Статья Жанны Айгильдиной и Елена Галай "Бюджетный комитет ЛОЭСК"


Электронные курсы > Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления)

Электронный курс
Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления)

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Курс состоит из следующих частей:
  • Введение
  • Часть 1. Сначала нужно научиться считать (бюджетирование)
  • Часть 2. Сначала нужно научиться считать (составление бюджетов)
  • Часть 3. Проектируем бизнес
  • Часть 4. Организационное проектирование
  • Часть 5. Управление развитием бизнеса
  • Часть 6. Как бежать или план ближайших действий. Строим бюджеты
  • Часть 7. Регламентация компании
  • Часть 8. Разрабатка стратегии развития бизнеса и системы управления компанией

    Введение

    В современном динамичном мире для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, требуется все больше знаний, умений и навыков. Причем все большее значение имеет система управления бизнесом.

    Постепенно проходят времена, когда можно было зарабатывать большие деньги почти на всем без особых усилий, имея, как сейчас модно выражаться, административный ресурс (на разном уровне: от федерального до местного – в каком-нибудь небольшом региональном городе).

    Растущая конкуренция и динамичность внешний среды сейчас становятся существенными факторами, которые с каждым годом подвергают бизнес все более сложным испытаниям. Далеко не все компании способны это выдержать.

    Собственники бизнесов начинают понимать, что управлять, как раньше, нельзя, но что делать, куда бежать и, главное, как — непонятно. В этом электронном курсе делается попытка объяснить, с чего нужно начинать и как развивать систему управления компанией.

    В первую очередь этот подход относится к малому и среднему бизнесу, т.к. они наиболее уязвимы в нынешних условиях. У них нет того запаса прочности, которым располагают крупные компании.

    Куда идти, куда бежать?!

    Почему-то в большинстве наших компаний принято считать, что самое главное — все время что-то делать, не останавливаясь. Паузы для анализа и раздумья — это лишняя трата времени. Если нет динамики, значит, что-то не то.

    Такая спешка очень часто приводит к серьезным ошибкам и существенным финансовым потерям. Причем это проявляется и в маленьких, и в средних, и в очень крупных компаниях. Например, в одной строительной компании средних размеров была примерно следующая ситуация. Почти все объекты начинали строить без проектной документации.

    А это значит, что не было и четкого производственного графика, сметы, графика закупок и оплаты материалов и механизмов и т. д. Вся эта спешка приводила к постоянным потерям. Даже когда пытались все сделать, как положено, все равно почему-то не получалось.

    Например, когда строили один большой объект, то решили попробовать сначала заказать проект, посчитать смету и только потом уже переходить к строительству. Но тут приехал собственник и начал "шашкой махать".

    Очень сильно возмущался, что строительство еще не началось, и на следующий день уже стали сваи забивать. Проектный институт просил данные по геологии, но им ответили, чтобы особо не умничали и делали побыстрее.

    Те заложили пятикратный запас прочности, что привело к очень высоким затратам на фундамент. Но когда это выяснилось, было уже поздно. В общем, аналогичная ситуация была почти со всеми объектами. Компания даже не знала: работают ли они в плюс или, наоборот, деньги в землю закапывают.

    В одной крупной компании, например, появились западные акционеры, которые довольно активно стали участвовать в оперативном управлении. Соответственно, это сказывалось и на системе управления. Понятно, что сама культура управления очень сильно отличалась.

    Например, когда прошло первое совместное совещание стратегического комитета, то оценки результативности прошедшего мероприятия западными и нашими менеджерами принципиально отличались.

    Западные менеджеры считали, что все прошло достаточно эффективно. Это было первое заседание, на котором нужно было поставить задачи, определиться, какой информации не хватает, что и кому нужно сделать, чтобы подготовить решение и т. д.

    Наши же ожидали, что после совещания сразу нужно будет, сломя голову, куда-то бежать, что-то быстро делать и т. д. Один из наших менеджеров даже сделал такую эмоциональную оценку совещания.

    Он сказал примерно так: "Все прошло как-то не по-нашему, не динамично: даже пепельницей ни в кого ни разу не запустили, ни одного стула не сломали, никого матом не обложили. В общем, нет ощущения того, что совещание прошло эффективно и мы достаточно продуктивно поработали. И непонятно, почему прямо сейчас решение не приняли? Зачем эти дополнительные доработки? Зачем зря время терять?"

    Выполняя один проект по организационному проектированию, мы столкнулись с похожей ситуацией. Все делалось на бегу, ничего не считалось, компания теряла большие деньги и т. д.

    Когда мы спросили у собственника, неужели он не понимает, что такой подход может просто разорить его компанию, то в ответ услышали примерно следующее: "Да, вроде бы сейчас я это осознал, но у нас как-то с самого создания компании сложилась такая практика. Спешим жить".

    Эти примеры приведены для того, чтобы показать, что довольно часто действия опережают их оценку. Отчасти это связано с тем, что в компании нет системы управления, которая бы обеспечивала менеджеров, принимающих решения, необходимой информацией.

    Им приходится действовать почти вслепую, а это неминуемо ведет к ухудшению финансово-экономического состояния компании.

    Поскольку у тех, кто "спешит жить", нет времени на прочтение длинных статей, данный электронный курс максимально сокращен. Он содержит только краткие обоснования того, зачем это нужно делать и краткое описание того, что нужно сделать: с чего начать, как продолжить и т.д.


    Часть 1. Сначала нужно научиться считать (бюджетирование)

    В этой части курса речь пойдет о финансово-экономических расчетах, которые необходимо научиться делать, чтобы эффективно управлять бизнесом.

    Никто не говорит, что нужно работать медленно. Конечно же, нужно уметь работать быстро, но не нужно торопиться. Для того чтобы принимать эффективные решения, нужно хотя бы научиться их обсчитывать.

    Большинство же компаний, особенно из малого и среднего бизнеса, просто не умеют делать элементарные финансовые расчеты. Часто решения просто принимаются вслепую, без обоснования.

    Свой бизнес мало кто может правильно обсчитать. В лучшем случае какой-то финансовой грамотностью обладают только представители финансово-экономических подразделений.

    Что касается менеджеров, то здесь все очень печально. Менеджеры просто финансово безграмотные. Причем не это самое страшное. Хуже всего то, что они не хотят этого признавать и вообще не считают это проблемой.

    Они убеждены, что им этого знать и не нужно. Либо говорят, что просто нет на это времени. Когда менеджер говорит, что у него нет времени, значит, он просто считает этот вопрос не столь важным.

    К примеру, мы выполняли один проект с компанией, которую условно можно отнести к среднему бизнесу (численность около 700 человек, годовой оборот более 25 млн. долл.). В этой компании в том, что такое прибыль, более или менее разбирается только один из топ-менеджеров — финансовый директор.

    При этом все остальные могут оперировать этим понятием, но что оно означает на самом деле — не понимают. Никакой управленческой отчетности: ни плановой, ни фактической — в компании нет.

    Финансирование выделяется по принципу, кто громче завопит, когда будет просить деньги. Поскольку данных для принятия решений нет, то директор основывается только на своей интуиции.

    Встречаются случаи, когда в компании вопросам обучения уделяют определенное внимание, но проблема может быть связана с тем, что обучение проходит дифференцированно. Речь идет о том, что определенными знаниями должны обладать все сотрудники вне зависимости от того, в каком подразделении они работают и какие функции выполняют.

    Умение читать основные финансовые отчеты как раз относится к той самой общей части, которую должны знать все менеджеры, принимающие решения, существенно влияющие на финансово-экономическое состояние компании.

    Как-то раз мы выполняли проект с компанией, в которой работало около 100 человек (годовой оборот чуть более 3 млн. долл.). Основную массу сотрудников составляли продавцы, а управленческий персонал не превышал десяти человек.

    Причем все топ-менеджеры получили степень MBA в одной из российских бизнес-школ. Но при выборе программы каждый пошел по своему профилю.

    Коммерческий директор обучался маркетингу и стратегии, исполнительный директор — общему менеджменту, а финансовому менеджменту обучался только финансовый директор. В итоге в финансовой отчетности разбирался только финансовый директор.

    Речь не идет о том, что директора должны сами готовить финансовую отчетность. Естественно, что все технические операции должны выполнять соответствующие специалисты. Они, собственно говоря, за это зарплату и получают. Но менеджеры должны уметь читать финансовую отчетность и пользоваться ею для принятия решений.

    Часто бывает такая ситуация, когда руководитель не может правильно сказать, что ему нужно, или даже не знает, на какую информацию нужно опираться, принимая решение, и в каком виде она должна ему предоставляться. Финансовый директор не может правильно объяснить, что за отчеты он предоставляет.

    В одной компании, например, руководитель просто не любил цифры и отчеты. Он вообще ориентировался по глазам, а не по отчетам. Финансовый директор нам так и рассказывал: "Показываю отчеты директору, рассказываю что к чему, а он вместо того, чтобы смотреть на цифры, смотрит мне в глаза".

    Финансовый директор поначалу проявлял активность, готовил информацию, а потом понял, что она никому не нужна, и не стал особо напрягаться. Все, что ему самому нужно было, он готовил, а информацию для принятия решения руководителям не предоставлял, так как они и не собирались ею пользоваться.

    Что такое оборотно-сальдовая ведомость, руководители знали понаслышке и, естественно, никак в этом не ориентировались. Стандартные финансовые отчеты им не предоставлялись.

    Следует обратить внимание на то, что нужно уметь правильно считать свой бизнес и по факту, и по плану. Такое регулярное планирование, учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании называется бюджетированием.


    Подробнее о бюджетировании можно прочитать в cерии книг "100% практического бюджетирования"




    А для тех кто "спешит жить" проще принять участие в открытом семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием"
    Расписание открытых семинаров-практикумов


    В последнее время бюджетирование становится очень популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или пытаются активно использовать бюджетное управление, не всегда оперируют просто термином " бюджет", а используют больший набор терминов.

    Понятно, что на самом деле в компании может быть большой набор бюджетов. Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Сейчас же основное внимание читателя будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в них, представлена в стоимостных показателях.

    В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т. д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой.

    Помимо стоимостных показателей, в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает. Есть три стандартных финансовых бюджета/отчета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

    Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджет прибылей и убытков, бюджет прибыли и т. д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т. д. ББЛ могут называть прогнозный баланс, бюджет активов и пассивов и т. д.

    На самом деле, конечно же, неважно, как называть эти три финансовых бюджета. Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего они нужны. Кроме финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования).

    Часть 2. Сначала нужно научиться считать (составление бюджетов)

    В этой части курса будет завершено рассмотрение основных методик финансово-экономического управления бизнесом.

    У многих компаний, которые начинают заниматься постановкой бюджетирования, часто возникает один вопрос, касающийся финансовых бюджетов. Так почему же вдруг, когда речь заходит о бюджетировании, говорят о каких-то БДР, БДДС и ББЛ?

    А все очень просто. Если мы говорим о бизнесе, то вполне естественно, что собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются.

    Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу (ББЛ).

    Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все три инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.

    То есть все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять, какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию обо всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании (см. Рис. 1).

    Иногда бывает так, что компании, желая всю важную информацию о финансово-экономическом состоянии видеть на одной странице какого-то общего отчета, составляют бюджет, который можно было бы назвать "финансовым крокодилом".

    Это такой отчет самого верхнего уровня, который содержит в себе информацию по всем финансовым срезам одновременно. То есть там есть доходы и расходы, поступления и выбытия, активы и пассивы, финансовые коэффициенты и т. д.

    Причем может получиться и так, что в итоге все это не помещается на одной странице и получается довольно-таки объемный документ, разобраться в котором очень сложно или даже невозможно. В одной компании, например, такой бюджет еле умещался на трех страницах (если распечатать мелким шрифтом) и, естественно, как-то эффективно его использовать было практически невозможно.

    В другой компании получился, казалось бы, компактный отчет, размещенный на одной странице, но при этом, по сути, там тоже было "три в одном". Собственник дал распоряжение подготовить бизнес-план. В общем, поставил задачу так, как смог.

    Ее поняли так, как смогли, и, соответственно, сделали, как поняли и как смогли. Доходы в этом документе считались по поступлениям. Расходы — по начисленным, но не списанным затратам, то есть реально это были не расходы, а готовая продукция и незавершенное производство (статьи активов баланса).

    Рис.1 Тройной взгляд директора на финансово-экономическое состояние компании

    Тройной взгляд директора на финансово-экономическое состояние компании



    Плюс к этому были данные об остатках кредита (тоже статья баланса). И в конце была строчка "Излишек/дефицит денежных средств". Как они использовали данный документ для принятия решения, нам так и не сказали.

    Таким образом, получается, что желание упростить приводит на самом деле к усложнению. К тому же стоит ли изобретать велосипед, если он уже давно изобретен?

    Кстати, форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны. Если сравнить форматы финансовых бюджетов разных компаний при условии, что они, конечно, составлены правильно, то они будут очень похожи. Возможно, там одни и те же по смыслу статьи будут называться по-разному, но, по сути, они будут очень похожими.

    При разработке форматов финансовых бюджетов для конкретной компании стандартные форматы, конечно же, можно как-то изменять. Естественно, что это не запрещается, но тем не менее при разработке форматов финансовых бюджетов лучше взять за основу стандартные заготовки, которые в процессе эксплуатации системы бюджетирования адаптировать к конкретной компании.

    Следует обратить внимание на то, что когда речь идет о трех стандартных финансовых срезах или "финансово-экономических взглядах" на компанию, то среди них нет какого-то главного или основного. Да, есть определенная последовательность анализа финансовых бюджетов.

    Оценка и анализ проекта того или иного финансового бюджета может появиться раньше или позже, но это зависит от используемой системы бюджетирования. То есть анализироваться финансовые бюджеты могут последовательно, но утверждаться они должны одновременно. Тем самым будет окончательно согласовано будущее финансово-экономическое состояние компании, а это можно сделать, имея на руках все три финансовых бюджета.

    Обычно используется следующая последовательность оценки при консолидации финансовых бюджетов. Сначала анализируется проект БДР, затем оценивается БДДС, а в конце – ББЛ.

    То есть сначала компания планирует и анализирует, насколько эффективно она сработает (БДР), затем планируется и анализируется финансирование этого результата (БДДС) и в конце планируется и анализируется будущее финансовое положение компании (активы и источники их финансирования), которое обеспечит компании запланированный результат и финансирование.

    Можно сказать, что БДР обеспечивает компанию запланированной прибылью (результативностью), БДДС обеспечивает выполнение БДР, то есть обеспечивает финансированием плановый БДР, а ББЛ обеспечивает выполнение и БДР, и БДДС.

    Таким образом, получается, что БДР гарантирует достижение запланированных результатов, БДДС гарантирует выполнение БДР, а ББЛ гарантирует выполнение БДР и БДДС. Получается такая система взаимного обеспечения финансовыми гарантиями.


    Подробнее о методике расчета бюджетов можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования").

    Пример интегрированной финансовой модели бюджетирования можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием"




    Часть 3. Проектируем бизнес

    В этой части курса речь пойдет об организационном проектровании бизнеса в целях повышения его эффективности.

    Очень часто приходится слышать от директоров компаний, особенно тех, которые уж очень "спешат жить", примерно следующую жалобу: "Никак не можем разобраться, кто за что у нас отвечает".

    Когда возникает какая-то проблема, то даже невозможно определить, кто же все-таки за это отвечал.

    На совещаниях все дружно начинают переводить друг на друга стрелки, и крайнего не найти.

    Если компания очень маленькая, это еще можно как-то логически объяснить. Особенно, когда она только что создана и, как говорится, всем приходится делать все.

    Но, к сожалению, подобные высказывания приходится слышать и от директоров достаточно крупных компаний.

    Например, генеральный директор одной компании, имеющей годовой оборот более 150 млн. долл. и более 7 тыс. сотрудников, жаловался на сложившуюся ситуацию:
    "Прихожу утром на работу и начинаю разбирать новые бумаги.
    Смотрю на одну и думаю, кому из замов отписать.
    Да вроде как мне самому нужно заняться.
    Потом следующая бумага и т. д.
    К концу дня получается, что 80% вопросов приходится решать самому".
    Причем заместители, по его словам, также "гайками занимаются", а не решают важные стратегические задачи.


    В одной компании отсутствие регламентации деятельности приводило к тому, что сотрудники могли получить несколько поручений от разных начальников, причем, данные поручения могли быть противоречивыми.

    Сотрудники в таких случаях шли по пути наименьшего сопротивления. В худшем случае они вообще ничего не делали и всегда могли совершенно спокойно и вполне обоснованно объяснить, почему нет результата, сославшись на то, что они получили задание от другого начальника.

    Как рассказывал начальник одного из подразделений, каждое рабочее утро он начинал с того, что опрашивал своих подчиненных, какие задания они получили от вышестоящих начальников, так как принцип единоначалия в этой компании не соблюдался.

    Опять же, если компания рассматривает решение об изменении организационной структуры, нужно понимать, как это отразится на финансово-экономическом состоянии компании. Но для этого нужно уметь считать свой бизнес.

    Здесь нужно обратить внимание на то, что регламентировать нужно не только основные бизнес-процессы, но и управленческие.

    Тот же процесс счета бизнеса также требует регламентации.

    В компании должна быть полная ясность: кто, какую информацию, на основании чего должен готовить, к какому сроку, кому передавать и т. д.

    Один из сложных управленческих процессов, который требует регламентации в первую очередь, — это процесс бюджетирования.


    Подробнее о регламентации бюджетирования можно прочитать в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" (серия книг "100% практического бюджетирования").

    Пример регламента бюджетирования также можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием"


    Разработка регламентов управленческих бизнес-процессов, кстати, позволит эффективно реализовывать функции менеджмента.

    То же бюджетирование, например, невозможно внедрить в компании с низким уровнем регламентации и низкой исполнительской дисциплиной.

    В лучшем случае будут появляться "какие-то бумажки", но никакого реального исполнения бюджетов и реальной ответственности в компании не будет.

    К регламентации нужно, конечно же, подходить осторожно.

    Не нужно бросаться в крайности: либо работать вообще без регламентов, либо регламентировать все подряд.

    И скорость изменений также должна быть разумной.

    Естественно, компания должна успевать за изменениями внешней среды, но и перегибать палку здесь тоже не нужно.

    В одной небольшой компании генеральный директор так увлекся идеей оргпроектирования, что чуть ли не каждую неделю перерисовывал квадратики и менял структуру компании.

    Сотрудники компании то и дело перемещались из одного отдела в другой, но нужный результат не достигался.

    Все это напоминало известную басню Крылова.

    Вариант системы регламентации компании представлен на рисунке 2. В данном варианте система регламентации строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации.

    Регламент верхнего уровня может в себе содержать агрегированную функциональную и структурную модель компании, а также взаимосвязь функций и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне.

    Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются "полоски", содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. Рис. 2).

    Затем, детализировав описание данного объекта, можно получить Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции.

    Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали (см. Рис. 2).
    Рис.2 Система регламентов компании

    Система регламентов компании




    Часть 4. Организационное проектирование

    В этой части курса будет завершено рассмотрение основных методик организационного проектрования бизнеса.

    В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья.

    Соответственно здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций.

    Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

    Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные (см. Рис. 3).

    Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения.

    Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения.

    Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов.

    Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т. д. отдать руководителю подразделения.

    Если подразделение работает эффективно в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то, в принципе, генеральному директору может быть все равно, как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет — уже не важно.

    Но если этого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан.

    При этом, правда, руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах, и они решат все проблемы подразделения сами, без посторонней помощи и тем более без регламентов.

    Либо винят во всем смежные подразделения, которые "мешают" им качественно и результативно выполнять свои функции.

    Что касается функциональных регламентов, то здесь подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп.

    То есть создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющих функцию, которую планируется регламентировать.

    Регламент бюджетирования — это как раз пример функционального регламента. К тому же это, пожалуй, один из самых сложных функциональных регламентов, потому что здесь участвуют все подразделения.

    Регламент стратегического управления также является одним из сложных.


    Подробнее о регламентации стратегического управления можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"

    Примеры регламентов стратегического управления можно найти на CD-решение "Стратегическое управление предприятием"



    Рис.3 Пример классификации регламентов на верхнем уровне

    Пример классификации регламентов на верхнем уровне



    Отсюда напрашивается простой вывод: сама разработка таких регламентов очень сложная задача, а добиться их выполнения — задачка на порядок сложнее.

    Если в наших компаниях руководитель подразделения порой не может добиться выполнения регламента в своем подразделении, то что уж говорить о регламенте бюджетирования и стратегического управления, в которых задействованы все подразделения.

    Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу несколько подразделений и функций.

    Например, если речь идет о таком проектном регламенте, как Положение о проектах развития, то в нем определяется, каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании.

    Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т. д.

    Реализация данных проектов отражается как на структурной, так и на функциональной модели компании.

    Здесь есть еще один момент, о котором нужно упомянуть. Довольно часто начало работы по регламентации компании может восприниматься персоналом примерно так.

    Они начинают думать, что все это затеяли исключительно с той целью, чтобы сократить сотрудников, а для того чтобы это как-то аргументировать, придумали историю про регламенты.

    В одной компании, например, генеральный директор не то чтобы поддерживал работу по регламентации, а, наоборот, делал все для того, чтобы регламентов не было, причем по самым важным для компании направлениям.

    При этом появлялось множество различных бумажек, регламентирующих малозначимые аспекты. Одна из самых важных областей, такая как мотивация, принципиально не фиксировалась на бумаге.

    В такой ситуации генеральный директор постоянно на ходу выдумывал новые правила игры и, как правило, объявлял их по факту как бы задним числом.

    В итоге в компании была чудовищная текучесть кадров. За полгода могло смениться 70-80% сотрудников.

    Естественно, что это сильно сказывалось на качестве услуг компании и, в итоге, на финансово-экономическом состоянии, но зато позволяло экономить на зарплате несколько тысяч рублей в месяц.


    Часть 5. Управление развитием бизнеса

    В этой части курса речь пойдет об эффективном управлении развитием бизнеса.

    Когда компания научится более или менее правильно считать свой бизнес, научится хоть как-то регламентировать свою деятельность, то можно уже говорить и о каком-то управляемом развитии бизнеса.

    К сожалению, довольно часто бывает так, что, несколько раз добившись успеха, компания теряет бдительность и "входит в штопор", который поначалу воспринимается как бурный рост.

    На самом деле получается что-то похожее на неуправляемую ядерную реакцию, которая заканчивается взрывом и гибелью бизнеса. Эффективное развитие бизнеса требует наличия четкого стратегического плана и правил, которых нужно придерживаться, выполняя этот план.

    Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: "А когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?" Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать, в каком объеме это нужно делать.

    Естественно, что небольшому ЧП и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой, либо вырастет в большого неуправляемого монстра.

    Причем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием.

    В одной крупной шахте, например, один из топ-менеджеров сказал, что никогда не слышал про то, чтобы в их компании была какая-то четкая и объявленная стратегия, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.

    Внимание руководителей к различным аспектам деятельности распределено примерно так, как показано на рисунке 4.

    Условно компания разбита на две части: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной.

    Все действия, осуществляемые компанией, можно также условно разбить на две части: оперативная и стратегическая. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности).

    Практика показала, что для небольших компаний (или только что созданных) самым первым приоритетом для менеджеров является первый квадрат, то есть оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом.

    На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет. Но по мере развития компании менеджеры вынуждены уделять внимание сначала развитию бизнеса, а если компания хочет быть успешной — и развитию системы управления (менеджмента).

    Здесь, кстати, нужно отметить, что развитие бизнеса, намного опережающее развитие системы управления, является довольно распространенной проблемой у растущих компаний.

    Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это даже приводит к летальному исходу для самого бизнеса.

    Рис.4 Распределение приоритетов по видам деятельности компании

    Распределение приоритетов по видам деятельности компании



    Нужно отметить и то, что здесь начинает играть роль человеческий фактор. Оперативная деятельность — более понятная и простая. Осуществить же эффективные изменения компании в рамках текущей деятельности практически невозможно.

    Точнее говоря, конечно же, можно проводить какие-то небольшие локальные улучшения. Этим, собственно, в большинстве компаний и занимаются менеджеры, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую (см. Рис. 5).

    Наконец, менеджеры начинают понимать, что они не могут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе, если не будут уделять достаточно времени стратегическим вопросам развития.

    Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководства компании осуществить данные изменения. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание руководством компании того, что на эту деятельность (четвертый квадрат) нужно будет выделять ресурсы, в том числе и свое личное время.

    Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на четвертый квадрат. Могут быть более "земные" заботы расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т. д. А четвертый квадрат — самый непонятный и туманный. На практике бывает очень сложно оценить отдачу от вложения ресурсов в данный квадрат. Также невозможно предсказать, когда эта отдача наступит.

    Есть еще одна особенность. Какой бы деятельностью ни занимался человек, его могут подстерегать как успех, так и неудача. Это вполне естественно.

    Если менеджер потерпел неудачу в первом или втором квадратах, его это не останавливает. Он пытается снова и снова.

    Рис.5 Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью

    Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью



    Но если он потерпел неудачу в четвертом квадрате, это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься четвертым квадратом, то есть развивать эффективную систему управления.

    Однако нужно видеть перспективу, а не жить сегодняшним днем, ведь если не заниматься четвертым квадратом, может получится так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, так как компании уже не будет.

    Практика показала, что компании в основном начинают заниматься четвертым квадратом в двух случаях:
  • когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;
  • когда компания, наоборот, переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.

    В обоих случаях теряется управление. То есть симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому "лечение" для этих двух типов ситуаций должно быть разным.

    Нужно обратить внимание еще и на то, что очень часто компания вырастает за такие короткие сроки, что этого просто никто не успевает заметить. Генеральный директор одной компании, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал, как они быстро и незаметно для себя выросли, задумавшись об этом только тогда, когда уже перестали помещаться в своем офисе. Начав с одной комнаты, через два года компания арендовала уже все помещения двухэтажного здания.

    Часть 6. Как бежать или план ближайших действий. Строим бюджеты

    В этой части курса будет рассмотрен план построения эффективной системы управления и в частности речь пойдет о построении системы бюджетирования.

    В первой части электронного курса речь шла о том, зачем нужно заниматься тем или иным аспектом системы управления. В этой части основное внимание будет уделяться тому, что нужно сделать для того, чтобы выстроить эффективную систему управления.

    Конечно же, тем, кто «спешит жить», хочется всего и сразу. Но чудес в этом деле не бывает, поэтому нужно уметь выделять приоритеты и концентрироваться в первую очередь на самом необходимом.

    На рисунке 6 представлена рекомендуемая последовательность построения системы управления. Здесь пока представлены только первоочередные шаги, которые за достаточно сжатые сроки позволят добиться ощутимых результатов. Сроки указаны ориентировочные. У кого-то может получиться все это сделать и быстрее.

    Рис.6 Рекомендуемая последовательность построения системы управления

    Рекомендуемая последовательность построения системы управления



    Таким образом, компании могут поставить себе на приближающийся год следующие задачи.
  • Этап 1. Научиться считать свой бизнес
  • Этап 2. Научиться регламентировать свой бизнес
  • Этап 3. Научиться определять направления развития своего бизнеса

    Таким образом, задача-минимум — это научиться считать. Следующий этап — это регламентация, по крайней мере, ключевых бизнес-процессов и подразделений компании.

    Совсем хорошо, если компания приобретет опыт разработки стратегических планов. Естественно, что на этом все не заканчивается: нужно набраться смелости и сделать первый шаг, так как он всегда самый трудный. Развитием системы управления своего бизнеса нужно будет заниматься постоянно.

    Строим бюджеты

    Итак, первое дело, которым рекомендуется заняться особенно малым и средним бизнесам, — это создание системы финансово-экономических расчетов (см. Рис. 6). Очень важным моментом здесь является создание финансовой модели компании.

    Эта финансовая модель должна быть основой для расчета плановых и фактических финансово-экономических отчетов. Данную модель вначале лучше всего строить в электронных таблицах, а не в какой-то готовой информационной системе.

    При построении финансовой модели компании имеет смысл пойти сверху вниз, то есть начать с итоговых финансовых отчетов (см. Рис.7). Как уже было сказано, их три: бюджет (или отчет) доходов и расходов (БДР), бюджет (или отчет) движения денежных средств (БДДС) и бюджет (или отчет) по балансовому листу (ББЛ).

    Для этого нужно будет, соответственно, провести полную инвентаризацию статей доходов и расходов, статей поступлений и выплат и статей активов и пассивов. Затем можно распараллелить работу.

    Начать формировать финансовую модель бюджетирования в электронных таблицах и собирать фактические данные для формирования финансовых отчетов за выбранный отчетный период. Затем, используя подготовленную финансовую модель бюджетирования, опираясь на фактическую информацию, а также гипотезы и предположения, сформировать проекты бюджетов компании.

    Естественно, что в первый раз получится очень неточный бюджет. Не нужно ожидать, что такую сложную работу можно сделать правильно с первого раза. Да, конечно же, принимать решения лучше на точных цифрах, но учиться можно и на "кривых". При этом не нужно забывать, что сейчас решения в компании вообще могут приниматься без цифр и согласованных документов.

    Со временем бюджеты будут становиться все точнее и точнее. После того как будут подготовлены бюджеты компании, рекомендуется сразу же сформировать первую версию регламента бюджетирования.

    Не нужно забывать, что бюджетирование — это система управления, а не просто какая-то разовая акция. Составление бюджетов, подготовка фактических отчетов, проведение план-фактного анализа и т. д. должно быть регулярной процедурой.

    Поэтому лучше сразу форматы бюджетов, порядок их подготовки, ответственных за предоставление информации и т. д. зафиксировать на бумаге.

    Первая версия регламента бюджетирования, по сути, может представлять собой законспектированные события, которые происходили при подготовке первой версии бюджетов. Ведь информацию для первых бюджетов готовили определенные специалисты.

    Поэтому в первой версии регламента бюджетирования можно зафиксировать ответственность этих специалистов за подготовку информации для следующих бюджетов, чтобы данная процедура выполнялась регулярно.

    Естественно, что такую начальную версию системы бюджетирования нужно будет развивать дальше. Необходимо будет вводить реальную ответственность не только за подготовку бюджетов, но и за их исполнение.

    Для этого нужно будет разрабатывать финансовую структуру, то есть выделять центры финансовой ответственности (ЦФО), строить для них отдельные бюджеты и определять схемы мотивации (правила формирования переменной части оплаты труда, зависящей от достигнутых результатов) для сотрудников выделенных ЦФО. При этом нужно будет усложнить финансовую модель бюджетирования, регламент бюджетного управления и т.д.

    Рис.7 Схема реализации Этапа 1. Учимся считать

    Схема реализации Этапа 1. Учимся считать



    Здесь, конечно же, нужно обратить внимание на один очень важный вопрос. Руководству компании, которая решит пойти по такому ускоренному варианту (или, как еще называют подобные проекты, "экспресс-бюджету"), нужно помнить об одном очень существенном потенциальном минусе данного подхода.

    Действительно, полноценную систему бюджетного управления в такие сжатые сроки выстроить невозможно. Составить какой-то вариант бюджета можно, но наличие бюджета как документа (точнее говоря, пакета документов) вовсе не означает, что в компании действует бюджетирование как система управления.

    Речь идет о том, что нужно будет заранее настроить сотрудников на то, что это будет всего лишь первый шаг к построению эффективной системы управления. В компании не должно быть завышенных ожиданий, иначе это приведет к тому, что идея внедрения бюджетного управления может быть надолго похоронена.

    В одной компании, например, после неудачной попытки внедрить бюджетирование даже упоминание одного слова "бюджет" вызывало негативную реакцию. Компания допустила ряд серьезных ошибок при попытке поставить бюджетирование, и когда мы, выполняя консалтинговый проект по постановке регулярного менеджмента, попытались вернуться к идее постановки бюджетирования хотя бы в минимальном варианте, то встретили сильное сопротивление со стороны персонала.

    Нам пришлось чуть ли не силой (собственник дал нам большие полномочия при реализации этого консалтингового проекта) заставлять персонал снова заняться бюджетированием.

    Таким образом, нужно помнить, что наличие бюджета — это еще не бюджетирование. Необходимо добиться того, чтобы этот бюджет выполнялся и менеджеры компании несли реальную ответственность за его исполнение. Таких успехов компания сразу достигнуть не может.

    Длительность такой работы на самом деле измеряется не месяцами, а годами. Данное замечание относится и ко всем остальным подсистемам управления. Приведено оно в этом разделе потому, что, во-первых, предлагается начать с составления финансовой отчетности, а во-вторых, почему-то принято считать, что постановка бюджетирования — очень простая задачка.


    Подробнее о построении финансовой модели бюджетирования можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")

    Пример интегрированной финансовой модели бюджетирования можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием"



    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО






    Примечание: более подробно технология постановки бюджетирования и составления бюджетов рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит Александр Карпов.






    Часть 7. Регламентация компании

    В этой части курса речь пойдет о построении элементов системы организационного проектирования.

    На следующем этапе (см. Рис. 6 в шестой части курса) предлагается заняться элементами организационного проектирования. Точнее говоря, начать решать одну из сложнейших задач — регламентацию деятельности компании.

    Здесь опять же предлагается начать решать задачу сверху вниз. То есть начать с разработки организационной модели компании верхнего уровня (см. Рис. 8).

    Для начала можно использовать самый простейший формат описания организационной модели компании:
  • направления деятельности компании (продукты и услуги, т.е. то, на чем зарабатывает компания);
  • бизнес-функции (дают непосредственный вклад в добавленную стоимость компании; без них невозможно создать продукты и услуги, т. е. обеспечить направления деятельности компании);
  • функции менеджмента (необходимы для эффективного выполнения бизнес-функций; теоретически без них компания может существовать, но в минимальном объеме они все равно поддерживаются в любой компании);
  • структурные звенья компании (службы, отделы, группы и т.д.);
  • закрепление функций за структурными звеньями (удобно представлять в виде матрицы "функциональные звенья" (см. Рис. 2 в третьей части курса).

    Рис.8 Схема реализации Этапа 2.Учимся разрабатывать регламенты

    Схема реализации Этапа 2.Учимся разрабатывать регламенты



    После этого нужно выбрать самые приоритетные направления для регламентации. Если можно так выразиться, из матрицы закрепления ответственности вырезать вертикальные и горизонтальные полоски. То есть выбрать приоритетные функции и структурные звенья, работу которых нужно регламентировать в первую очередь.

    Конечно же, в идеале должны быть регламентированы все функции и структурные звенья, но сразу все сделать будет очень сложно.

    И здесь опять-таки может быть та же проблема, что и с финансами. Взявшись за сложную задачу, компания не доведет ее до конца и забросит эту идею.

    После того как будут выбраны приоритетные направления для регламентации, можно приступать к детализации организационной модели и создавать Положение о бизнес-процессах и Положения о подразделениях с должностными инструкциями работающих в них сотрудников.

    Нужно обратить внимание на один очень важный момент. На рисунке 8 видно, что данные работы предлагается делать параллельно. Если делать совсем правильно, то нужно было бы поступить следующим образом.

    Сначала смоделировать бизнес-процессы, а потом уже, по сути, просто "надергать" из этих описаний то, что должны выполнять подразделения и конкретные должностные лица. То есть сначала создать Положения о бизнес-процессах, а потом уже чуть ли не автоматически получить Положения о подразделениях и должностные инструкции.

    Опять-таки для тех компаний, которые "спешат жить", этот путь может показаться очень долгим и утомительным. Они могут просто не дождаться результата. Кроме того, если компания находится в критической ситуации, то предложенный путь распараллеливания является вполне оправданным.

    То есть нужно заниматься в первую очередь самым важным и проблемным. Если выбрать только часть бизнес-процессов и потом постараться "надергать" из них Положения о подразделениях и должностные инструкции, то данные документы будут неполными, так как подразделения могут участвовать и в других бизнес-процессах. Поэтому все равно придется дополнять положения о подразделениях недостающей информацией.

    После того как будут разработаны регламенты для выбранных бизнес-процессов и подразделений, нужно будет уточнить получившуюся детализированную организационную модель, так как при таком подходе, как уже было сказано, она может получиться не совсем согласованной из-за того, что разработка процессных и структурных регламентов шла параллельно, а не последовательно.

    Затем нужно ввести в компании постоянный мониторинг организационной модели компании. Естественно, что жизнь не стоит на месте и постоянно могут происходить какие-то изменения. Они должны отражаться в документах, то есть бумаги не должны отставать от жизни, иначе ими никто не будет пользоваться.

    Таким образом, разработка регламентов, так же как и разработка бюджетов, — не разовый процесс, хотя, наверное, регламенты будут меняться гораздо реже, чем цифры в бюджетах.

    Следует отметить, что три предложенных направления развития системы управления (см. Рис. 6 в шестой части курса), конечно же, взаимосвязаны между собой. К примеру, чтобы заработала система бюджетирования, в компании должен быть достаточно высокий уровень регламентации деятельности.

    Кроме того, чтобы вводить реальную финансовую структуру и ответственность руководителей центров финансовой ответственности (ЦФО), необходимо как минимум иметь Положения о подразделениях, которым планируется придать статус ЦФО.

    Необходимо обратить внимание на еще один очень важный момент. Выполняя этап по регламентации деятельности компании, для начала можно сосредоточиться на ситуации "как есть". То есть разработать организационную модель компании в том виде, в котором она сейчас действует. Соответственно регламентировать действующие бизнес-процессы и подразделения.

    К ситуации "как надо" лучше переходить немного позже. Хотя здесь можно привести, казалось бы, вполне логичный аргумент. Если разрабатывать модель "как есть" и потом составлять на ее основе регламентирующие документы, то их утверждение означает бетонирование всей той кривизны и всего того бардака, который может быть в компании на момент проведения этой работы.

    Получается, что мы просто подписываемся под тем, что сейчас компания работает неэффективно. С одной стороны, это вполне убедительный довод, но с другой стороны, даже если каким-то чудом компания сможет сразу разработать модель "как надо", не сформировав модель "как есть", она все равно работать не будет.

    Компания, которая не умеет жить по регламентам, не сможет исполнять ни плохие, ни хорошие регламенты. Еще нужно научиться жить по регламентам.

    К тому же когда будет создаваться организационная модель "как есть", то часть очевидных пробелов можно будет устранить сразу же. Кстати, эта проблема может стать серьезным препятствием в таком начинании, как регламентация деятельности компании.

    Здесь, так же как и с финансами, нужно провести соответствующую разъяснительную работу. Нужно донести до всех, что это только первый шаг. Можно сказать, тренировка. То есть компания сознательно идет на то, чтобы утвердить неидеальные регламенты и учиться по ним жить.

    Кстати, в ходе обязательной периодической актуализации этих регламентов их можно будет постоянно оттачивать. Причем эти регламенты будут оттачиваться практикой, а не теорией.

    В одной компании, например, не смогли преодолеть этот психологический барьер. Директор сказал примерно следующее: "У меня просто рука не поднялась, чтобы утвердить эти "кривые" документы. Я же знаю, что это все неправильно, так зачем это утверждать?"

    В итоге компания провела огромнейшую работу в течение года, но так и не смогла добиться желаемого результата. А если бы они утвердили эти самые "кривые" регламенты, то к концу года в ходе практического использования те бы уже существенно "выпрямились".

    Кроме того, чтобы построить модель "как надо", необходимо предварительно разработать стратегию компании. Сама разработка стратегии — дело не простое, а ведь нужно еще добиться того, чтобы она была реализована. Это опять требует умения работать по регламентам.


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО






    Примечание: более подробно технология организационного проектирования и регламентации компании рассматривается на семинаре-практикуме "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и бизнес-процессов", который проводит Александр Карпов.






    Часть 8. Разрабатка стратегии развития бизнеса и системы управления компанией

    В этой части курса будет рассмотрена технология разработки стратегии развития бизнеса и системы управления компанией.

    На третьем этапе постановки системы управления (см. Рис. 6 в шестой части курса) предлагается заняться разработкой стратегического плана компании.

    Начать можно с проведения стратегического анализа (см. Рис. 9).

    На самом деле, к сожалению, здесь нет такой четкой линейной последовательности, которая представлена на рисунке 9. Проблема в том, что по всей этой цепочке придется пройтись как минимум два раза.

    С одной стороны, когда мы начинаем с проведения стратегического анализа, все равно уже нужно иметь какие-то ориентиры по целям, иначе анализом можно заниматься бесконечно и анализировать все подряд.

    С другой стороны, если начать с постановки целей, то опять-таки нужно иметь результаты анализа.

    К такой зацикленности нужно относиться вполне спокойно. Как уже было отмечено, несколько итераций решат данную проблему.

    После проведения стратегического анализа рекомендуется сформулировать миссию компании и стратегическую концепцию развития.

    На самом деле формулирование миссии, пожалуй, один из самых сложных этапов разработки стратегического плана, но тем не менее его все равно нужно пройти.

    Стратегическая концепция развития компании, по сути, детализирует миссию, определяя основные направления развития и закладывая исходные предположения в разработку стратегии.

    Далее нужно переходить к разработке целей и стратегии их достижения.

    На схеме эти две работы предлагается вести параллельно.

    На первый взгляд может показаться, что здесь что-то не так. Ведь по логике сначала нужно определить цель, а потом уже путь, который приведет нас к этой цели.

    Но на практике, порой, бывает сложно определить даже сам показатель, не то что его значение.

    Поэтому некоторые компании сначала разрабатывают стратегии, то есть направления движения, а затем прикидывают, какими показателями можно было бы охарактеризовать эти направления, и переходят к формулированию целей.

    Либо можно сделать так. Сначала определить стратегические цели, точнее говоря, сами стратегические показатели пока без численных значений. Их не должно быть много.

    А потом перейти к формулированию стратегий.

    Затем опять к целевым показателям (теперь уже более нижнего уровня), потом опять к стратегиям и т. д. В итоге может получиться сбалансированный набор целей и путей их достижения (стратегий).

    Затем нужно определиться с ключевым набором задач, которые нужно реализовать для того, чтобы достичь намеченных целей.

    Таких стратегических задач должно быть немного, иначе компания просто не сможет их реализовать и не выполнит свой стратегический план.

    Рис.9 Схема реализации Этапа 3. Учимся определять направления развития

    Схема реализации Этапа 3. Учимся определять направления развития



    Как правило, стратегические задачи реализуются как проекты развития. Для этого необходимо определить четкие цели и результаты проектов развития, проектную команду, план мероприятий и обязательно — бюджеты проектов.

    После того как стратегический план будет сверстан, его нужно будет еще раз согласовать.

    Следует отметить, что согласованный стратегический план гораздо важнее, чем пусть даже идеальный, но не согласованный.

    Ведь главное, не просто разработать стратегический план, а еще и реализовать его.

    Заниматься этим будут сотрудники компании, поэтому стратегический план должен быть согласован с ними.

    Также стратегический план, естественно, обязательно должен быть согласован с собственниками компании. Они, собственно говоря, и должны его утверждать.


    Подробнее о системе стратегического управления можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"

    Примеры результатов стратегического анализа и стратегического планирования, а также регламентов стратегического управления можно найти на CD-решении "Стратегическое управление предприятием"


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО






    Примечание: более подробно технология разработки стратегии компании рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", который проводит Александр Карпов.






    Последнее напутствие

    В завершении нужно сказать о том, что представленный выше план действий является вполне реализуемым. На самом деле здесь нет ничего сложного, и любая компании, при желании, может реализовать данный план действий по созданию эффективной системы управления.

    Еще есть время, чтобы настроиться и, собрав волю в кулак, перейти к решительным действиям по построению эффективной системы управления. Для тех, кто уж очень "спешит жить", все три предложенных начальных этапа построения системы управления можно попытаться реализовать параллельно.

    Но нужно понимать, что при этом нагрузка на сотрудников компании резко возрастет. Может получиться ситуация, когда сразу взялись за все и в итоге ничего не сделали. Поэтому нужно уметь рассчитывать свои силы, то есть опять-таки приходим к тому, что сначала, как ни крути, нужно научиться считать.




    Свои комментарии к этому электронному курсу Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данного электронного курса.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному электронному курсу Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на свои вопросы Вы получите в течение нескольких дней с момента их отправки.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".



  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru