запроса универсален.

    То есть практически любую статью отчета можно получить, построив соответствующий запрос к журналу проводок. Методики формирования всех строк отчета, получаемых через запросы, можно зафиксировать, например, в формате таблицы (см. Табл. 1).


    Таблица 1. Пример формата описания запросов к журналу проводок

    Пример формата описания запросов к журналу проводок


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО





    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части III "Разработка методики формирования управленческой отчетности" семинара-практикума "Постановка и автоматизация управленческого учета", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.






    Уравленческая учетная политика


    Основные принципы формирования учетной политики


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Пример управленческой учетной политики а можно найти на CD-решении по управленческому учету



    Поскольку учетная политика определяет принципы признания и оценки (измерения) хозяйственных операций, то при ее разработке нужно четко прописать два процесса: процесс признания и процесс оценки.

    Признание – это процесс включения объекта в баланс или отчет о доходах и расходах, который подходит по определению одного из элементов и отвечает условию (критериям) признания.

    На самом деле информация о совершенных хозяйственных операциях, конечно же, найдет свое отражение не только в финансовых, но и в операционных отчетах, в которых есть хотя бы один из элементов финансовой отчетности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы).

    То есть в данном случае речь идет о том, что в процессе признания должно появиться четкое понимание того, каким образом конкретная хозяйственная операция должна отразиться в журнале проводок (с использованием каких счетов и аналитик).

    На практике могут использоваться следующие критерии признания элементов.

  • Определение элемента.
    Статья должна соответствовать определению элемента финансовой отчетности. Это значит, что после совершения хозяйственной операции она может быть интерпретирована в терминах элементов финансовой отчетности. То есть данную операцию можно отразить в журнале проводок с использованием конкретных элементов (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы).

  • Измеримость.
    Статья должна иметь соответствующий атрибут (то есть характеристику), который можно измерить с высокой точностью. Очевидно, что в журнал проводок могут попадать только количественно измеримые операции. Ведь при записи, помимо выбора элементов отчетности (будут отражаться при выборе дебетуемого и кредитуемого счетов), нужно будет заполнить такие колонки, как количество, цена и сумма. Как минимум в любой операции нужно заполнить колонку "сумма" (например, в операциях, связанных с поступлением или выплатой денежных средств, как правило, заполняется только колонка "сумма", а "цена" и "количество" не заполняются).

  • Актуальность.
    Информация, содержащаяся в статье должна влиять на принятие решений пользователем. Конечно же, использование данного критерия на практике является не таким очевидным и однозначным процессом, как в случае с двумя предыдущими критериями. Логика его понятна – в управленческих отчетах должна содержаться только актуальная информация с точки зрения принятия решений. Но ведь могут возникать такие ситуации, когда из-за неотлаженного регламента данные о совершенных хозяйственных операциях будут попадать в учетную базу с опозданием. А это значит, что при формировании отчетов какая-то часть информации не будет учтена (т.к. ее еще нет в журнале проводок). Если абсолютно прямолинейно применять критерий актуальности, то вроде как эту информацию уже и не нужно вводить, т.к. уже опоздали с ее использованием. Но ведь в дальнейшем при анализе динамики определенных показателей управленческой отчетности могут быть сделаны важные выводы. То есть с точки зрения таких решений информация может считаться актуальной.

  • Надежность.
    Информация, содержащаяся в статье, должна быть показательно достоверной, нейтральной и поддающейся проверке. Данный критерий также является вполне логичным и очевидным. Ведь перед тем как делать запись в журнале проводок о совершенной операции, нужно быть уверенным в том, что есть надежная оценка количественных характеристик данной операции.

    Если хозяйственная операция удовлетворяет критериям признания, то после этого нужно переходить непосредственно к ее количественной оценке.

    Оценка – это процесс определения денежных сумм, по которым должны признаваться элементы финансовой отчетности. Если подходящей основы для измерения не существует, операция не будет удовлетворять критерию признания.

    Существует множество альтернативных методов оценки:
  • первоначальная стоимость;
  • восстановительная стоимость;
  • чистая стоимость реализации;
  • настоящая (приведенная или дисконтированная) стоимость и другие.

    Наиболее часто компании используют метод первоначальной стоимости, т.к. он дает более надежную оценку.

    При оценке элементов финансовой отчетности нужно придерживаться следующих правил:
  • активы не могут быть оценены выше суммы экономических выгод, которые они принесут в будущем;
  • обязательства не могут быть оценены ниже суммы экономических выгод, которые спишутся при урегулировании обязательств;
  • капитал оценивается в соответствии с оценкой активов и обязательств.
  • доходы возникают одновременно с увеличением активов или уменьшением обязательств;
  • расходы возникают одновременно с уменьшением активов или увеличением обязательств;
  • активы и обязательства оцениваются при их возникновении; так же они могут переоцениваться при наличии их в компании в течение нескольких отчетных периодов;
  • доходы и расходы оцениваются только при их возникновении.

    При разработке управленческой учетной политики довольно часто приходится делать выбор между абсолютно правильным отражением в учете хозяйственных операций и трудоемкостью такой работы. В дальнейшем при рассмотрении учетной политики по различным элементам финансовой отчетности будут представлены основные правила, которых нужно придерживаться при разработке учетной политики.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО



    Но при этом будут сделаны оговорки, касающиеся трудоемкости и целесообразности применения этих подходов во всех компаниях при любых условиях. То есть не всегда для каждой компании разумно строго следовать абсолютно правильным принципам, поскольку их применение может слишком дорого обойтись, но при этом какой-то дополнительной пользы от управленческих отчетов компания не получит.

    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части IV "Управленческая учетная политика" семинара-практикума "Постановка и автоматизация управленческого учета", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Регламент управленческого учета


    Роль регламентов в управленческом учете


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Пример регламента управленческого учета а можно найти на CD-решении по управленческому учету




    Регламентация процесса управленческого учета имеет очень важное значение, поэтому данному вопросу нужно уделять пристальное внимания и на этапе разработки регламента, и в процессе эксплуатации уже внедренной системы.

    То есть при планировании проекта по постановке управленческого учета нужно обязательно предусмотреть этап, в ходе которого необходимо будет разработать и обкатать регламент управленческого учета.



    Если обобщить все вышесказанное, то можно выделить следующие основные функции регламентов в управленческом учете:
  • наведение порядка в учетном процессе;
  • определение четкой и прозрачной системы учета;
  • четкое распределение ответственности за ведение управленческого учета;
  • обеспечение своевременной подготовки необходимых управленческих отчетов.

    Таким образом, компания должна приучить себя к жесткой дисциплине, чтобы все необходимые данные о совершенных хозяйственных операциях собирались в нужном виде и в требуемые сроки. Затем эти данные должны без задержек вноситься в учетную информационную систему.

    И наконец, к нужным срокам должны формироваться определенные управленческие отчеты, которые перед анализом или перед предоставлением их руководству должны быть тщательно проверены. То есть все эти функции должны выполняться быстро и четко.

    В противном случае весь этот механизм управленческого учета не заработает, и никакой практической пользы от данной системы не будет. Руководство компании будет только постоянно выражать недовольство работой системы управленческого учета, причем, как правило, все шишки будут падать в основном на финансово-экономическую службу компании.

    При этом забывается, что финансово-экономическая служба не может брать данные из воздуха. Информация в учетную систему должна вводиться на основе первичных документов (внешних и, может быть, внутренних), большинство из которых должны предоставляться в финансовую дирекцию соответствующими подразделениями. Если же не будут сданы документы, то они не будут внесены в систему, а значит, и не будут подготовлены требуемые управленческие отчеты.

    Итак, для того чтобы в компании регулярно появлялись все необходимые отчеты, необходимо внедрить четкий регламент управленческого учета. При этом нужно помнить, что даже если в компании будет разработана очень подробная методика управленческого учета, но не будет механизма контроля исполнения регламента, то управленческая отчетность может быть существенно искажена.

    В одной строительной компании, например, управленческая отчетность по объектам готовилась, так сказать, с оглядкой на владельца компании. То есть, если собственнику бизнеса казалось, что прибыль по какому-то объекту должна быть не менее какой-то величины, а на самом деле прорабы понимали, что в эту сумму по факту они не укладываются, то далее могли происходить следующие манипуляции.

    Часть затрат, относящихся к одному объекту, перебрасывали на другой. Это делали путем списания некоторых материалов, использованных на строительство одного объекта, на один из тех, которые начали строить недавно.

    Когда новые проекты подходили к завершению, то все происходило по тому же сценарию. Часть затрат, относящихся к старым проектам, переносили на новые. Так вот и перекидывались затраты со старых объектов на новые.

    К сожалению, производственно-технический отдел на тот момент времени не мог осуществлять необходимые проверки и, по сути, просто ставил подпись, не глядя, на всех формах, подготавливаемых прорабами на списание материалов и по выполненным работам. То есть формально методика управленческого учета работала правильно – все, что вводили в базу, использовалось при формировании управленческой отчетности. Причем все это было автоматизировано.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО



    Но поскольку в базу попадала неверная информация, то и отчетность не могла отражать действительность. Кстати, после подготовки таких отчетов с "нужной" прибылью владелец компании назначал премии "героям капиталистического труда".


    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части V "Регламент управленческого учета" семинара-практикума "Постановка и автоматизация управленческого учета", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.




    Роль финансовой дирекции в управленческом учете


    Функционал и структура финансовой дирекции


    В финансовой дирекции в обязательном порядке должны выполняться следующие три функции:
  • учетная функция;
  • финансовая функция;
  • экономическая функция.

    Часто бывает так, что и структура финансовой дирекции выстраивается таким же образом, то есть в состав финансовой дирекции входит бухгалтерия, финансовый отдел (иногда называют казначейство) и ПЭО. Если проанализировать изменения, которые произошли с того момента, как в нашей стране появилась частная собственность, то можно сделать вывод, что сначала наибольшие изменения и наибольшее развитие получила только одна из этих трех функций.

    Речь, конечно же, идет о бухгалтерской функции и о бухгалтерах. Действительно, за указанное время в стране появились профессиональные бухгалтеры. Этого пока нельзя в полной мере сказать о финансистах, тем более об экономистах. Хотя финансовых менеджеров за это время в стране стало очень много. В чем причина такого однобокого развития финансово-экономических служб, вполне понятно. Почему бухгалтеры?

    Да потому, что в первую очередь все компании ставили перед своей финансовой службой одну основную задачу – оптимизация налогообложения и наведение порядка в бухгалтерском учете, чтобы не было проблем с налоговой службой. Сейчас идет активное становление финансовой функции в компаниях. Многие поняли, что для эффективного оперативного управления финансовыми потоками лучше выделить эту функцию в отдельную структурную единицу – финансовый отдел (или казначейство).

    К экономической функции компании сейчас только начали подбираться, и нельзя сказать, что это происходит в таких же масштабах, как с бухгалтерской функцией. Получается интересная ситуация. Наши компании требования налоговой инспекции выполняют лучше, чем требования рынка. Выходит так, что экономическая функция не регламентируется никакими внешними инстанциями и вроде как не является обязательной. Это, кстати, выражается в том, что в некоторых компаниях сейчас просто нет экономистов.

    В первую очередь это, конечно же, относится к небольшим компаниям, но как раз этот факт и служит тревожным сигналом. Понятно, что в небольших компаниях, в отличие от крупных, у которых может быть большой запас финансовой прочности, приходится работать по принципу "ничего лишнего". Таким образом, получается, что сейчас у некоторых бизнесменов складывается мнение о том, что экономисты вообще не нужны.

    То, что они есть в средних и крупных компаниях, вовсе не означает, что там директора знают и понимают функции экономистов. Просто они там всегда были, и когда предприятия перешли в частную собственность, то владельцы оставили и экономистов. Их просто меньше стало, т.к. компьютеры появились. Я ни в коем случае не хочу сказать, что во всех компаниях нет четкого понимания, в чем заключается экономическая функция и роль экономистов, но то, что такой факт имеет место, необходимо было отметить.

    Естественно, что для слаженной работы всего финансово-экономического блока требуется четкая координация всех основных функций. Поэтому, конечно же, помимо бухгалтеров, финансистов и экономистов в компании должен быть главный финансово-экономический управляющий – финансовый директор или заместитель генерального директора по экономике и финансам (в западной терминологии CFO – chief financial officer).

    Очевидно, что формальное наличие в компании такой должности вовсе не гарантирует того, что в организации действительно есть финансовый директор. В одной компании, например, была должность заместителя генерального директора по экономике и финансам, при этом генеральный директор хотел ввести еще должность финансового директора. Когда я его спросил, зачем это нужно, ведь уже есть главный финансовый руководитель, почему необходимо вводить еще одного, генеральный директор, немного смутившись, сказал, что на самом деле у них, конечно же, нет никакого CFO. А тот человека, который занимает должность заместителя генерального директора по экономике и финансам, по сути, является ведущим специалистом по управлению налогами и с этой функцией классно справляется. Но с остальными финансово-экономическими функциями сейчас очень тяжелое положение. Финансово-экономическим состоянием компании они сейчас управляют очень слабо и явно делают это неэффективно.

    На самом деле финансовые параметры не являются точным критерием, по которому можно определить, есть в компании экономисты или нет. Встречаются компании с годовым оборотом в несколько миллионов (или даже десятков миллионов) долларов, и при этом в компании нет экономистов. Но бывает и так, что экономисты в компании есть, но они не выполняют те функции бюджетирования, которые должны выполнять (подробнее об этом можно прочитать в Книге 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

    То есть бывает и так, что сами генеральные директора экономистов рассматривают как каких-то второстепенных и не очень нужных специалистов. Как-то раз на открытом семинаре по бюджетированию в перерыве ко мне с вопросом подошел генеральный директор одной компании. При этом он стал на доске рисовать организационную структуру своей компании. Он схематично отобразил несколько основных подразделений и последним подразделением на картинке был АХО.

    На мой вопрос, а где же финансово-экономические подразделения, директор ответил, что он их все отнес к АХО, то есть к "прочим подразделениям". При этом оказалось, что в компании вообще не было экономистов.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО


    Генеральный директор объяснял это тем, что они сейчас работают на растущем и очень перспективном рынке, поэтому рентабельность высокая, и проблем с нехваткой финансовых ресурсов не возникает.

    Но тем не менее в компании стали внедрять систему бюджетирования, т.к. генеральный директор стал ощущать, что при росте компании он уже не успевает следить за эффективным использованием ресурсов и постоянно вылавливает ситуации, когда затраты на те или иные мероприятия явно были завышены.

    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части VI "Роль финансовой дирекции в управленческом учете" семинара-практикума "Постановка и автоматизация управленческого учета", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.


    Организация проекта по постановке управленческого учета в компании


    Поддержка проекта


    Еще одним важным фактором успешности проекта является его организационная поддержка. Проектную деятельность нужно поддерживать. Текучка ее постоянно "топит", и развитие "растворяется" в текущей деятельности.

    Это обычная ситуация, и так бывает во всех компаниях, но это нужно отслеживать и постоянно корректировать ситуацию. Нужно отметить, что на внедрение полноценной проектной системы управления в компании может уйти больше года.

    Проектный подход можно использовать не только для постановки бюджетирования и управленческого учета , но и для всех остальных проектов развития. Кстати, без использования проектного подхода очень сложно будет внедрить регламент инвестиционного бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). То есть использование технологий проектного управления не заканчивается после завершения работ по постановке бюджетирования и управленческого учета.

    Итак, для эффективной реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета требуется организационная поддержка. Прежде всего, именно генеральный директор компании должен оказывать такую поддержку (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"). К сожалению, во многих компаниях часто такого не делают.

    Это выражается в том, что вся нагрузка, связанная с реализацией проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета , ложится на финансового директора (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Но финансовому директору нужна поддержка со стороны генерального директора, в противном случае у него может просто не хватить, так сказать, политического веса для того, чтобы воплотить в жизнь Концепцию бюджетирования и управленческого учета, утвержденную генеральным директором на первом этапе проекта.

    Необходимо отметить, что, так сказать, в "турбулентной области" проекта (подробнее об этом написано в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании") нужно усиливать его поддержку, т.к. у многих создается впечатление, что он носит сумбурный характер. С одной стороны, конечного результата не видно, а с другой стороны, постоянно появляются новые результаты, часть которых уже нужно испытывать на практике.

    Дополнительная организационная поддержка проекта может выражаться в следующем.
  • Регулярное освещение основных событий проекта в корпоративной газете (желательно выступление генерального директора и других менеджеров, членов временной рабочей группы - ВРГ) – это условно можно назвать "политической" поддержкой проекта.
  • Создание и поддержание информационного портала проекта (для получения оперативной информации о проекте и его результатах) – это условно можно назвать информационной поддержкой проекта. При реализации проекта информацией о нем владеют члены ВРГ и бюджетного комитета. Остальные же сотрудники компании могут быть не вовлечены активно в проект. На начальной стадии это нормально, но затем нужно уже начинать готовить информационную базу для повышения эффективности внедрения будущих результатов. На портале должны содержаться основные результаты проекта, методические материалы, протоколы, новости и т.д.
  • Кроме того, на всех совещаниях, проводимых с участием генерального директора, даже если они посвящены решению каких-то оперативных вопросов, все равно нужно уделять какое-то внимание ходу выполнения проектов развития. К тому же они все равно, так или иначе, связаны с оперативной деятельностью компании.

    Кстати, что касается использования информационного портала при реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета , то его создание может и не требовать никакого специального программного обеспечения, которое нужно было бы дополнительно закупать. Для того чтобы создать простой портал, требуется только время программиста для данной работы. Как правило, квалификации работающих в компании программистов вполне достаточно для данной работы. Кстати, данную технологию можно будет распространять потом и на другие проекты.

    Формирование проектной группы


    При формировании рабочей группы по постановке системы бюджетирования и управленческого учета, с одной стороны, важно охватить весь функционал компании, но, с другой стороны, группа не должна быть слишком большой. Поэтому рекомендуется создавать группу, состоящую не более чем из 7-9 человек.

    При этом нужно заранее прикинуть, в каких функциональных (или бизнес-) областях в компании возникнут наибольшие проблемы в процессе бюджетирования и управленческого учета. Этот функциональный (или бизнес-) блок должен быть наиболее полно представлен в группе.

    К тому же кроме постоянных членов, в группе могут быть так называемые консультанты (сотрудники компании, привлекаемые для решения какой-то частной задачи в рамках проекта), которые привлекаются в проект по мере необходимости.

    Часто (но это не означает, что так во всех компаниях) самые большие резервы улучшения финансово-экономического состояния компании лежат в области маркетинга и продаж. Это не значит, что именно эти подразделения работают хуже других. Смысл в том, что усилия в этом направлении могут принести гораздо больший эффект, чем такие же значительные усилия в других функциональных областях.

    Поэтому в группе должен быть как минимум один сотрудник, который занимается планированием продаж (или будет этим заниматься в будущем), и один сотрудник, который занимается планированием продвижения продуктов и услуг. Из-за отсутствия связи продажи-продвижение возникает много проблем, и именно здесь лежат большие резервы повышения эффективности работы компании (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования" и Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").

    При формировании ВРГ можно использовать следующие критерии. Группа работает неэффективно, когда в ней собирается слишком много "болтунов", то есть людей, которые любят поговорить, но когда дело дойдет до создания регламентов, финансовых моделей и т.д., толку от них практически никакого. Поэтому в группу лучше брать больше людей, которые умеют быстро создавать бумаги, электронные модели, подготавливать планы работы, оформлять результаты и т.д.

    Естественно, что очень важным вопросом при создании ВРГ является определение руководителя этой группы, то есть менеджера проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета. Самый лучший вариант, когда руководителем ВРГ назначается финансовый директор компании (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

    В любом случае статус этого сотрудника должен быть не ниже начальника подразделения. Если финансовый директор по причине большой загруженности не может эффективно выполнять функции руководителя ВРГ, то на эту позицию можно назначить, например, начальника ПЭО или заместителя финансового директора (если в компании есть такая должность).

    Следует отметить, что одной из проблем при работе ВРГ может быть то, что руководитель ВРГ как бы выпадает из проекта. Одной из причин может быть как раз перегруженность руководителя ВРГ текущей деятельностью. Такого ни в коем случае не нужно допускать.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Руководители ВРГ – это, как правило, нынешние (или будущие, если пока нет такой должности) финансовые директора или заместители генерального директора по экономике и финансам. Если они в ходе проекта не смогут наладить контроль проекта и взаимодействие членов ВРГ, то и при функционировании системы бюджетирования и управленческого учета это тоже, скорее всего, не произойдет.

    Подробнее о создании ВРГ для проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета можно прочитать в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании" и в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части VII "Организация проекта по постановке и автоматизации управленческого учета в компании" семинара-практикума "Постановка и автоматизация управленческого учета", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.




    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика