Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Ежемесячная отчетность - единственное решение в сложившейся ситуации
Владимир Музюкин, исполнительный директор ЗАО "Управляющая Компания "РегионАвтоТранс"
bud-tech.ru
Когда меня десять лет назад пригласили в ЗАО "УК "РегионАвтоТранс" исполнительным директором, компания уже сформировалась и имела свой бизнес в ряде регионов. Суть бизнеса заключалась в создании совместно с администрациями городов пассажирских автотранспортных предприятий и поставке в эти предприятия автобусов и троллейбусов большой и средней вместимости по лизинговой схеме.
На тот момент имелось десять таких проектов в городах: Нальчик, Белгород, Красноярск, Тольятти, Самара, Астрахань, Петрозаводск, Барнаул, Омск, Курган. В планах стояли Санкт-Петербург, Сочи.
Компания имела небольшой штат сотрудников – около 15 человек. Финансовой службы как таковой не было. Эти функции были распределены между исполнительным, генеральным директорами и главным бухгалтером.
В первую очередь я столкнулся с проблемой контроля хозяйственной деятельности региональных предприятий. Проблема заключалась в удаленности предприятий и их сравнительно большом количестве.
Увеличивать штат менеджерами, которые могли бы квалифицированно контролировать хозяйственную деятельность регионов, я не имел возможности. Кроме того, это могло бы нарушить самостоятельность работы предприятий и их директоров.
Единственным решением была ежемесячная управленческая отчетность, которая могла бы дать представление о текущей ситуации на местах. Поэтому я принял решение собирать ежемесячную отчетность в форме бюджета доходов и расходов с указанием размера дебиторской и кредиторской задолженности. Это позволило получить хоть какое-то представление о ситуации на предприятии, но влиять на размер расходов было нельзя, так как не было точки отсчета.
Поэтому было принято решение, согласно которому региональные организации должны были разработать помесячный бизнес-план на следующий год (дело шло к концу года) и подавать отчеты в сравнении с показателями бизнес плана, план-фактные отклонения. Когда поступили первые отчеты, стало очевидно, что предприятие не может удержаться в рамках плановых цифр по графам расходов.
Причин было две: недостаточно тщательное планирование;
отсутствие механизма контроля расходов.
Первая причина была устранена путем более точного планирования и коррекции бизнес-планов, а вторая причина оказалась более сложной. Директорам было предложено осуществить разбивку каждой строки расходной части по подразделениям предприятия, которые отвечали за формирование этой строки.
Теперь руководитель структурного подразделения был обязан согласовывать заявку на закупку или оплату каких-либо работ, услуг и выплат заработной платы с финансовой службой (главным бухгалтером) своего предприятия, а тот в свою очередь должен был проконтролировать, имеет ли место перерасход по данной статье.
По сути, произошло введение бюджета в два этапа:
1. Бизнес-план на год, в котором сбалансированы доходы и расходы.
2. Детализация на уровне предприятий статей расходов, перерасход по которым контролируется его директором или уполномоченным лицом.
Ежемесячная отчетность - единственное решение в сложившейся ситуации
Владимир Музюкин, исполнительный директор ЗАО "Управляющая Компания "РегионАвтоТранс"
bud-tech.ru
Когда меня десять лет назад пригласили в ЗАО "УК "РегионАвтоТранс" исполнительным директором, компания уже сформировалась и имела свой бизнес в ряде регионов. Суть бизнеса заключалась в создании совместно с администрациями городов пассажирских автотранспортных предприятий и поставке в эти предприятия автобусов и троллейбусов большой и средней вместимости по лизинговой схеме.
На тот момент имелось десять таких проектов в городах: Нальчик, Белгород, Красноярск, Тольятти, Самара, Астрахань, Петрозаводск, Барнаул, Омск, Курган. В планах стояли Санкт-Петербург, Сочи.
Компания имела небольшой штат сотрудников – около 15 человек. Финансовой службы как таковой не было. Эти функции были распределены между исполнительным, генеральным директорами и главным бухгалтером.
В первую очередь я столкнулся с проблемой контроля хозяйственной деятельности региональных предприятий. Проблема заключалась в удаленности предприятий и их сравнительно большом количестве.
Увеличивать штат менеджерами, которые могли бы квалифицированно контролировать хозяйственную деятельность регионов, я не имел возможности. Кроме того, это могло бы нарушить самостоятельность работы предприятий и их директоров.
Единственным решением была ежемесячная управленческая отчетность, которая могла бы дать представление о текущей ситуации на местах. Поэтому я принял решение собирать ежемесячную отчетность в форме бюджета доходов и расходов с указанием размера дебиторской и кредиторской задолженности. Это позволило получить хоть какое-то представление о ситуации на предприятии, но влиять на размер расходов было нельзя, так как не было точки отсчета.
Поэтому было принято решение, согласно которому региональные организации должны были разработать помесячный бизнес-план на следующий год (дело шло к концу года) и подавать отчеты в сравнении с показателями бизнес плана, план-фактные отклонения. Когда поступили первые отчеты, стало очевидно, что предприятие не может удержаться в рамках плановых цифр по графам расходов.
Причин было две:
Первая причина была устранена путем более точного планирования и коррекции бизнес-планов, а вторая причина оказалась более сложной. Директорам было предложено осуществить разбивку каждой строки расходной части по подразделениям предприятия, которые отвечали за формирование этой строки.
Теперь руководитель структурного подразделения был обязан согласовывать заявку на закупку или оплату каких-либо работ, услуг и выплат заработной платы с финансовой службой (главным бухгалтером) своего предприятия, а тот в свою очередь должен был проконтролировать, имеет ли место перерасход по данной статье.
По сути, произошло введение бюджета в два этапа:
1. Бизнес-план на год, в котором сбалансированы доходы и расходы.
2. Детализация на уровне предприятий статей расходов, перерасход по которым контролируется его директором или уполномоченным лицом.
