Продукты и услуги > Управленческий консалтинг > Классический консалтинг > Концепция проекта по постановке управленческого учета
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В этой концепции представлена технология внедрения, то есть планирования, организации и выполнения проекта по постановке управленческого учета.
Более подробное описание данной концепции можно найти в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета".
Перед тем как начинать активные действия по внедрению управленческого учета, нужно сначала четко зафиксировать, какие результаты компания хочет получить. Причем все участники проекта и будущие участники процесса управленческого учета должны понимать, что означают намеченные результаты. Это условие является очень важным. Ведь если в компании еще не действует полноценная система управленческого учета, то никто из сотрудников может не иметь четкого представления о том, что же должно быть получено в конце проекта. Даже если кто-то один и знает, то этого не достаточно. Должно быть единое согласованное видение системы, причем не на словах, а оформленное в каком-то структурированном виде. Например, если среди результатов проекта будет такой пункт, как "регламент управленческого учета", то и исполнители проекта, и те, кто будет принимать результаты, должны понимать, что это такое. В противном случае исполнители сделают так, как они понимают, но это может вовсе не соответствовать тому, что от них хотело руководство компании, возможно и потому, что само руководство не имеет четкого представления о результате. Или если, например, в компании нет четкого представления о том, что такое учетная модель, то ее никогда и не создадут. То же самое относится и к такому результату, как "Управленческая учетная политика".
В общем, прежде чем затевать такую серьезную работу, как постановка управленческого учета, нужно все тщательно продумать и зафиксировать основные результаты проекта. Причем все эти результаты должны быть понятны и тем, кто будет делать, и тем, кто будет проверять. А от результатов будет зависеть и план проекта, в том числе и трудовые ресурсы, которые потребуются для его реализации.
Естественно, может существовать несколько различных подходов к постановке управленческого учета. Тот подход, который используется в этой концепции, не претендует на какую-то уникальность и абсолютную правильность. Как и все в бизнесе, данный подход имеет свои плюсы и минусы. Но, по крайней мере, он доказал свою результативность при использовании в отечественных компаниях (за рубежом данный подход используется уже давно). Итак, в этой концепции будет рассмотрен подход, при котором работа по внедрению управленческого учета рассматривается как проект развития компании, а именно – проект развития системы управления. Причем этот проект разбивается на два этапа. Логика данного варианта постановки системы управленческого учета следующая. В течение примерно полутора-двух месяцев проводится диагностика предприятия, подготавливается проект концепции будущей системы управленческого учета и формируется детальный план ее внедрения в компании. Кроме того, предприятие подготавливается к реализации основной фазы проекта. Ведь важно, чтобы в компании не просто составлялись управленческие отчеты, но и использовались в управлении.
Для того чтобы реализовать предложенный подход к постановке управленческого учета в компании, нужно будет сформировать ВРГ (временную рабочую группу) по постановке управленческого учета. Очень важно чтобы эта группа не только успешно выполнила первый этап проекта, но и подготовилась к основному (второму) этапу проекта, связанному с непосредственным внедрением системы управленческого учета (более подробно о составе плана первого и второго этапа будет сказано ниже).
Итак, в рамках первого этапа нужно будет провести диагностику действующей системы управленческого учета (или ее элементов), определиться с тем, какую систему компания хочет построить и сформировать план разработки и внедрения новой системы управленческого учета. Также необходимо будет определиться с бюджетным комитетом, который должен курировать весь проект по постановке управленческого учета, а затем (после завершения проекта) и процесс управленческого учета. Возможно, для внедрения и поддержания новой системы управленческого учета в компании потребуется провести реорганизацию финансово-экономической службы компании, а в некоторых компаниях может даже потребоваться создание финансовой службы почти с нуля.
В общем, для каждого конкретного предприятия в рамках первого этапа проекта нужно будет выбрать самый подходящий вариант плана постановки управленческого учета. Внедрение полноценной и детальной системы управленческого учета на самом деле может оказаться итерационным процессом, в ходе которого постепенно система становится более детальной и всеобъемлющей.
Если речь идет о построении полноценной системы управленческого учета, то в результате выполнения проекта по постановке управленческого учета в компании должны появиться:
1. Действующий регламент управленческого учета (Положение об управленческом учете).
2. Действующая учетная модель:методика управленческого учета;
управленческая учетная политика;
настроенная учетная модель в программном продукте, используемом для автоматизации управленческого учета 3. Сформированный бюджетный комитет.
4. Подготовленная финансово-экономическая служба.
5. Обученные руководители и специалисты компании.
Кстати, перечисленные выше результаты проекта по постановке управленческого учета являются конечными, а кроме них могут быть зафиксированы и промежуточные результаты. Сам проект может быть разбит на две основные стадии: постановка задачи и реализация (см. Рис. 4). Распределение результатов по этапам проекта представлено на рисунке 1.
Система документации (в минимальном объеме), которая должна появиться в результате проекта по постановке управленческого учета, представлена на рисунке 2. Прежде всего, должна быть разработана и утверждена концепция управленческого учета, которая будет заложена в основу при построении системы. С учетом данной концепции и результатов диагностики действующей системы управленческого учета (или ее элементов) нужно будет разработать план постановки новой системы управленческого учета. Далее готовится Положение о ВРГ по постановке управленческого учета (ВРГ УУ) и Временное Положение о бюджетном комитете. Окончательная версия Положения о бюджетном комитете будет подготовлена в рамках второго этапа проекта. Таким образом, в результате выполнения первого этапа проекта в компании должны появиться концепция и план постановки управленческого учета, а также регламенты, определяющие порядок работы органов исполнения (ВРГ УУ) и управления (бюджетный комитет) проектом. На втором этапе проекта должны быть подготовлены все необходимые регламенты системы управленческого учета. В приведенном примере (см. Рис. 2) в рамках второго этапа проекта должно быть разработано Положение об управленческом учете, управленческая учетная политика (если это потребуется) и описание учетной модели. Естественно, что конкретный набор и состав регламентирующей документации системы управленческого учета в каждой компании определяется индивидуально.
На самом деле, как дальше будет рассмотрено, сначала нужно будет сформировать и регламентировать работу органов управления и исполнения проекта (см. Рис. 5). То есть вначале будут разработаны первые версии Положения о ВРГ УУ и Положения о бюджетном комитете, и только потом будет сформирована концепция системы управленческого учета и план ее внедрения. Но к концу первого этапа могут быть пересмотрены и Положение о ВРГ УУ, и Положение о бюджетном комитете, т.к. деятельность и бюджетного комитета, и ВРГ УУ будет во многом определяться той концепцией управленческого учета, которая будет принята в конце первого этапа проекта.
При постановке управленческого учета многие компании сталкиваются с рядом проблем, которые существенно усложняют достижение намеченных результатов. Среди таких часто встречающихся проблем (именно на этапе внедрения) можно выделить следующие: низкий приоритет решения задачи, отсутствие комплексного подхода, выполнение работ в рамках текущей деятельности, отсутствие системы мотивации у ВРГ УУ и т.д.
Для того чтобы избежать всех этих проблем и успешно реализовать проект по постановке управленческого учета (то есть добиться требуемых результатов), работе по внедрению этой системы необходимо присвоить статус проекта развития системы управления. Понятно, что от одного только названия ничего не изменится. Если работе по постановке управленческого учета присваивается такой статус, то это значит, что нужно обеспечить выполнение следующих условий (см. Рис. 3): сформировать ВРГ для реализации проекта (орган исполнения проекта);
сформировать бюджетный комитет для контроля реализации проекта (орган управления проекта);
разработать четкий и детальный план реализации проекта;
сформировать ФМП (фонд материального поощрения) для реализации проекта.
Создав ВРГ, состоящую из представителей различных подразделений, компания обеспечивает комплексный подход к реализации проекта по постановке управленческого учета, ведь в этом процессе будут участвовать все подразделения, а не только финансово-экономическая служба. Сформировав бюджетный комитет, компания обеспечивает себя службой Заказчика и основного контролера результатов проекта. А затем, когда система управленческого учета заработает на регулярной основе (после завершения проекта), бюджетный комитет будет выполнять функции по контролю, согласованию и окончательному утверждению результатов анализа управленческой отчетности.
Невозможно добиться намеченных результатов, не имея четкого плана. Поэтому наличие плана (с выделенными результатами, в том числе и промежуточными) позволит системно решать задачу постановки управленческого учета.
И наконец, система материального поощрения основных исполнителей проекта (ВРГ) может существенным образом повлиять на своевременное и полное исполнение плана проекта по внедрению системы управленческого учета. Правда, нужно отметить, что на практике большинство руководителей компаний могут соглашаться с первыми тремя пунктами из рассмотренного списка (см. Рис. 3). Но последний пункт (ФМП ВРГ) в большинстве случаев директорами компаний рассматривается как необязательный или даже вредный. Конечно же, им можно пренебречь, но при этом резко снижается вероятность успешного выполнения проекта.
Опыт показал, что если заниматься постановкой управленческого учета в рамках текущей деятельности, то, конечно, можно добиться определенных успехов, но, во-первых, полноценную систему при этом создать не получится, а во-вторых, это займет очень много времени (гораздо больше, чем могло бы понадобиться при использовании проектного подхода). Дело в том, что постановка управленческого учета – это комплексная задача, в решении которой должны принимать участие практически все подразделения компании. Поэтому компании лучше идти по более эффективному пути внедрения системы управленческого учета. То есть нужно открыть проект и создать рабочую группу. Таким образом, создавать новую систему управленческого учета будут все участники этого процесса, и они будут делать это согласованно, что является очень важным условием создания эффективной системы.
Итак, для эффективного управления развитием компании лучше использовать технологию проектного управления. Стратегию гораздо легче реализовывать, если в компании выделен ряд проектов развития, по каждому из которых четко зафиксированы цели и результаты, есть план работ, проектная команда, бюджет проекта и система мотивации. При внедрении системы управленческого учета также можно использовать данный подход.
Проект по постановке управленческого учета можно разбить на две части (см. Рис. 4): постановка задачи внедрения управленческого учета в компании (планирование проекта);
реализация плана постановки управленческого учета в компании (внедрение управленческого учета).
Срок реализации всего проекта зависит от конкретных условий, в которых работает компания, от того, какую систему нужно построить, а также от трудовых ресурсов, которые могут быть выделены для решения этой задачи. Что касается срока выполнения первого этапа проекта, то здесь уже можно сказать более определенно. Время, которое требуется для реализации первого этапа проекта по постановке управленческого учета, составляет примерно два-три месяца. В небольших компаниях первый этап можно реализовать и за месяц. Точные сроки второго этапа проекта будут определены при реализации первого этапа. Они могут составлять от нескольких месяцев до года и более. Следует напомнить о том, что речь идет не просто о разработке управленческой отчетности, а о внедрении системы управленческого учета. Эта система должна обеспечить выполнение всех функций управленческого учета на регулярной основе.
Успешное выполнение первого этапа проекта во многом определяет и успех проекта в целом, несмотря на то, что время реализации первого этапа может быть гораздо меньше второго. Это связано с тем, что правильная постановка любой задачи существенно повышает эффективность ее решения. Для проекта по постановке управленческого учета правильная постановка задачи имеет особенно большое значение, поскольку и при реализации проекта, и при функционировании системы управленческого учета будут задействованы практически все подразделения компании.
План мероприятий первого этапа проекта представлен на рисунке 5. Основными задачами данного этапа являются: создание бюджетного комитета и ВРГ УУ (временная рабочая группа по постановке управленческого учета);
описание (фиксирование на бумаге) и анализ текущей ситуации в системе управленческого учета (или ее элементов);
формирование требований к будущей системе управленческого учета и принципов ее построения (разработка Концепции системы управленческого учета);
разработка плана постановки управленческого учета.
По сути дела, в рамках первого этапа компания должна серьезно подготовиться к реализации проекта по внедрению управленческого учета (вторая фаза проекта). К сожалению, довольно часто при внедрении управленческого учета в компании этапа постановки задачи, как такового, вообще нет.
Технология проектного управления требует, чтобы в самом начале реализации проекта были созданы органы исполнения и управления проектом. Органом исполнения проекта в данном случае является ВРГ по постановке системы управленческого учета, а органом управления проектом – бюджетный комитет.
Члены ВРГ по постановке системы управленческого учета (ВРГ УУ) в дальнейшем могут быть основными участниками процесса управленческого учета. То есть, несмотря на слово "временная" в названии группы, сотрудники компании, работавшие в данной группе, после завершения проекта могут быть одними из активных участников процесса управленческого учета. Создав ВРГ, компания сможет обеспечить комплексный подход к реализации проекта по внедрению управленческого учета.
Состав ВРГ УУ определяется масштабами и организационно-функциональной структурой компании. Если проект по постановке управленческого учета выполняется в группе компаний, то должна быть создана целая система ВРГ. То есть ВРГ должна быть сформирована в каждой компании холдинга, плюс к этому должна быть создана ВРГ в управляющей компании. В состав ВРГ УК необходимо включить представителей финансово-экономического блока управляющей компании, а также специалистов из отделов, курирующих компании холдинга или их функциональные блоки (в зависимости от организационно-функциональной структуры группы компаний).
Итак, первая задача, которую нужно решить при организации работы по постановке управленческого учета, – сформировать ВРГ и управляющий комитет проекта. Функции управляющего комитета проекта по постановке управленческого учета может выполнять бюджетный комитет компании.
Между ВРГ и бюджетным комитетом нужно будет организовать регулярное взаимодействие по всем вопросам, касающимся планирования, исполнения и контроля проекта. Это значит, что ВРГ должна будет защищать перед бюджетным комитетом концепцию управленческого учета и план проекта, а затем периодически отчитываться о ходе выполнения проекта (см. Рис. 6). То есть все промежуточные и, конечно же, итоговые результаты должны быть проконтролированы со стороны бюджетного комитета. Таким образом, при планировании проекта заранее нужно предусмотреть контрольные точки, которые как раз и будут определять все контрольно-отчетные мероприятия. На таких мероприятиях ВРГ должна будет защищать перед бюджетным комитетом проекты всех решений, касающихся разрабатываемой системы управленческого учета (модель, регламент управленческого учета и т.д.). Такой режим работы чем-то похож на взаимодействие Заказчика и Исполнителя в ходе реализации строительного проекта. Как и в случае со строительным проектом, служба Заказчика (в данном случае бюджетный комитет) должна регулярно принимать работу у Подрядчика (в данном случае ВРГ). Кроме того, бюджетный комитет может принимать решения об изменении состава ВРГ, корректировки плана проекта и т.д.
В каком бы состоянии ни находился бизнес компании и ее система управления, все равно какие-то элементы управленческого учета, как правило, присутствуют. Они могут не иметь формального отражения в регламентах, но, по крайней мере, могут быть приняты какие-то неписанные правила, которых придерживается компания при учете и контроле своей деятельности.
Таким образом, в рамках этого этапа предстоит формализовать все имеющиеся элементы управленческого учета. Иными словами, описать то, что уже есть, и попытаться оценить ситуацию. В ходе такой работы рекомендуется сразу же выписывать на будущее рекомендации по изменению системы управления. Реализация части из них будет требовать более детальной проработки, но при этом будут найдены и такие ошибки, допускаемые в работе, которые можно будет исправить прямо сейчас, поскольку точно известно, что для этого нужно сделать, и реализация этих мероприятий не потребует значительных ресурсов.
Кроме того, в рамках такой диагностики можно попытаться построить какой-то макет будущей учетной модели. Естественно, все это пока будет нерабочим решением, но такая работа позволит более точно сформулировать основные требования к будущей системе управленческого учета и формализовать их в концепции развития/создания системы управленческого учета.
Итак, работа по диагностике действующей системы (или ее элементов) управленческого учета должна включать в себя полный комплекс мероприятий по анализу всех важных аспектов управленческого учета.
Как известно, грамотно поставить задачу – значит, почти на половину ее решить. Поэтому данному этапу нужно уделять достаточно много внимания. В ходе диагностики действующей системы управленческого учета и постановки задачи должны быть сформулированы основные проблемы компании, а также выделены проблемы в области управленческого учета. Также должны быть определены основные недостатки действующей системы управленческого учета. Все это должно учитываться при разработке концепции постановки новой системы управленческого учета и в плане дальнейших работ (второй фазы проекта).
Итак, очень важно заранее зафиксировать на бумаге текущую ситуацию и требования к будущей системе управленческого учета. Вот здесь обязательно потребуется участие собственников и генерального директора компании, т.к. они являются основными заказчиками системы управленческого учета.
Итак, помимо концепции будущей системы управленческого учета, в рамках решения этой задачи должен быть разработан план внедрения данной системы в компании. Этот план должен учитывать результаты диагностики действующей системы управленческого учета и тех требований к будущей системе, которые должны быть зафиксированы в концепции управленческого учета. Кроме того, есть еще один очень важный фактор, который обязательно должен учитываться при составлении плана. Речь идет о трудовых ресурсах, которые компания может выделить для реализации данного проекта (второго этапа). То есть о составе ВРГ УУ и той части рабочего времени, которое могут выделить для данного проекта члены этой ВРГ.
При внедрении системы управленческого учета очень важно еще до реализации проекта сформулировать основные требования. Эти требования в дальнейшем будут являться одним из критериев того, что проект завершен успешно. Все эти требования должны быть зафиксированы в концепции системы управленческого учета.
Таким образом, концепция управленческого учета включает в себя принципы построения и требования к будущей системе управленческого учета. Естественно, что эти принципы и требования могут быть структурированы по основным составляющим системы управленческого учета: принципы формирования и требования к системе управленческого учета в целом;
принципы формирования и требования к регламенту системы управленческого учета;
принципы формирования и требования к учетной модели;
принципы формирования и требования к финансово-экономической службе компании;
принципы формирования и требования к бюджетному комитету компании.
Кроме того, в данной концепции должны быть зафиксированы основные цели системы управленческого учета, поскольку от этого зависит архитектура и сложность всей системы, а значит, и план проекта по постановке управленческого учета.
В конце первого этапа проекта для подведения итогов необходимо провести первую стратегическую сессию, в завершении которой должны быть приняты результаты диагностики действующей системы управленческого учета, утверждена Концепция создания/развития системы управленческого учета и план внедрения этой системы. Другими словами, должна быть зафиксирована та ситуация, в которой сейчас находится компания (исходная точка "А"), то, куда компания в итоге хочет прийти (конечная точка "В") и план внедрения управленческого учета (программа перехода из точки "А" в точку "В"). И, конечно же, нужно определиться с трудовыми ресурсами, которые обеспечат реализацию плана проекта. Схематично данная логика планирования проекта по постановке управленческого учета представлена на рисунке 7.
Самым главным решением, которое должно быть принято на этой стратегической сессии, является решение о дальнейшем продолжении проекта. При этом, если решение будет положительное, нужно будет четко представлять, как оно может быть реализовано и какие результаты при этом могут быть достигнуты.
Итак, первую стратегическую сессию еще можно рассматривать как своего рода тренировку. Ведь в дальнейшем и в ходе проекта (уже на втором этапе), и когда система управленческого учета заработает на регулярной основе, такой инструмент, как стратегические сессии, может активно использоваться в работе.
Второй этап проекта – это уже непосредственно внедрение системы управленческого учета. Основные задачи второго этапа представлены на рисунке 8. Нужно отметить, что некоторые из этих работ могут выполняться и параллельно.
Здесь нужно еще раз обратить внимание на важность контроля достижения результатов проекта. Помимо конечных результатов всего проекта, желательно выделять промежуточные и регулярно подводить предварительные итоги через определенное, заранее фиксированное, время. Если весь проект занимает, скажем, 5-6 месяцев, то вполне логично такие контрольные точки делать каждый месяц. То есть условно второй этап проекта можно разбить по месяцам и заранее определить промежуточные результаты, которые должны быть получены после каждого месяца. При этом нужно помнить, что все промежуточные результаты нужно будет собрать в единое целое и сформировать итоговый проект системы управленческого учета. Для этого нужно будет соответствующим образом оформить все методики и регламенты управленческого учета.
Также рекомендуется провести что-то вроде генеральной репетиции, то есть проверить всю систему в целом. Для этого нужно предусмотреть ввод/импорт данных за отчетные периоды, чтобы проверить работоспособность системы. При необходимости вносятся корректировки в модель и регламент управленческого учета.
В конце каждого отчетного периода нужно будет проводить контрольные стратегические сессии, на которых бюджетный комитет должен принимать работу у ВРГ УУ. Принятые промежуточные результаты можно начинать опробовать на практике уже со следующего месяца. Такой подход, как уже ранее отмечалось, позволит к концу проекта большую часть результатов обкатать на практике. Таким образом, на итоговой стратегической сессии будет обсуждаться не только проект системы управленческого учета на бумаге, но и то, как большая часть этой системы уже прошла предварительные испытания в ходе второй части проекта.
Кстати, после проведения каждой стратегической сессии, когда будут приняты результаты работы за отчетный период, членам ВРГ УУ должна быть выплачена соответствующая часть фонда материального поощрения (ФМП). Так же как и по любому проекту развития компании, для исполнителей проекта по постановке управленческого учета должна быть предусмотрена определенная схема мотивации. Для проектов развития системы управления может использоваться такая схема мотивации, при которой заранее определяется фиксированный ФМП, привязанный к фонду оплаты труда членов ВРГ. При реализации подобных проектов ФМП рассчитывается следующим образом (см. Рис. 9). Определяется среднемесячный заработок всех членов ВРГ УУ. Далее эта сумма умножается на количество месяцев, в течение которых планируется реализовать проект. Таким образом, определяется итоговый размер ФМП для ВРГ УУ. Затем этот ФМП распределяется по месяцам, причем существенная доля (20-30%) должна приходиться на последний месяц, поскольку важен конечный результат проекта, то есть внедренная система управленческого учета. Каждая компания может по-своему определять принципы формирования ФМП для ВРГ УУ, но при этом нужно помнить, что лучше бы не доводить его до нуля. То есть, если совсем отказаться от идеи мотивации по данному проекту, то это может резко снизить вероятность его успешной реализации.
В рамках данного пункта плана должна быть создана модель управленческого учета с требуемой степенью детализации. Причем нужно помнить, что учетная модель должна обеспечивать систему управленческого учета соответствующей информацией о фактическом исполнении бюджетов. Поэтому разработку модели формирования фактических управленческих отчетов можно вести независимо друг от друга. Это обусловливается самой концептуальной моделью формирования фактической управленческой отчетности.
При разработке учетной модели не нужно забывать и о ее формализации. То есть нужно будет создать документ, в котором содержалось бы подробное описание методики формирования управленческой отчетности. Это позволит пользователям управленческих отчетов понять механизм их формирования и упростит настройку учетной модели в программном продукте.
Также в рамках данного этапа нужно будет разработать управленческую учетную политику, если компания придет к выводу о том, что внешнюю учетную политику, используемую для ведения бухгалтерского учета, нельзя применять для управленческого учета. То есть данный пункт не является обязательным. Но если уж компания приняла решение об использовании в управленческом учете управленческой учетной политики, то ее нужно будет разработать. Это значит, что нужно будет определиться с принципами признания и оценки всех хозяйственных операций и зафиксировать, каким образом они будут отражаться в элементах отчетности.
Кроме того, при реализации этого этапа плана может быть произведена настройка учетной модели в программном продукте, который предполагается использовать для ведения управленческого учета. Естественно, что решение этой задачи будет во много зависеть от того, какой концепции управленческого учета будет придерживаться компания. Если управленческий учет будет вестись параллельно бухгалтерскому, то задача автоматизации управленческого решения может быть решена относительно просто. При наличии разработанной методики управленческого учета и удобного программного продукта сделать в нем необходимые настройки учетной модели не составит большого труда. По крайней мере данная работа будет носить скорее технический характер. Если же компания будет придерживаться концепции управленческого учета, в соответствии с которой бухгалтерский и управленческий учет ведутся в одной системе, и если при этом компания будут использовать управленческую учетную политику, отличную от внешней, то придется решить достаточно сложную задачу. Причем она может оказаться сложной не только с технической точки зрения, но и с методической. Ведь нужно будет разработать какой-то механизм преобразования бухгалтерских данных в управленческие, или наоборот. Если внешняя и внутренняя учетная политика совпадают, то такой алгоритм разработать не очень сложно, но если есть отличия и их много, то решение данной, можно сказать творческой, задачи возможно потребует значительных усилий от разработчиков.
Более подробно о различных концепциях управленческого учета можно прочитать в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета" или узнать на семинаре по управленческому учету.
Разработка регламентов управленческого учета может идти параллельно с разработкой учетной модели (см. Рис. 8). Все функции управленческого учета, которые необходимо выполнять для того, чтобы реализовать методику и модель управленческого учета, должны быть зафиксированы в регламенте. В рамках решения данной задачи должно быть разработано Положение об управленческом учете. Также нужно будет создать Положение о бюджетном комитете, которое определяло бы регламент его работы после завершения проекта по постановке управленческого учета. Регламент управленческого учета, по сути, фиксирует то, каким образом должна реализовываться разработанная учетная модель. Набор методик и их применение в каждой конкретной компании может быть уникальным, поэтому и модель, и регламент управленческого учета также получаются уникальными. Хотя, конечно же, у каждой компании могут быть какие-то похожие блоки в системе управленческого учета, особенно это относится к форматам финансовых отчетов.
При разработке и формализации учетной модели и регламента управленческого учета нужно помнить, что регламент должен подробно отвечать на вопросы; кто, что и когда должен делать, а учетная модель – как делать.
Создавая регламент управленческого учета, можно использовать все доступные способы описания: текстовый, табличный и графический. Причем, как уже отмечалось в пятом разделе этой книги, сейчас для разработки регламентов можно использовать специализированные программные продукты, которые упрощают техническую сторону этой работы.
Конечно же, при разработке регламента управленческого учета нужно учитывать некоторые ограничения. В основном все они определяются выбранным вариантом концепции управленческого учета. Эти ограничения могут быть связаны, например, с ограниченными трудовыми ресурсами и внутренними правилами, используемыми при вводе данных о совершенных хозяйственных операциях. Если компания выбрала первый вариант концепции управленческого учета (два в одном) и придерживается политики жесткой минимизации сотрудников финансово-экономической службы, то, конечно же, при этом не нужно ставить очень жесткие сроки по подготовке управленческой отчетности. Ведь они же все равно не будут выполнены. Кроме того, если управленческий учет ведется с использованием бухгалтерской базы, то можно столкнуться еще и с тем, что данные в нее не будут вводиться, пока в бухгалтерию не поступят оригиналы первичных документов. Естественно, это тоже нужно будет учитывать при назначении сроков формирования управленческих отчетов. Когда компания придерживается параллельной концепции управленческого учета, то с такими сложностями она не сталкивается, но при этом и затраты на поддержание этой системы могут быть выше.
В общем, при разработке регламента управленческого учета нужно внимательно следить за тем, чтобы он был сбалансированным и соответствовал реальным возможностям компании. Кстати, именно поэтому в плане проекта по постановке управленческого учета может быть предусмотрен этап, связанный с реорганизацией финансово-экономической службы компании.
Для того чтобы регламент управленческого учета четко исполнялся, и все подразделения, участвующие в процессе управленческого учета, должным образом выполняли свои функции, необходимо заранее проработать соответствующий организационный механизм. Поэтому в рамках данной задачи нужно будет наладить четкое взаимодействие всех основных участников процесса управленческого учета. Кроме того, может потребоваться изменение регламента взаимодействия финансовой дирекции с другими подразделениями, ВРГ проектов развития и бюджетным комитетом при реализации функций управленческого учета.
Здесь под ВРГ подразумеваются те проектные команды, которые будут создаваться для реализации будущих проектов развития, а не та ВРГ, которая занимается планированием и реализацией проекта по постановке управленческого учета в компании.
Если до начала проекта в компании не было единой финансово-экономической службы и одного главного финансово-экономического руководителя, то лучше заранее, то есть как минимум в конце первого этапа проекта (Постановка задачи), принять решение о том, будет ли создаваться такая единая финансово-экономическая служба. Ведь если это решение будет принято, то лучше заранее определиться с кандидатурой будущего руководителя финансовой дирекции. Конечно же, его нужно будет включить в состав ВРГ по постановке управленческого учета. Точнее говоря, он должен возглавить эту ВРГ. При постановке управленческого учета некоторые компании преследуют цели оптимизации (читай минимизации) численности сотрудников финансовой дирекции, поскольку, как им кажется, штат этой службы излишне раздут. В других компаниях, наоборот, приходится чуть ли не с нуля создавать финансово-экономическую службу. Поэтому в этой части проекта не может быть какой-то стандартной последовательности действий. Кстати, ресурсное обеспечение процесса управленческого учета, так же как и многие другие важные вопросы, должно быть проанализировано в ходе выполнения первого этапа проекта при проведении диагностики текущей ситуации.
Если компания серьезно решилась на внедрение управленческого учета, все тщательно взвесила и решила подойти к этой проблеме вплотную, то необходимо заранее побеспокоиться о человеческих ресурсах. При внедрении системы управленческого учета и ее дальнейшей эксплуатации на компанию ляжет большая нагрузка. Особенно это будет проявляться в финансовой дирекции. Поэтому лучше сразу оценить текущую загрузку специалистов финансовой дирекции. Прежде всего это относится к ПЭО. Здесь, конечно, сразу встанет вопрос о том, нужной ли работой занимаются сотрудники финансовой дирекции и, в частности, ПЭО. Может быть часть работы, которую они выполняют, на самом деле никому не нужна. Сразу на этот вопрос ответить очень сложно. Если спросить у финансового директора или начальника ПЭО, то ответ будет очевидным, поэтому этого можно и не делать. Ответ на данный вопрос будет ясен в ходе постановки системы управленческого учета, т.к. в этот период менеджеры и специалисты разных подразделений будут активно общаться друг с другом, да и сам генеральный директор будет принимать в этом активное участие. Поэтому, если в финансовой дирекции есть резервы по человеческим ресурсам, то это будет видно.
На самом деле при постановке управленческого учета может и не проводиться каких-то масштабных изменений. Хотя многое зависит от того, насколько сложную систему управленческого учета нужно будет поддерживать. Таким образом, организационно-функциональная структура финансово-экономической службы зависит от того, какие функции управленческого учета ей придется выполнять и координировать.
Итак, в некоторых случаях какой-то структурной реструктуризации финансово-экономической службы может и не происходить. Вся реструктуризация может заключаться в перераспределении функций между подразделениями финансовой дирекции.
Естественно, что нельзя считать проект по постановке управленческого учета завершенным, если в ходе его выполнения компания ни разу не опробовала все то, что она разрабатывала. Это значит, что в рамках проекта должно быть запланировано составление управленческой отчетности, проведение ее оценки, анализа и т.д. Иными словами, нужно будет хотя бы раз пройтись по всей процедуре управленческого учета.
Таким образом, несмотря на то, что формально выполнение данной задачи запланировано на вторую половину второго этапа проекта, к этому моменту в компании уже должна быть полностью разработана учетная модель. Все это должно быть зафиксировано в регламентах управленческого учета. Соответственно, в рамках данного этапа предполагается проверить работоспособность всей системы в целом. Таким образом, нужно будет окончательно определиться с форматами управленческой отчетности и методикой их составления.
Здесь еще раз нужно отметить, что на самом деле к этому моменту практически все элементы системы управленческого учета уже будут частично отработаны на практике. После реализации данного этапа возможно внесение последних корректировок в систему, и можно считать, что результаты проекта готовы к окончательной сдаче, которая должна пройти на заключительной стратегической сессии по проекту.
Необходимо обратить внимание на то, что при выполнении этого пункта плана самое непосредственное участие должны принимать не только члены ВРГ УУ, но и все остальные участники процесса управленческого учета. Ведь в данном случае речь идет пусть даже о пробном, но полноценном составлении всех управленческих отчетов компании. Поэтому данная задача должна решаться всеми сотрудниками компании, которые после завершения проекта будут выполнять эти функции уже на регулярной основе. Можно сказать, что этот пункт плана является генеральной репетицией перед окончательным вводом в эксплуатацию системы управленческого учета.
На протяжении всего проекта нужно будет обучать сотрудников компании технологиям управленческого учета. Необходимо помнить, что даже идеально разработанные регламенты работать не будут, если исполнители этих регламентов не будут соответствующим образом обучены.
При разработке стратегии обучения нужно помнить одно очень простое правило, которое действует практически всегда. Реально чему-то обучить человека можно только в том случае, если он сам этого захочет. В противном случае эффективность обучения получается очень низкой. Для того чтобы обеспечить появление у сотрудников желания обучаться и повышать свою квалификацию, некоторые компании используют различные подходы к материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях используется система рангов, от которых зависит постоянная часть оплаты труда. А сами ранги присваиваются в зависимости от уровня образования и опыта. На некоторых предприятиях регулярно проводят аттестации, по результатам которых сотрудник может быть понижен в должности или даже уволен (либо, наоборот, какие-то сотрудники могут быть отмечены и продвинуты на более высокие позиции). То есть вопросам, связанным с обучением и оценкой персонала, нужно уделять очень большое внимание, особенно когда речь идет о выполнении проектов развития системы управления, поскольку, как уже отмечалось, в таких проектах в основном задействованы именно трудовые ресурсы, то есть сотрудники компании.
При правильно выбранном подходе к организации обучения результаты не заставят себя долго ждать. Причем этими результатами не обязательно могут быть какие-то сиюминутные улучшения финансово-экономических показателей, хотя это тоже, несомненно, важно. Но гораздо более значимым результатом обучения является изменение самих подходов к управлению, бизнес-мышления менеджеров и специалистов. Эти изменения в будущем могут принести существенный вклад в улучшение финансово-экономического состояния компании, поэтому их нужно всячески поощрять. Особенно важно добиться того, чтобы сотрудники, помимо участия в корпоративных программах обучения, стали заниматься еще и самообразованием, например, чтением специализированной литературы.
Итак, обучение сотрудников – это очень важная составляющая успешности проекта. Нужно отметить, что на самом деле обучение не должно быть какой-то разовой акцией. Функция обучения должна быть поставлена в компании на регулярную основу. В этом случае, действительно, можно будет рассчитывать на рост квалификации и знаний сотрудников (тех, кто уже работает в компании, и новичков), что в конечном итоге позволит добиваться гораздо более высоких значений стратегических показателей.
По результатам данного мероприятия проект по постановке управленческого учета должен быть закрыт, и система управленческого учета должна быть полностью запущена в эксплуатацию в текущем режиме. То есть все функции управленческого учета должны начать выполняться уже на регулярной основе.
Таким образом, на итоговой стратегической сессии должно быть принято окончательное решение об архитектуре системы управленческого учета, организационно-функциональной модели, поддерживающей эту систему, моделях и регламентах управленческого учета, и т.д. Конечно же, в будущем могут происходить определенные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Эти изменения придется учитывать и в системе управленческого учета. То есть компании придется отслеживать эти изменения и вносить соответствующие корректировки в систему управленческого учета. Часть этих изменений можно будет вносить в текущем режиме, а если они будут существенными, то в таком случае можно будет организовывать проект развития по реструктуризации действующей системы управленческого учета. Этот проект опять-таки можно будет реализовывать, создав ВРГ УУ в том же составе, в котором выполнялся проект по созданию первой версии системы управленческого учета. Хотя на самом деле состав ВРГ УУ может измениться, если при этом произошли существенные изменения организационно-функциональной структуры компании. Решение о том, каким образом внести изменения в систему управленческого учета, конечно же, принимается в каждой конкретной ситуации по-своему. Но в любом случае возможны два вида решения: вносить изменения в систему в текущем режиме или организовывать реализацию проекта развития. В первом случае данную задачу можно поручить финансовой дирекции, а во втором – формируется ВРГ.
Свои вопросы по данной концепции проекта по постановке управленческого учета Вы можете задать по телефону (925) 453-76-68 или направить по электронной почте budgeting@bk.ru.
Концепция проекта по постановке управленческого учета
Более подробное описание данной концепции можно найти в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета".
Основные результаты проекта по постановке управленческого учета
В общем, прежде чем затевать такую серьезную работу, как постановка управленческого учета, нужно все тщательно продумать и зафиксировать основные результаты проекта. Причем все эти результаты должны быть понятны и тем, кто будет делать, и тем, кто будет проверять. А от результатов будет зависеть и план проекта, в том числе и трудовые ресурсы, которые потребуются для его реализации.
Основная идея постановки управленческого учета
Для того чтобы реализовать предложенный подход к постановке управленческого учета в компании, нужно будет сформировать ВРГ (временную рабочую группу) по постановке управленческого учета. Очень важно чтобы эта группа не только успешно выполнила первый этап проекта, но и подготовилась к основному (второму) этапу проекта, связанному с непосредственным внедрением системы управленческого учета (более подробно о составе плана первого и второго этапа будет сказано ниже).
Итак, в рамках первого этапа нужно будет провести диагностику действующей системы управленческого учета (или ее элементов), определиться с тем, какую систему компания хочет построить и сформировать план разработки и внедрения новой системы управленческого учета. Также необходимо будет определиться с бюджетным комитетом, который должен курировать весь проект по постановке управленческого учета, а затем (после завершения проекта) и процесс управленческого учета. Возможно, для внедрения и поддержания новой системы управленческого учета в компании потребуется провести реорганизацию финансово-экономической службы компании, а в некоторых компаниях может даже потребоваться создание финансовой службы почти с нуля.
В общем, для каждого конкретного предприятия в рамках первого этапа проекта нужно будет выбрать самый подходящий вариант плана постановки управленческого учета. Внедрение полноценной и детальной системы управленческого учета на самом деле может оказаться итерационным процессом, в ходе которого постепенно система становится более детальной и всеобъемлющей.
Основные результаты проекта
1. Действующий регламент управленческого учета (Положение об управленческом учете).
2. Действующая учетная модель:
4. Подготовленная финансово-экономическая служба.
5. Обученные руководители и специалисты компании.
Кстати, перечисленные выше результаты проекта по постановке управленческого учета являются конечными, а кроме них могут быть зафиксированы и промежуточные результаты. Сам проект может быть разбит на две основные стадии: постановка задачи и реализация (см. Рис. 4). Распределение результатов по этапам проекта представлено на рисунке 1.
Система документации (в минимальном объеме), которая должна появиться в результате проекта по постановке управленческого учета, представлена на рисунке 2. Прежде всего, должна быть разработана и утверждена концепция управленческого учета, которая будет заложена в основу при построении системы. С учетом данной концепции и результатов диагностики действующей системы управленческого учета (или ее элементов) нужно будет разработать план постановки новой системы управленческого учета. Далее готовится Положение о ВРГ по постановке управленческого учета (ВРГ УУ) и Временное Положение о бюджетном комитете. Окончательная версия Положения о бюджетном комитете будет подготовлена в рамках второго этапа проекта. Таким образом, в результате выполнения первого этапа проекта в компании должны появиться концепция и план постановки управленческого учета, а также регламенты, определяющие порядок работы органов исполнения (ВРГ УУ) и управления (бюджетный комитет) проектом. На втором этапе проекта должны быть подготовлены все необходимые регламенты системы управленческого учета. В приведенном примере (см. Рис. 2) в рамках второго этапа проекта должно быть разработано Положение об управленческом учете, управленческая учетная политика (если это потребуется) и описание учетной модели. Естественно, что конкретный набор и состав регламентирующей документации системы управленческого учета в каждой компании определяется индивидуально.
На самом деле, как дальше будет рассмотрено, сначала нужно будет сформировать и регламентировать работу органов управления и исполнения проекта (см. Рис. 5). То есть вначале будут разработаны первые версии Положения о ВРГ УУ и Положения о бюджетном комитете, и только потом будет сформирована концепция системы управленческого учета и план ее внедрения. Но к концу первого этапа могут быть пересмотрены и Положение о ВРГ УУ, и Положение о бюджетном комитете, т.к. деятельность и бюджетного комитета, и ВРГ УУ будет во многом определяться той концепцией управленческого учета, которая будет принята в конце первого этапа проекта.
Необходимые условия для достижения результатов
Для того чтобы избежать всех этих проблем и успешно реализовать проект по постановке управленческого учета (то есть добиться требуемых результатов), работе по внедрению этой системы необходимо присвоить статус проекта развития системы управления. Понятно, что от одного только названия ничего не изменится. Если работе по постановке управленческого учета присваивается такой статус, то это значит, что нужно обеспечить выполнение следующих условий (см. Рис. 3):
Создав ВРГ, состоящую из представителей различных подразделений, компания обеспечивает комплексный подход к реализации проекта по постановке управленческого учета, ведь в этом процессе будут участвовать все подразделения, а не только финансово-экономическая служба. Сформировав бюджетный комитет, компания обеспечивает себя службой Заказчика и основного контролера результатов проекта. А затем, когда система управленческого учета заработает на регулярной основе (после завершения проекта), бюджетный комитет будет выполнять функции по контролю, согласованию и окончательному утверждению результатов анализа управленческой отчетности.
Невозможно добиться намеченных результатов, не имея четкого плана. Поэтому наличие плана (с выделенными результатами, в том числе и промежуточными) позволит системно решать задачу постановки управленческого учета.
И наконец, система материального поощрения основных исполнителей проекта (ВРГ) может существенным образом повлиять на своевременное и полное исполнение плана проекта по внедрению системы управленческого учета. Правда, нужно отметить, что на практике большинство руководителей компаний могут соглашаться с первыми тремя пунктами из рассмотренного списка (см. Рис. 3). Но последний пункт (ФМП ВРГ) в большинстве случаев директорами компаний рассматривается как необязательный или даже вредный. Конечно же, им можно пренебречь, но при этом резко снижается вероятность успешного выполнения проекта.
Генеральная схема реализации проекта по постановке управленческого учета
Итак, для эффективного управления развитием компании лучше использовать технологию проектного управления. Стратегию гораздо легче реализовывать, если в компании выделен ряд проектов развития, по каждому из которых четко зафиксированы цели и результаты, есть план работ, проектная команда, бюджет проекта и система мотивации. При внедрении системы управленческого учета также можно использовать данный подход.
Проект по постановке управленческого учета можно разбить на две части (см. Рис. 4):
Срок реализации всего проекта зависит от конкретных условий, в которых работает компания, от того, какую систему нужно построить, а также от трудовых ресурсов, которые могут быть выделены для решения этой задачи. Что касается срока выполнения первого этапа проекта, то здесь уже можно сказать более определенно. Время, которое требуется для реализации первого этапа проекта по постановке управленческого учета, составляет примерно два-три месяца. В небольших компаниях первый этап можно реализовать и за месяц. Точные сроки второго этапа проекта будут определены при реализации первого этапа. Они могут составлять от нескольких месяцев до года и более. Следует напомнить о том, что речь идет не просто о разработке управленческой отчетности, а о внедрении системы управленческого учета. Эта система должна обеспечить выполнение всех функций управленческого учета на регулярной основе.
Первый этап проекта по постановке управленческого учета
План мероприятий первого этапа проекта представлен на рисунке 5. Основными задачами данного этапа являются:
По сути дела, в рамках первого этапа компания должна серьезно подготовиться к реализации проекта по внедрению управленческого учета (вторая фаза проекта). К сожалению, довольно часто при внедрении управленческого учета в компании этапа постановки задачи, как такового, вообще нет.
Создание органов управления и исполнения проекта
Члены ВРГ по постановке системы управленческого учета (ВРГ УУ) в дальнейшем могут быть основными участниками процесса управленческого учета. То есть, несмотря на слово "временная" в названии группы, сотрудники компании, работавшие в данной группе, после завершения проекта могут быть одними из активных участников процесса управленческого учета. Создав ВРГ, компания сможет обеспечить комплексный подход к реализации проекта по внедрению управленческого учета.
Состав ВРГ УУ определяется масштабами и организационно-функциональной структурой компании. Если проект по постановке управленческого учета выполняется в группе компаний, то должна быть создана целая система ВРГ. То есть ВРГ должна быть сформирована в каждой компании холдинга, плюс к этому должна быть создана ВРГ в управляющей компании. В состав ВРГ УК необходимо включить представителей финансово-экономического блока управляющей компании, а также специалистов из отделов, курирующих компании холдинга или их функциональные блоки (в зависимости от организационно-функциональной структуры группы компаний).
Итак, первая задача, которую нужно решить при организации работы по постановке управленческого учета, – сформировать ВРГ и управляющий комитет проекта. Функции управляющего комитета проекта по постановке управленческого учета может выполнять бюджетный комитет компании.
Между ВРГ и бюджетным комитетом нужно будет организовать регулярное взаимодействие по всем вопросам, касающимся планирования, исполнения и контроля проекта. Это значит, что ВРГ должна будет защищать перед бюджетным комитетом концепцию управленческого учета и план проекта, а затем периодически отчитываться о ходе выполнения проекта (см. Рис. 6). То есть все промежуточные и, конечно же, итоговые результаты должны быть проконтролированы со стороны бюджетного комитета. Таким образом, при планировании проекта заранее нужно предусмотреть контрольные точки, которые как раз и будут определять все контрольно-отчетные мероприятия. На таких мероприятиях ВРГ должна будет защищать перед бюджетным комитетом проекты всех решений, касающихся разрабатываемой системы управленческого учета (модель, регламент управленческого учета и т.д.). Такой режим работы чем-то похож на взаимодействие Заказчика и Исполнителя в ходе реализации строительного проекта. Как и в случае со строительным проектом, служба Заказчика (в данном случае бюджетный комитет) должна регулярно принимать работу у Подрядчика (в данном случае ВРГ). Кроме того, бюджетный комитет может принимать решения об изменении состава ВРГ, корректировки плана проекта и т.д.
Диагностика действующей системы (или ее элементов) управленческого учета
Таким образом, в рамках этого этапа предстоит формализовать все имеющиеся элементы управленческого учета. Иными словами, описать то, что уже есть, и попытаться оценить ситуацию. В ходе такой работы рекомендуется сразу же выписывать на будущее рекомендации по изменению системы управления. Реализация части из них будет требовать более детальной проработки, но при этом будут найдены и такие ошибки, допускаемые в работе, которые можно будет исправить прямо сейчас, поскольку точно известно, что для этого нужно сделать, и реализация этих мероприятий не потребует значительных ресурсов.
Кроме того, в рамках такой диагностики можно попытаться построить какой-то макет будущей учетной модели. Естественно, все это пока будет нерабочим решением, но такая работа позволит более точно сформулировать основные требования к будущей системе управленческого учета и формализовать их в концепции развития/создания системы управленческого учета.
Итак, работа по диагностике действующей системы (или ее элементов) управленческого учета должна включать в себя полный комплекс мероприятий по анализу всех важных аспектов управленческого учета.
Разработка концепции создания/развития системы управленческого учета на предприятии и плана по ее внедрению
Итак, очень важно заранее зафиксировать на бумаге текущую ситуацию и требования к будущей системе управленческого учета. Вот здесь обязательно потребуется участие собственников и генерального директора компании, т.к. они являются основными заказчиками системы управленческого учета.
Итак, помимо концепции будущей системы управленческого учета, в рамках решения этой задачи должен быть разработан план внедрения данной системы в компании. Этот план должен учитывать результаты диагностики действующей системы управленческого учета и тех требований к будущей системе, которые должны быть зафиксированы в концепции управленческого учета. Кроме того, есть еще один очень важный фактор, который обязательно должен учитываться при составлении плана. Речь идет о трудовых ресурсах, которые компания может выделить для реализации данного проекта (второго этапа). То есть о составе ВРГ УУ и той части рабочего времени, которое могут выделить для данного проекта члены этой ВРГ.
При внедрении системы управленческого учета очень важно еще до реализации проекта сформулировать основные требования. Эти требования в дальнейшем будут являться одним из критериев того, что проект завершен успешно. Все эти требования должны быть зафиксированы в концепции системы управленческого учета.
Таким образом, концепция управленческого учета включает в себя принципы построения и требования к будущей системе управленческого учета. Естественно, что эти принципы и требования могут быть структурированы по основным составляющим системы управленческого учета:
Кроме того, в данной концепции должны быть зафиксированы основные цели системы управленческого учета, поскольку от этого зависит архитектура и сложность всей системы, а значит, и план проекта по постановке управленческого учета.
Стратегическая сессия по результатам первого этапа
Самым главным решением, которое должно быть принято на этой стратегической сессии, является решение о дальнейшем продолжении проекта. При этом, если решение будет положительное, нужно будет четко представлять, как оно может быть реализовано и какие результаты при этом могут быть достигнуты.
Итак, первую стратегическую сессию еще можно рассматривать как своего рода тренировку. Ведь в дальнейшем и в ходе проекта (уже на втором этапе), и когда система управленческого учета заработает на регулярной основе, такой инструмент, как стратегические сессии, может активно использоваться в работе.
Второй этап проекта по постановке управленческого учета
Здесь нужно еще раз обратить внимание на важность контроля достижения результатов проекта. Помимо конечных результатов всего проекта, желательно выделять промежуточные и регулярно подводить предварительные итоги через определенное, заранее фиксированное, время. Если весь проект занимает, скажем, 5-6 месяцев, то вполне логично такие контрольные точки делать каждый месяц. То есть условно второй этап проекта можно разбить по месяцам и заранее определить промежуточные результаты, которые должны быть получены после каждого месяца. При этом нужно помнить, что все промежуточные результаты нужно будет собрать в единое целое и сформировать итоговый проект системы управленческого учета. Для этого нужно будет соответствующим образом оформить все методики и регламенты управленческого учета.
Также рекомендуется провести что-то вроде генеральной репетиции, то есть проверить всю систему в целом. Для этого нужно предусмотреть ввод/импорт данных за отчетные периоды, чтобы проверить работоспособность системы. При необходимости вносятся корректировки в модель и регламент управленческого учета.
В конце каждого отчетного периода нужно будет проводить контрольные стратегические сессии, на которых бюджетный комитет должен принимать работу у ВРГ УУ. Принятые промежуточные результаты можно начинать опробовать на практике уже со следующего месяца. Такой подход, как уже ранее отмечалось, позволит к концу проекта большую часть результатов обкатать на практике. Таким образом, на итоговой стратегической сессии будет обсуждаться не только проект системы управленческого учета на бумаге, но и то, как большая часть этой системы уже прошла предварительные испытания в ходе второй части проекта.
Кстати, после проведения каждой стратегической сессии, когда будут приняты результаты работы за отчетный период, членам ВРГ УУ должна быть выплачена соответствующая часть фонда материального поощрения (ФМП). Так же как и по любому проекту развития компании, для исполнителей проекта по постановке управленческого учета должна быть предусмотрена определенная схема мотивации. Для проектов развития системы управления может использоваться такая схема мотивации, при которой заранее определяется фиксированный ФМП, привязанный к фонду оплаты труда членов ВРГ. При реализации подобных проектов ФМП рассчитывается следующим образом (см. Рис. 9). Определяется среднемесячный заработок всех членов ВРГ УУ. Далее эта сумма умножается на количество месяцев, в течение которых планируется реализовать проект. Таким образом, определяется итоговый размер ФМП для ВРГ УУ. Затем этот ФМП распределяется по месяцам, причем существенная доля (20-30%) должна приходиться на последний месяц, поскольку важен конечный результат проекта, то есть внедренная система управленческого учета. Каждая компания может по-своему определять принципы формирования ФМП для ВРГ УУ, но при этом нужно помнить, что лучше бы не доводить его до нуля. То есть, если совсем отказаться от идеи мотивации по данному проекту, то это может резко снизить вероятность его успешной реализации.
Разработка и введение в практику модели управленческого учета
При разработке учетной модели не нужно забывать и о ее формализации. То есть нужно будет создать документ, в котором содержалось бы подробное описание методики формирования управленческой отчетности. Это позволит пользователям управленческих отчетов понять механизм их формирования и упростит настройку учетной модели в программном продукте.
Также в рамках данного этапа нужно будет разработать управленческую учетную политику, если компания придет к выводу о том, что внешнюю учетную политику, используемую для ведения бухгалтерского учета, нельзя применять для управленческого учета. То есть данный пункт не является обязательным. Но если уж компания приняла решение об использовании в управленческом учете управленческой учетной политики, то ее нужно будет разработать. Это значит, что нужно будет определиться с принципами признания и оценки всех хозяйственных операций и зафиксировать, каким образом они будут отражаться в элементах отчетности.
Кроме того, при реализации этого этапа плана может быть произведена настройка учетной модели в программном продукте, который предполагается использовать для ведения управленческого учета. Естественно, что решение этой задачи будет во много зависеть от того, какой концепции управленческого учета будет придерживаться компания. Если управленческий учет будет вестись параллельно бухгалтерскому, то задача автоматизации управленческого решения может быть решена относительно просто. При наличии разработанной методики управленческого учета и удобного программного продукта сделать в нем необходимые настройки учетной модели не составит большого труда. По крайней мере данная работа будет носить скорее технический характер. Если же компания будет придерживаться концепции управленческого учета, в соответствии с которой бухгалтерский и управленческий учет ведутся в одной системе, и если при этом компания будут использовать управленческую учетную политику, отличную от внешней, то придется решить достаточно сложную задачу. Причем она может оказаться сложной не только с технической точки зрения, но и с методической. Ведь нужно будет разработать какой-то механизм преобразования бухгалтерских данных в управленческие, или наоборот. Если внешняя и внутренняя учетная политика совпадают, то такой алгоритм разработать не очень сложно, но если есть отличия и их много, то решение данной, можно сказать творческой, задачи возможно потребует значительных усилий от разработчиков.
Более подробно о различных концепциях управленческого учета можно прочитать в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета" или узнать на семинаре по управленческому учету.
Разработка и внедрение регламента управленческого учета
При разработке и формализации учетной модели и регламента управленческого учета нужно помнить, что регламент должен подробно отвечать на вопросы; кто, что и когда должен делать, а учетная модель – как делать.
Создавая регламент управленческого учета, можно использовать все доступные способы описания: текстовый, табличный и графический. Причем, как уже отмечалось в пятом разделе этой книги, сейчас для разработки регламентов можно использовать специализированные программные продукты, которые упрощают техническую сторону этой работы.
Конечно же, при разработке регламента управленческого учета нужно учитывать некоторые ограничения. В основном все они определяются выбранным вариантом концепции управленческого учета. Эти ограничения могут быть связаны, например, с ограниченными трудовыми ресурсами и внутренними правилами, используемыми при вводе данных о совершенных хозяйственных операциях. Если компания выбрала первый вариант концепции управленческого учета (два в одном) и придерживается политики жесткой минимизации сотрудников финансово-экономической службы, то, конечно же, при этом не нужно ставить очень жесткие сроки по подготовке управленческой отчетности. Ведь они же все равно не будут выполнены. Кроме того, если управленческий учет ведется с использованием бухгалтерской базы, то можно столкнуться еще и с тем, что данные в нее не будут вводиться, пока в бухгалтерию не поступят оригиналы первичных документов. Естественно, это тоже нужно будет учитывать при назначении сроков формирования управленческих отчетов. Когда компания придерживается параллельной концепции управленческого учета, то с такими сложностями она не сталкивается, но при этом и затраты на поддержание этой системы могут быть выше.
В общем, при разработке регламента управленческого учета нужно внимательно следить за тем, чтобы он был сбалансированным и соответствовал реальным возможностям компании. Кстати, именно поэтому в плане проекта по постановке управленческого учета может быть предусмотрен этап, связанный с реорганизацией финансово-экономической службы компании.
Реорганизация/создание финансовой дирекции
Здесь под ВРГ подразумеваются те проектные команды, которые будут создаваться для реализации будущих проектов развития, а не та ВРГ, которая занимается планированием и реализацией проекта по постановке управленческого учета в компании.
Если до начала проекта в компании не было единой финансово-экономической службы и одного главного финансово-экономического руководителя, то лучше заранее, то есть как минимум в конце первого этапа проекта (Постановка задачи), принять решение о том, будет ли создаваться такая единая финансово-экономическая служба. Ведь если это решение будет принято, то лучше заранее определиться с кандидатурой будущего руководителя финансовой дирекции. Конечно же, его нужно будет включить в состав ВРГ по постановке управленческого учета. Точнее говоря, он должен возглавить эту ВРГ. При постановке управленческого учета некоторые компании преследуют цели оптимизации (читай минимизации) численности сотрудников финансовой дирекции, поскольку, как им кажется, штат этой службы излишне раздут. В других компаниях, наоборот, приходится чуть ли не с нуля создавать финансово-экономическую службу. Поэтому в этой части проекта не может быть какой-то стандартной последовательности действий. Кстати, ресурсное обеспечение процесса управленческого учета, так же как и многие другие важные вопросы, должно быть проанализировано в ходе выполнения первого этапа проекта при проведении диагностики текущей ситуации.
Если компания серьезно решилась на внедрение управленческого учета, все тщательно взвесила и решила подойти к этой проблеме вплотную, то необходимо заранее побеспокоиться о человеческих ресурсах. При внедрении системы управленческого учета и ее дальнейшей эксплуатации на компанию ляжет большая нагрузка. Особенно это будет проявляться в финансовой дирекции. Поэтому лучше сразу оценить текущую загрузку специалистов финансовой дирекции. Прежде всего это относится к ПЭО. Здесь, конечно, сразу встанет вопрос о том, нужной ли работой занимаются сотрудники финансовой дирекции и, в частности, ПЭО. Может быть часть работы, которую они выполняют, на самом деле никому не нужна. Сразу на этот вопрос ответить очень сложно. Если спросить у финансового директора или начальника ПЭО, то ответ будет очевидным, поэтому этого можно и не делать. Ответ на данный вопрос будет ясен в ходе постановки системы управленческого учета, т.к. в этот период менеджеры и специалисты разных подразделений будут активно общаться друг с другом, да и сам генеральный директор будет принимать в этом активное участие. Поэтому, если в финансовой дирекции есть резервы по человеческим ресурсам, то это будет видно.
На самом деле при постановке управленческого учета может и не проводиться каких-то масштабных изменений. Хотя многое зависит от того, насколько сложную систему управленческого учета нужно будет поддерживать. Таким образом, организационно-функциональная структура финансово-экономической службы зависит от того, какие функции управленческого учета ей придется выполнять и координировать.
Итак, в некоторых случаях какой-то структурной реструктуризации финансово-экономической службы может и не происходить. Вся реструктуризация может заключаться в перераспределении функций между подразделениями финансовой дирекции.
Подготовка и отладка управленческой отчетности
Таким образом, несмотря на то, что формально выполнение данной задачи запланировано на вторую половину второго этапа проекта, к этому моменту в компании уже должна быть полностью разработана учетная модель. Все это должно быть зафиксировано в регламентах управленческого учета. Соответственно, в рамках данного этапа предполагается проверить работоспособность всей системы в целом. Таким образом, нужно будет окончательно определиться с форматами управленческой отчетности и методикой их составления.
Здесь еще раз нужно отметить, что на самом деле к этому моменту практически все элементы системы управленческого учета уже будут частично отработаны на практике. После реализации данного этапа возможно внесение последних корректировок в систему, и можно считать, что результаты проекта готовы к окончательной сдаче, которая должна пройти на заключительной стратегической сессии по проекту.
Необходимо обратить внимание на то, что при выполнении этого пункта плана самое непосредственное участие должны принимать не только члены ВРГ УУ, но и все остальные участники процесса управленческого учета. Ведь в данном случае речь идет пусть даже о пробном, но полноценном составлении всех управленческих отчетов компании. Поэтому данная задача должна решаться всеми сотрудниками компании, которые после завершения проекта будут выполнять эти функции уже на регулярной основе. Можно сказать, что этот пункт плана является генеральной репетицией перед окончательным вводом в эксплуатацию системы управленческого учета.
Обучение сотрудников предприятия технологиям управленческого учета
При разработке стратегии обучения нужно помнить одно очень простое правило, которое действует практически всегда. Реально чему-то обучить человека можно только в том случае, если он сам этого захочет. В противном случае эффективность обучения получается очень низкой. Для того чтобы обеспечить появление у сотрудников желания обучаться и повышать свою квалификацию, некоторые компании используют различные подходы к материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях используется система рангов, от которых зависит постоянная часть оплаты труда. А сами ранги присваиваются в зависимости от уровня образования и опыта. На некоторых предприятиях регулярно проводят аттестации, по результатам которых сотрудник может быть понижен в должности или даже уволен (либо, наоборот, какие-то сотрудники могут быть отмечены и продвинуты на более высокие позиции). То есть вопросам, связанным с обучением и оценкой персонала, нужно уделять очень большое внимание, особенно когда речь идет о выполнении проектов развития системы управления, поскольку, как уже отмечалось, в таких проектах в основном задействованы именно трудовые ресурсы, то есть сотрудники компании.
При правильно выбранном подходе к организации обучения результаты не заставят себя долго ждать. Причем этими результатами не обязательно могут быть какие-то сиюминутные улучшения финансово-экономических показателей, хотя это тоже, несомненно, важно. Но гораздо более значимым результатом обучения является изменение самих подходов к управлению, бизнес-мышления менеджеров и специалистов. Эти изменения в будущем могут принести существенный вклад в улучшение финансово-экономического состояния компании, поэтому их нужно всячески поощрять. Особенно важно добиться того, чтобы сотрудники, помимо участия в корпоративных программах обучения, стали заниматься еще и самообразованием, например, чтением специализированной литературы.
Итак, обучение сотрудников – это очень важная составляющая успешности проекта. Нужно отметить, что на самом деле обучение не должно быть какой-то разовой акцией. Функция обучения должна быть поставлена в компании на регулярную основу. В этом случае, действительно, можно будет рассчитывать на рост квалификации и знаний сотрудников (тех, кто уже работает в компании, и новичков), что в конечном итоге позволит добиваться гораздо более высоких значений стратегических показателей.
Стратегическая сессия по результатам всего проекта
Таким образом, на итоговой стратегической сессии должно быть принято окончательное решение об архитектуре системы управленческого учета, организационно-функциональной модели, поддерживающей эту систему, моделях и регламентах управленческого учета, и т.д. Конечно же, в будущем могут происходить определенные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Эти изменения придется учитывать и в системе управленческого учета. То есть компании придется отслеживать эти изменения и вносить соответствующие корректировки в систему управленческого учета. Часть этих изменений можно будет вносить в текущем режиме, а если они будут существенными, то в таком случае можно будет организовывать проект развития по реструктуризации действующей системы управленческого учета. Этот проект опять-таки можно будет реализовывать, создав ВРГ УУ в том же составе, в котором выполнялся проект по созданию первой версии системы управленческого учета. Хотя на самом деле состав ВРГ УУ может измениться, если при этом произошли существенные изменения организационно-функциональной структуры компании. Решение о том, каким образом внести изменения в систему управленческого учета, конечно же, принимается в каждой конкретной ситуации по-своему. Но в любом случае возможны два вида решения: вносить изменения в систему в текущем режиме или организовывать реализацию проекта развития. В первом случае данную задачу можно поручить финансовой дирекции, а во втором – формируется ВРГ.
Свои вопросы по данной концепции проекта по постановке управленческого учета Вы можете задать по телефону (925) 453-76-68 или направить по электронной почте budgeting@bk.ru.
Заказать консалтинговый проект по постановке управленческого учета |
