Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Запись в блоге Александра Карпова "Постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета с размахом"


Статьи > Роль генерального директора в бюджетировании и управленческом учете > Управленческий учет и бюджетирование: нужно ли это директору компании

Управленческий учет и бюджетирование: нужно ли это директору компании


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Есть две* принципиально разных ситуации:
  • генеральный директор он же владелец компании;
  • генеральный директор – наемный менеджер.

    * на самом деле есть еще и промежуточный вариант, когда генеральный директор является одним из совладельцев компании.

    По логике в первом случае директор должен быть заинтересован в том, чтобы в его компании функционировала эффективная система управленческого учета и бюджетирования. Но как это не странно может показаться есть очень большое количество директоров-владельцев, которым не нужно ни бюджетирование, ни управленческий учет. Точнее говоря, они считают, что им это все не нужно.

    Некоторые директора-владельцы отказываются от постановки управленческого учета и бюджетирования, поскольку понимают, что это достаточно сложный проект и потребует много их личного времени.

    Кроме того, после того как управленческий учет и бюджетирование будут внедрены, генеральному директору по-прежнему придется принимать самое активное участие в данных процессах. Подробнее об этом можно прочитать в статье "Генеральный директор в бюджетировании и управленческом учете".

    В общем, если генеральный директор является единственным владельцем компании, и он считает, что бюджетирование и управленческий учет ему не нужны, то эти системы точно работать не будут, даже если финансово-экономическая служба будет пытаться по собственной инициативе заняться постановкой управленческого учета и бюджетирования. В лучшем случае получится внедрить элементы управленческого учета, но бюджетного управления в компании точно не будет.

    Сейчас речь идет о реальном отношении директора к бюджетированию и управленческому учету, а не о декларируемом. Нередко бывает так, что директора вроде как требуют от тех же финансовых директоров внедрения бюджетирования и управленческого учета, но при этом, мягко говоря, не способствуют успешной реализации данного проекта.

    Некоторые из них просто искренне не понимают, что без активного участия директора никакого управленческого учета и тем более бюджетирования в компании не будет.

    Что касается второй ситуации, то с еще большей вероятностью директор, являющийся наемным менеджером, не будет проявлять какой-то активности в плане внедрения и использования управленческого учета и бюджетирования.

    При определенных условиях он будет даже заинтересован в том, чтобы работать в "мутной воде", а не в "прозрачном аквариуме", где все понятно (что нужно было сделать, почему не сделали, а также как и кому за это нужно будет отвечать).

    Следует отметить, что зачастую отсутствию бюджетирования и управленческого учета в компании, управляемой наемным директором, опять-таки способствует владелец. Если он не требует, то директор вряд ли будет проявлять инициативу.

    На самом деле владелец может и не заставлять директора заниматься постановкой управленческого учета, но, тем не менее, наемный директор может сам инициировать данный проект.

    Правда, для того чтобы это произошло должны быть одновременны выполнены как минимум следующие условия:
  • заранее определены четкие "правила игры" между владельцем и директором;
  • разработана и утверждена стратегия компании;
  • определена система мотивации для директора компании (причем мотивация должна быть согласована со стратегией).

    При таких условиях наемный директор (конечно же, при определенном уровне его развития) понимает, что управленческий учет и бюджетирование действительно помогут ему эффективно управлять компаний, чтобы выполнять поставленные собственником задачи и при этом самому больше зарабатывать.

    К сожалению, даже часть условий из данного списка редко когда выполняется. И наоборот, известно много случаев, когда не выполняются вообще все эти условия. В такой ситуации собственнику можно и не надеяться на эффективную работу предприятия, управляемого наемным директором.

    Для наглядности рассмотрим здесь пару примеров из практики.


    Однажды наша команда консультантов выполняла консалтинговый проект для одной региональной строительной компании. Примерно полгода назад до обращения к нам владелец компании отошел от оперативного управления, т.к. переехал в другой город, а вместо себя поставил наемного директора.

    Нужно сказать, что стиль управления у владельца был своеобразным. Никакой управленческой отчетности в компании не было, никаких планов тоже. Было какое-то интуитивно-ситуационное управление. Поскольку рыночная ситуация была очень благоприятная такой стиль управления не создавал больших проблем.

    Но после ухудшения рыночной конъюнктуры сразу же возникли проблемы. Владелец, естественно, во всем винил наемного директора. Хотя изначально не были четко обговорены все "правила игры".

    В частности, не было ясно какими полномочиями обладает директор при решении кадровых вопросов. Когда он попытался уволить тех, кто, по его мнению, работал неэффективно, то вдруг выяснилось, что в компании есть "заслуженные" работники, которых трогать нельзя.

    Кроме того, не было четкого стратегического плана развития компании, поэтому наемный директор действовал так, как ему казалось правильно с его точки зрения. Оказалось, что эта точка зрения не совпадает с мнением владельца.

    Для наемного директора, по сути, не была разработана какая-то вменяемая и конкретная система мотивации. Был оклад + премия, принципы формирования которой не были понятны ни директору, ни самому владельцу (как это ни странно может показаться на первый взгляд).

    И наконец, сам директор не видел особого смысла в повышении управляемости и эффективности работы компании. В частности, он уволил большую часть административно-управленческого персонала (здесь ему позволили это сделать), которые занимались производственно-техническим планированием. Рассуждал он примерно так: "Мы – строительная компания, поэтому должны строить, а все, кто не участвуют в строительстве, нам не нужны". Поэтому в этой компании не могли даже нормально себестоимость по строительным объектам посчитать (ни плановую, ни фактическую).

    Таким образом, в этой ситуации не выполнялись все те минимальные условия, о которых шла речь выше. Понятно, что никакое бюджетирование и управленческий учет в компании не работали.

    Кстати, знакомство с этой компанией началось с того, что сначала к нам на открытый семинар по бюджетированию приехал финансовый директор. Поэтому и проект у нас начался с постановки бюджетирования и управленческого учета.

    Но после выполнения первого этапа проекта (постановка задачи, включающая комплексное обследование) мы честно рассказали собственнику о том, что сейчас еще рано заниматься управленческим учетом и тем более бюджетированием. Сначала нужно провести проект по реструктуризации компании, а для этого нужно разработать стратегию, поскольку структура должна соответствовать стратегии.

    Кроме того, нужно определить четкие "правила игры" для директора компании и разработать для него систему мотивации, соответствующую утвержденной стратегии.

    При таких условиях он сам будет заинтересован в постановке управленческого учета и бюджетирования, что в итоге и было сделано.


    В другом примере часть из списка необходимых условий была выполнена, но поскольку этого недостаточно, то управленческого учета и бюджетирования в компании так же не было.

    Как-то раз ко мне на открытый семинар по бюджетированию приехал главный экономист одного регионального производственного предприятия. Управляющая компания холдинга находится в Москве, а это предприятие, по сути, является производственным цехом.

    То есть его задача произвести то, что нужно, в определенных объемах. Сюда бы хорошо еще добавить "и уложиться в бюджет", но поскольку нормальных бюджетов не было, то главное – это произвести.

    Таким образом, в этом случае правила игры для наемного директора были определены, задача более-менее четко поставлена, но не было эффективной системы мотивации.

    Премия была завязана на выполнение производственного плана в натуральных единицах. Причем как именно считался % выполнения плана я так и не понял.

    На мой вопрос о том был ли хоть один случай, когда директору компании не выплатили премию, я получил отрицательный ответ. Кстати, все остальные сотрудники предприятия тоже были привязаны к выполнению производственного плана и они тоже всегда получали премию.

    То есть по сути это премия была второй частью оклада, которая начислялась чуть ли не автоматом. Даже если в какие-то месяцы признавалось, что план не выполнен, всегда находились "объективные" причины, поэтому премия все равно выплачивалась.

    Итак, для директора главное – выполнить план производства (или придумать отмазку в случае его невыполнения), а какие при этом будут затраты и могли ли они быть меньше при этом совершено неважно.

    Безусловно, в такой ситуации директору не нужен ни управленческий учет, ни бюджетирование. Поэтому сколько не бился главный экономист над внедрением, у него ничего не получалось.


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО


    Таким образом, бюджетирование и управленческий учет могут быть действительно эффективными инструментами управления, но без активного участия директора они работать не будут.

    Для того, чтобы наемный директор занимался проектом по постановке управленческого учета и бюджетирования, а затем и на регулярной основе участвовал в данных процессах должны быть выполнены условия, рассмотренные в данной статье.

    Что касается директора-владельца, то понятно, что его никто не может заставить. Поэтому если он сам не придет к пониманию необходимости внедрения и использования управленческого учета и бюджетирования, то, как говорится, дело с мертвой точки не сдвинется.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов. Данные семинары также проводятся и в корпоративном формате.






    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru