Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Инвестиционный бюджет проектов и его связь с остальными бюджетами"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в ИТ-компании "Парус"

Бюджетирование и управленческий учет в ИТ-компании "Парус"


ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

На этой странице представлено описание опыта постановки и использования системы бюджетирования и управленческого учета в ИТ-компании "Парус".

Елена Насонова, Корпорация "Парус"

Инвестиционные проекты в ИТ-компании "Парус"


Раннее в нашей ИТ-корпорации не велся специальный учет инвестиционных проектов, что приводило к "скрытым инвестициям" и, как следствие, неэффективному использованию денежных средств.

Проанализировав данную ситуацию, руководство ИТ-компании "Парус" приняло решение о целевом использовании данных ресурсов. Первым шагом по данному направлению было создание системы фондирования в управленческом учете. Для инвестиции данных проектов в ИТ-корпорации "Парус" создан фонда развития.

Вторым шагом стала разработка регламентирующих документов, связанных с инвестиционными проектами:
1. Положение об инвестициях.
2. Регламент формирования и использования фонда развития ИТ-корпорации "Парус".
3. Регламент учета инвестиционных проектов.
4. Шаблон бизнес-плана с инструкцией по его формированию в электронном виде.

В "Положение об инвестициях" предусмотрено создание комиссии по инвестициям, цель которой – эффективное формирование и управление портфелем инвестиционных проектов IT-компании "Парус".

В задачу комиссии входит:
  • рассмотрение заявок на новые проекты и выработка рекомендаций о целесообразности их открытия;
  • оценка результатов этапов проектов и выработка рекомендаций по ним, вплоть до закрытия, в случае нецелесообразности.

    На заседание комиссии приглашаются инициаторы проектов, в случае необходимости эксперты.

    В "Регламенте формирования и использования фонда развития ИТ-корпорации" даны определения инвестиционных проектов и прописана финансовая схема возврата инвестиций – "в случае, если накопительная (за период не свыше 2-ух лет с момента фактического инвестирования) сумма возвращенных инвестиций по конкретному инвестиционному проекту полностью покроет сумму инвестиций, умноженную на коэффициент возврата инвестиций, проект считается окупленным и закрывается".

    В "Регламенте учета инвестиционных проектов" прописан финансовый механизм подготовки инвестиционного проектирования (ИП).

    Он включает в себя:
  • подготовку документов ИП;
  • анализ и оценка бизнес-плана ИП;
  • учет реализации ИП;
  • текущее планирование расходов по ИП.

    Финансирование работ по проекту производится по бюджету проекта. В планово-экономическом управлении (ПЭУ) есть экономист, закрепленный за инвестиционными проектами. В рамках месяца в ПЭУ осуществляется управленческий учет всех поступлений.

    Данные о поступлениях учитываются в автоматизированной системе ИТ-компании "Парус". Сметы расходов по проекту (планируемые) сравниваются с фактическими затратами.

    Учет бюджетов договоров


    Подписание договоров в ИТ-компании "Парус" происходит на основании действующего регламента, по которому к каждому договору составляется бюджет договора и выводится плановая прибыль договора. В случае, если прибыль договора не перекрывает накладных расходов по центру финансовой ответственности (ЦФО), он выводится в ранг "специальный договор" и руководством принимается решение об источнике финансирования недостающей суммы из центра ответственности или из резервного фонда ИТ-корпорации.

    В ПЭУ ведется расчет процентов накладных расходов от доходов по центрам ответственности. Все расходы, кроме накладных распределяются по договорам. Учет ведется в информационной системе управления ИТ-компании "Парус".

    Все сотрудники в центрах ответственности (в компании они называются бизнес-центры) закреплены за договорами. Таким образом, определяются неэффективные направления бизнеса.

    Информационная система управления ИТ-компании "Парус" позволяет отследить не только плановую и фактическую рентабельность по каждому договору, по группе договоров в разрезе Клиента, но и в целом по бизнес центру.

    Сравниваются три вида затрат – план, факт и норматив. Нормативная величина определяется как предельная сумма затрат по конкретной статье от фактически пришедших денег в рамках каждого бюджета договора. Информация по превышению фактических затрат над плановыми и нормативными, в разрезе статей затрат предоставляется руководителю бизнес-центра (БЦ), а в целом по БЦ – руководству ИТ-компании.

    Показатели сравниваются по завершению месяца, по договору по завершении этапов договора и в целом всего договора. ПЭУ отслеживает при подписании документов на расход исполнение бюджета договора и не превышение затрат по нему.

    Кроме финансовых показателей в автоматизированной системе отслеживается показатели финансово-организационной деятельности БЦ. Составляются графики выполнения работ (услуг), поставки программного продукта и графики получения денег.

    В любое время можно автоматически сформировать отчеты:
  • оперативное состояние взаиморасчетов по договору;
  • эффективность планирования платежей по договорам;
  • свод исполнения договоров.

    Во всех отчетах сравниваются плановые и фактические значения. Система мотивации персонала построена с учетом финансовых показателей по бюджету договора. Руководители по договорам (в компании они называются директорами проекта) получают бонусы за качественное и своевременное закрытие работ по договору и премию за экономию денежных средств.

    Маргарита Довгань, Корпорация "Парус"

    Финансовая мотивация, как составная часть бюджетирования ИТ-корпорации "Парус"


    В ИТ-корпорации "Парус" реализована система финансовой мотивации, точнее материальной мотивации, нашедшая свое отражение в четко выстроенной финансовой структуре компании.

    Финансовая структура ИТ-компании представляет собой совокупность так называемых центров финансовой ответственности, которыми являются с одной стороны – Бизнес-центры (центры доходов), с другой – сервисные подразделения (центры затрат).

    Для Бизнес-центров созданы и четко работают модели формирования фондов материального поощрения в зависимости от плановых и достигнутых финансово-экономических показателей, которые зафиксированы в бюджетах продаж Бизнес-центров.

    Такими финансово-экономическими показателями в первую очередь являются объемы продаж, полученные в финансовом периоде. По объемам продаж устанавливаются месячные, квартальные и годовые планы, в зависимости, от достижения которых определяется величина месячного, квартального и годового вознаграждения ЦФО (Бизнес-центры).

    Величина вознаграждения в целом по Бизнес-центрам регламентируется действующим для каждого отдельного ЦФО положением по формированию фондов оплаты труда. В этом документе зафиксированы основные принципы, по которым формируется материальное вознаграждение каждого сотрудника Бизнес-центра, в зависимости от величины, структуры, выполнения плана объема продаж. При не достижении определенных плановых показателей (менее 80 %) выполнения плана объема продаж установлены штрафные санкции.

    Помимо выше названного документа, регламентирующего финансовую мотивацию, в нашей ИТ-компании разработана контрактная система для руководителей среднего и высшего звена ЦФО. Для руководителя каждого уровня определена мера его ответственности за принятие финансовых решений и достижение определенных финансовых результатов.

    Для некоторых руководителей установлена система премирования, например, в том случае если плановые показатели превысят отметку 110 %, или же предусматривается наложение штрафных санкций, если план продаж будет ниже уровня 70 %.

    В зависимости от уровня руководителя (как правило, это руководители самого высокого звена), установлена ответственность не только за выполнение бюджета продаж (доходов), но и за исполнение бюджета расходов. Это находит выражение в ежеквартальном планировании уровня рентабельности, который должен быть достигнут Бизнес-центром и на величину которого в полной мере оказывает влияние руководитель Бизнес-центра.

    В ИТ-компании часть ответственности за расходование средств перенесена на уровень Бизнес-центров. Руководители БЦ решают, какие расходы и в каком объеме необходимо произвести БЦ в данном отчетном периоде, и как это будет соотноситься с запланированным уровнем объема доходов (продаж), какая будет получена прибыль, и соответственно рентабельность. Расходы должны обеспечить функционирование бизнеса и плановые финансовые результаты БЦ.

    Такая децентрализация части функций управления затратами дала возможность обеспечить экономию части средств – подразделения сами экономят деньги, зная, что результатом станет материальное вознаграждение. Кроме того, ИТ-компания, контролируя жизненно необходимые позиции для бизнеса (рекламу, инвестиционные вложения, развитие регионального бизнеса) избавилась от ненужных расходов.

    За отклонения бюджетов по центрам затрат несут финансовую ответственность ведущие менеджеры: за финансовую дисциплину и эффективность планирования всех расходов ИТ-корпорации возложена персональная контрактная ответственность на финансового директора Компании; за величину средств, затрачиваемых на рекламу – на руководителя департамента маркетинга; за величину социальных расходов – на исполнительного вице0президента и пр. Все эти руководители замотивированы на величину минимизацию бюджетов по данным направлениям затрат.

    Озвученная выше система финансовой мотивации позволила ИТ-компании повысить эффективность использования денежных средств, научила руководителей считать свои деньги.

    Результаты контроля над бюджетом доходов и расходов, связанные с финансовой мотивацией ежемесячно доводятся до руководителей, заинтересованных в этих результатах, для того чтобы они могли ими управлять.

    Таким образом, в системе бюджетирования финансовая мотивация обеспечивает с одной стороны, минимизацию бюджета расходов, с другой стороны, материальную заинтересованность ответственных руководителей и сотрудников.

    Бюджет оплаты труда ИТ-компании "Парус"


    Бюджет оплаты труда – один из наиболее востребованных и контролируемых документов, позволяющий эффективно управлять затратами на оплату труда и оценивать эффективность действующей системы финансовой мотивации.

    Бюджет оплаты труда – документ, который готовится ежемесячно, ежеквартально и по году, в разрезе постоянной и переменной составляющих; по всем подразделениям ИТ-компании; на основе которого исследуются отклонения в оплате труда и относительные показатели, характеризующие уровень заработной платы ИТ-компании.

    Контроль оплаты труда позволяет ИТ-компании удерживать величину доли затрат на оплату труда в пределах, обеспечивающих компании плановую рентабельность. Анализируя бюджет оплаты труда на уровне отдельных подразделений, ИТ-компания имеет возможность устанавливать заработную плату одинаковых категорий сотрудников в различных подразделениях на одном уровне. Контроль заработной платы различных категорий сотрудников находит свое отражение в "Типовом перечне должностных окладов", на основании которого создаются нормативы ФОТ для подразделений.

    ПЭУ контролирует верхний и нижний предел по различным категориям работников и ежемесячно готовит аналитические отчеты для руководства ИТ-компании. В первую очередь, это позволяет поддерживать на необходимом уровне соотношение постоянной и переменной части ФОТ. Как только доля постоянной части начинает изменяться, это сигнал для более глубокой детализации и анализа заработной платы отдельных категорий сотрудников, подразделений и даже конкретных лиц. Проводится анализ действующей на данный момент системы оплаты труда.

    Контролируется зависимость величины переменной части ФОТ (ее темпов роста) и темпа роста объемов продаж ИТ-компании. Для эффективного развития ИТ-компании темп роста переменной части оплаты труда не должен превышать темп роста объемов продаж. Соотношение начинает меняться – сигнал тревоги: либо следует менять систему мотивации (что, как правило, и происходит), либо неверно определен план развития.v Осуществляется в ИТ-компании и еще один вид анализа бюджета оплаты труда: учет оплаты труда по инновационным проектам. Это новый вид анализа для ИТ-компании: он позволяет контролировать исполнение бюджета по ним и определить правильно ли установлена система финансовой мотивации в этих проектах.

    В ИТ-компании активно анализируются изменения оплаты труда в динамике, зависимость изменения оплаты труда от численности. Что является приоритетным в изменении бюджета оплаты труда: интенсивное развитие (эффективная система финансовой мотивации) или экстенсивное развитие (увеличение численности сотрудников).

    Результаты таких анализов ежемесячно представляются Президенту ИТ-компании в виде аналитических записок, наглядных графических диаграмм в электронном виде и объяснений каждого отклонения от плановых цифр бюджета.




    Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru