Покупка CD-решений

Теперь оплачивать и получать файлы CD-решений можно онлайн (если оплата производится от физлица).

Приобрести CD-решения онлайн


Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > Важнейший принцип организационно-временного регламента бюджетирования

Важнейший принцип организационно-временного регламента бюджетирования


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Один из важных принципов эффективного организационно-временного регламента (ОВР) можно выразить одной старой пословицей – не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня. Часто бывает так, что когда на предприятии начинаешь выяснять, почему не подготовили бюджеты в срок, оказывается что такой-то показатель получили за 2 часа до срока сдачи бюджета. Сразу нужно отметить, что, конечно же, часть показателей действительно могла зависеть от этого, но ряд других показателей можно было бы собирать параллельною. То есть при этом всю остальную информацию можно было бы получить гораздо раньше, но зачем-то ждали вот эту самую последнюю цифру, и только после того, как ее получили, начали подготавливать бюджет.

Но ведь никто не мешал к этому моменту решить все вопросы, которые можно было бы решить, и тогда, получив последнюю недостающую цифру, можно было бы доделать весь бюджет и проанализировать его, а так получился срыв срока на несколько дней. Ведь после того, как бюджет составлен, его нужно еще и проанализировать. А если все подразделения действуют по такому принципу, что будет получаться? У всех будут "кривые" и непроверенные бюджеты, которые будут сдаваться в финансовую дирекцию. Если при этом еще и финансовая дирекция должным образом их не проверит и начнет консолидацию, то на выходе вообще может получится непонятно что.

Таким образом, вместо выверенных бюджетов с допустимым количеством несогласованных вопросов на бюджетный комитет будет сваливаться куча бюджетов в каком-то непонятном аморфном состоянии, и за несколько часов нужно будет принять бюджеты. Естественно, за такое время выполнить работу, которую по-хорошему нужно было делать заранее и не за несколько часов, а за несколько дней, качественно нельзя. Таким образом, остается два варианта. Либо завернуть эти "кривые" бюджеты, либо принять какое-то волевое решение по "выпрямлению" бюджетов и все-таки их утвердить. Понятно, что ни тот, ни другой вариант нельзя назвать нормальным.

В первом случае доработка бюджетов может затянуться еще на несколько дней, а то и недель. Во втором случае обязательно будут проблемы при план-фактном анализе, т.к. как можно проанализировать отклонение факта от какого-то аморфного плана, который был на скорую руку принят на бюджетном комитете. В итоге процедура бюджетирования становится практически бесполезной.

Например, в одной компании подготовка бюджета закупок сырья и материала на месяц занимала 2-3 дня. Когда стали выяснять, почему так, то оказалось, что основная проблема заключается в том, чтобы определить остатки сырья и материалов, чтобы, имея информацию о плане производства и нормативы запасов, рассчитать необходимые объемы закупок. Так вот те, кто планировал закупки, ждали, пока им поступит план производства, и только после этого начинали добывать информацию об остатках.

Ну, естественно, что план производства часто задерживался, т.к. задерживался план продаж, поэтому план закупок задерживался еще больше: отдел снабжения задерживает подачу заявки на транспорт, задерживается бюджет транспортных расходов и т.д. по цепочке. Спрашивается, а что мешает начать выяснять значения остатков сырья и материалов до того, как будет получен план производства? Если бы к моменту получения плана производства информация об остатках уже была, то на подготовку плана закупок уходило бы не более дня.

Здесь, конечно, можно возразить, что чем позже собирается информация об остатках, тем она точнее. Хотя аргумент здесь может быть таким: очень точный план, но составленный с опозданием уже не нужен, а план, с меньшей точностью, но составленный вовремя ценится гораздо выше.

Так и получается, что все тянут с планами как могут. Конечно, еще нужно учитывать и вот какой фактор. Сотрудники компании, например, могут знать о том, что план продаж все равно будет принят с 4-х дневным опозданием, поэтому не спешат ориентироваться на проект плана продаж, который может быть даже подготовлен вовремя.

Вот и получается, что подразделения не спешат сдавать бюджеты, надеясь "наловить" больше полезной информации. В итоге за такую стратегию эти подразделения потом действительно рискуют "наловить" неприятностей от директора компании, а сама компания "наловит" неприятности, связанные с тем, что никакой реально действующей системы бюджетирования у нее не будет, и все останется как прежде.

В одной компании, когда выясняли, какой ОВР у них действует, сотрудники компании сразу обратили внимание на то, что ну никак у них не получается сделать так, чтобы проекты месячных бюджетов были готовы к 29 числу, то есть уложиться в сроки, определенные в Положении о бюджетировании. При этом казалось, что на составление всех бюджетов тратится минимум времени, все резервы уже использованы и лучшего результата добиться просто невозможно. Но как потом выяснилось, можно было получить резервных 3-4 дня за счет оптимизации ОВР. В основном это можно было сделать благодаря использованию одного из принципов, который заключается в том, что все, что можно сделать раньше, нужно делать раньше, и работы, которые можно делать параллельно, нужно делать параллельно, а не последовательно.

Кроме того, нужно использовать и еще один принцип, в соответствии с которым нужно учитывать взаимозависимость информации, которая находит отражение в подготавливаемых бюджетах. При формировании временного регламента бюджетирования по предоставлению всеми участникам процесса бюджетирования соответствующей информации, нужно четко отслеживать, какие статьи бюджетов зависят от входящей для подразделения информации, а какие - нет. Соответственно, та информация, которая не зависит от входящей (то есть эта информации впервые появляется в данном подразделении), должна готовиться заранее, чтобы при поступлении входящей информации необходимые расчеты сделать максимально быстро.

В одной торговой компании, например, был принят такой регламент. Все подразделения должны были предоставлять определенную информацию о своих затратах. Среди всех статей затрат были те, которые зависели от продаж и те, которые не зависели. При этом данный фактор не был учтен в регламенте. То есть от подразделений требовали к определенному сроку предоставление всех статей затрат, причем и тех, которые на самом деле зависели от продаж.

Правда иногда эту зависимость абсолютно точно нельзя было установить (логическая связь была, но математической связи не было). Но сроки предоставления информации о затратах были установлены раньше сроков предоставления информации о продажах. В результате в компании получались не согласованные бюджеты, что сказывалось и на достигаемых результатах. После доработки регламент был изменен. Все статьи затрат были разделены на две группы: первая часть – это те статьи, которые можно спланировать до того, как будет известен план продаж, вторая группа – это те статьи, которые зависят от плана продаж.

При таком разделении очевидно, что частично бюджеты подразделения могут подавать еще до того как подготовлен бюджет продаж. Поэтому так и стали делать, а оставшуюся часть бюджета подготавливали после того, как был подготовлен и согласован бюджет продаж. Т.е. правило теперь нарушать не стали.

В другой (производственной) компании была аналогичная ситуация. В компании был принят регламент, согласно которому все подразделения должны были подавать заявки на затраты (все, кроме прямых производственных затрат) и платежи к 20 числу, план продаж к 23 числу. Естественно, что первая часть затрат (не зависит от плана продаж) составлялась более менее корректно, а как составлялась вторая часть (зависит от плана продаж) - лучше и не говорить. Понятно, что цифры могли быть абсолютно "левые". Особенно это было заметно по коммерческим расходам (преимущественно, затраты на продвижение и транспортные затраты на доставку продукции).

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Получалось так, что отдел маркетинга составлял план рекламных акций и оценивал их эффективность. Эта информация учитывалась при подготовке плана продаж. Но потом план продаж мог быть скорректирован, но при этом бюджет на рекламу был уже утвержден (по сути, он подавался вместе с заявкой к 20 числу, т.к. эти затраты считались затратами отдела маркетинга и они классифицировались как постоянные). Отделу маркетинга приходилось в срочном порядке перепланировать продвижение с учетом того, что общая сумма затрат на продвижение уже утверждена. К тому же следует сказать, что заявки могли урезаться, поэтому план продвижения нужно было менять и по этой причине. То есть получается, что помимо решения о классификации затрат нужно более точно производить данную классификацию, иначе ошибки в ОВР будут исправлены только частично.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru