Процессы и финансы

Процессный подход, будучи одной из самых известных и популярных теоретических концепций среди менеджеров, едва ли не самый трудно осуществимый на практике. Многие специалисты по управлению имеют опыт выделения и описания бизнес-процессов, но мало кто может утверждать, что это привело к реальному улучшению. Лишь единицы смогли повысить эффективность аппарата управления на основе применения процессного подхода.

Причины, по которым это происходит, разнообразны. Это и взгляд на структуру организации как на набор обособленных подразделений, и применение информационных технологий на основе функционального деления предприятия, и практика управления функциями менеджеров, но не процессами, которые они контролируют. Плохая "приживаемость" процессного подхода обусловлена также концентрацией внимания руководителей при анализе деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях, точнее - только на тех, которые априори считаются индикаторами успеха или неудач организации. Самые важные показатели не известны многим руководителям и владельцам предприятий именно потому, что их выявление и измерение возможны только тогда, когда управление предприятием осуществляется как управление бизнес-процессами.

Ориентация некоторых руководителей лишь на финансовые показатели приводит к тому, что в реальной деятельности возглавляемых ими предприятий происходит не сближение, а отдаление финансов от бизнес-процессов. Попробуем продемонстрировать неразрывность понятий "финансы", "бизнес-процесс" и "система качества".

В 90-х годах прошлого века одним из самых больных вопросов для наших специалистов по управлению качеством была аутентичность русского перевода международных стандартов ИСО серии 9000 английскому тексту. Пропуск в русском переводе в примечании к термину "процесс" в словаре ИСО 8402:94 всего одного слова (таблица) отражает, вероятно, отношение к вопросу владения финансовыми ресурсами.

оригинал Resources may include personnel, finance, facilities, equipment, techniques and methods

русский перевод K ресурсам могут относиться: персонал, средства обслуживания, оборудование, технология и методология

Слово "finance" не переведено! Возможно, переводчикам показалось, что если оставить слово "финансы", то получится, что владелец процесса сможет распоряжаться финансовыми ресурсами, а это - прерогатива высшего руководства. И слова "финансы" не оказалось в русском варианте международного стандарта.

В английском и французском вариантах примечания к термину "процесс" финансовые ресурсы указаны вторыми по важности после персонала. Сам термин "процесс" в перечислении был после термина "объект" вторым в словаре ИСО 8402:94.

Показательна ориентация на управление процессами МС ИСО серии 9000 с момента их появления на свет в 1987 г. Но можно ли было считать ориентированным на процессы русский перевод стандартов ИСО серии 9000:1994 без финансов? Вряд ли. Какие могут быть бизнес-процессы без денег?

Ситуация могла бы измениться с выходом МС ИСО 9001:2000, в котором управление процессами - обязательное требование. Но обнаружился изъян английского варианта новой версии ИСО серии 9000, где термин "процесс" определен как "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы". Более неудачного определения найти трудно, ибо без ориентации на потребителя это уже не бизнес-процесс, а скорее функция, преобразующая что-то во что-то. С таким определением может быть потеряна (или так и не найдена) связь системы качества с реальной действительностью. Самое обидное, что при такой трактовке одного из основных терминов опять оказалась под вопросом связь между бизнес-процессами и финансами.

В результате многим консультантам по системам качества приходится уговаривать и себя, и подопечные предприятия, что процессный подход далеко не самое главное, что сначала надо разработать Руководство по качеству, потом задокументировать процедуры, затем решить, что делать с записями по качеству. У таких консультантов вопрос о бизнес-процессах так и "повисает в воздухе" вместе с вопросом о миссии системы менеджмента качества (СМК).

М. Тэтчер во время официального визита в Россию (в год выхода первой версии ИСО серии 9000) подчеркивала, что основной целью приватизации в Великобритании было увеличение числа собственников, а не рост доходов в бюджете. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или партнеров. В США программа ESOP (Employee Stock Ownership Plan - программа участия работников в собственности), осуществлявшаяся в том же 1987 г., охватывала 10 тыс. компаний и 11 млн. человек.

Превращение наемных работников в совладельцев предприятий или в партнеров - совсем не новый подход в менеджменте. Например, 90 лет тому назад в одной заметке В.И. Ленина [1] был отмечен факт пропаганды такого подхода Э.А. Филеной - американским владельцем торгового дома, который ездил в 1913 г. по Европе с рассказом об участии всех своих 2,5 тыс. служащих в прибылях компании: "Растет демократия, растет сила масс. Массы добиваются себе участия в политической жизни… В руки наших служащих должна перейти власть над всем миром… Повышение оплаты труда, улучшение условий труда - вот что привяжет к нам служащих. На службу к нам пойдет все, что есть только талантливого в мире". Затем формулирует свой вывод и В.И. Ленин: "Читатель видит, что эти идеи - маленькое, узкое, однобокое, корыстно-убогое приближение к идеям марксизма" (курсив В.И. Ленина). Читатель теперь многое видит.

Во многих развитых странах растет число собственников, что повышает стабильность общества, улучшает управляемость предприятий, снижает их издержки. Практика показывает, что сделать это непросто, но если удалось, то успешная технология становится ноу-хау данного предприятия и является конкурентным преимуществом. Такой опыт распространяется весьма неохотно или попросту скрывается. Корпорации IBM и Procter&Gamble стараются не рекламировать свои программы участия работников в собственности и управлении именно потому, что их осуществление оказалось весьма прибыльным. Как заметил один из управляющих, "мы используем этот подход отнюдь не из альтруистических соображений" [2].

Следует учитывать феномен обладания владельцем бизнес-процесса ресурсами процесса и его результатами. То же самое происходит и тогда, когда человек становится совладельцем предприятия. И в том, и в другом случае он - претендент на прибыль, т. е. лицо прямо заинтересованное в результатах выполнения бизнес-процессов. Это означает, что он начинает контролировать деятельность аппарата управления и производства, стремясь максимизировать собственные доходы. Такой исполнитель будет принимать эффективные управленческие решения и участвовать в битве за выживание и развитие предприятия. Возникает реальное снижение себестоимости бизнес-процессов и накладных расходов, при этом качество управленческих процессов заметно растет, так как качество функционирования предприятия и его аппарата управления контролируется претендентами на прибыль. Вот вам и система качества, основанная на процессном подходе.

С одной стороны, в нашем сознании сложился стереотип, что собственников не может быть много. У нас был опыт: "все вокруг колхозное, все вокруг мое". С другой стороны, слова "собственник" и "ответственный" почти синонимы и чем больше первых, тем больше вторых.

Как правило, собственник предприятия владеет, прежде всего, финансами. Все финансовые потоки проходят через него, а остальное нередко отодвигается на второй план. Состояние оборудования и технологий, лояльность персонала, удовлетворенность потребителей если и рассматриваются, то во вторую очередь.

С применением процессного подхода появляются владельцы процессов. Иными словами, растет число сотрудников, рассматривающих картину финансовых потоков вместе с владельцем предприятия и даже предлагающих свои "этюды" к этой картине. Реализация процессного подхода значительно увеличивает число не только критиков, но и соавторов шедевра под названием "Денежные потоки предприятия". Одни художники работают артелью, а другие привыкли творить в одиночестве, и им трудно перестроиться на командную работу. Многие руководители не любят вмешательств в то, что считают исключительно своей прерогативой. Если командная (артельная) работа не получается, то появляется "финансовый гений", который все видит по-своему. Он может улавливать малейшие изменения показателей ликвидности и рентабельности, но при этом не заметить фантастических издержек и низкой производительности управленческой деятельности. Даже при внедрении новейших офисных информационных технологий зачастую время согласования документов не уменьшается. Можно провести аналогию со сроком доставки писем из Петербурга в Москву, который сегодня оказывается таким же, как и во времена А.Н. Радищева. Замена лошади на поезд не ускорила доставку. Письма и сортируют по-прежнему вручную, и лежат они на перевалочных пунктах дольше, чем движутся к адресату.

Процессный подход - не новшество последних лет и даже десятилетий. Его "отцами-основателями" могут считаться многие гуру в области менеджмента, в том числе Ф. Тэйлор и Г. Эмерсон. Ф. Тейлор предложил регистрировать последовательность операций и фиксировать время их выполнения, его можно считать родоначальником реинжиниринга технологических процессов. Г. Эмерсон в одном из 12 принципов производительности утверждал, что описание опыта необходимо как для его передачи, так и для улучшения существующей деятельности. "Фиксация установленных образцов операций имеет колоссальное значение" - писал он 100 лет назад, и продолжал [3]: "Очень часто бывает так, что директор совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле".

Скоро можно праздновать 100-летие со дня основания процессного подхода, который в течение прошедшего века предприниматели и менеджеры так мало применяли в деятельности аппарата управления. Для серийного производства давно разрабатываются различные документы - маршрутные схемы, технологические карты, являющиеся описанием производственной деятельности. И это приводит, в числе прочих факторов, к росту производительности персонала, занятого выпуском продукции. А процессы управления на многих предприятиях не описаны и соответственно не улучшаются. Как следствие, производительность офисной и управленческой деятельности без применения процессного подхода остается на уровне прошлого и позапрошлого веков.

Принято считать, что один руководитель непосредственно может управлять шестью, максимум семью подчиненными. Но чем, конкретно, он может и будет управлять? По-видимому, он пытается контролировать выполнение функций, возложенных на его подчиненных. Эти семеро подчиненных реально будут участвовать в десятках процессов предприятия, которые не в состоянии проконтролировать ни один, ни два самых способных менеджера. Исполнители могут плохо выполнить какие-то функции, но в процессах обязательно будут участвовать, даже могут принести больше пользы предприятию, чем просто скрупулезно следуя должностной инструкции.

Если у руководителя всего пять подчиненных непосредственно ему сотрудников, и он отслеживает их деятельность, то зачастую складываются ситуации, в которых не начальник управляет своими сотрудниками, а они им. Например, перед предприятием стоит проблема: построить свою котельную, модернизировать устаревшее производство или наладить производство новой продукции. Предприятию приходится покупать "пар низкого качества", желательно снять эту зависимость. Но и старому производству надо уделять больше внимания, иначе оно совсем рассыплется. Не менее важно удержаться на рынке, выйдя на него с новым продуктом. Приоритет строительства своей котельной отстаивает директор по экономике, которому лучше всего видны неадекватные затраты на "плохой пар". На вложении средств в поддержание традиционного производства настаивает технический директор, который лучше всех видит плачевное состояние старых цехов. Внедрение новых линий пропагандирует коммерческий директор, доказавший необходимость выпуска новой продукции, поскольку объем продаж перестал расти. Каким же образом генеральный директор решает вопрос выбора вложения небольших оборотных средств? Помог случай: заболевает технический директор, и в битве коммерческого директора с директором по экономике побеждает последний, благодаря тому, что его доводы проще и понятнее генеральному. Предприятие построило свою котельную! А если бы заболел директор по экономике? Можно ли это называть управлением?! Нет, это "финансовый гений" пытался управлять функциями, но получилось, что функции управляют им.

В функции советских научно-исследовательских институтов была вменена разработка новых технологий, материалов и оборудования. И они их разрабатывали. Функцией советских заводов было внедрение этих новшеств. И они пытались их внедрять. В результате сегодня наша промышленность выпускает морально устаревшую технику. Сколько разработок не запущено в производство? А сколько было испытано образцов! Существовали и министерства, которые были обязаны контролировать выполнение институтами и заводами их функций. Но чем же управляли министерства, если результатов их деятельности почти не видно? На самом деле, функция контроля управляла ими, а не они ею. С функциональным управлением жить опаснее, чем без денег.

Функции управляют нами настолько, что мы иногда даже выдумываем лишние документы для выражения своего к ним уважения. Например, знаменитая матрица ответственности по функциям системы качества "отвечает - участвует - исполняет" порождает вопросы: Чем отвечает? Насколько участвует? Зачем исполняет? По мнению автора, этот документ не только никому не помог повысить качество продукции, не только не востребован реальной жизнью, но просто не нужен. Это "изобретение" родилось, очевидно, в ходе подготовки какого-то предприятия к сертификации, да так и осталось в перечне документов, как живут некоторые непонятные поговорки в русском языке, как, например, вот такая - "Хоть кол на голове теши".

Если матрицу ответственности все-таки составлять как необязательный документ СМК, то ее надо как-то приспосабливать под процессный подход, т. е. устанавливать ответственность за процессы СМК. Правда, многие специалисты по системам качества выполнят эту задачу просто: объявят тождество между процессами и функциями, между процессами и элементами СМК. Но разве, например, "идентификация продукции" может быть процессом? Это операция, входящая во многие бизнес-процессы предприятия.

Процессный подход настолько эффективен, что его применение серьезно меняет не только уровень доходов и расходов, не только организацию работ и структуру предприятия, но и психологию персонала, превращая наемных работников в партнеров, увеличивая число участников управления предприятием. Применение процессного подхода сопряжено с отказом директоров от привычки единолично рассматривать финансовые потоки предприятия, от эксклюзивного права принятия управленческих решений. Становятся очевиднее отношения между направлениями менеджмента, ранее слабо между собою связанными. Все-таки между финансовыми ресурсами и системой качества существует сильная корреляция, но только через управление бизнес-процессами, особенно происходящими в аппарате управления. Значительная часть процессов СМК также протекает в офисе. Знаменитую формулу "товар - деньги - товар" необходимо расширить: "товар - деньги - применение процессного подхода - совершенствование СМК - улучшенный товар - больше денег - оптимизация управленческих процессов - увеличение числа владельцев предприятия - уменьшение себестоимости продукции - ускорение разработки новых товаров - еще больше денег и т. д.". "Утром" внедрение процессного подхода в аппарате управления, "вечером" - эффективная СМК. Наоборот не получается и никогда не получится.

Если мы хотим реального совершенствования управленческой деятельности, нельзя игнорировать естественной связи стоимости управленческих процессов и себестоимости продукции. Иными словами, управление финансами и управление процессами надо преподавать в рамках одного курса "Управление процессами и ресурсами". Тогда мы будем говорить "финансы", а подразумевать "бизнес-процессы". Обратное также верно. Не следует отрывать деньги от процессов, а процессы от системы качества.

Как справедливо писал русский философ [4]: "Когда исследуемый предмет очень многосложен, то для удобства исследования полезно делить его на части; потому физиология разделяет многосложный процесс, происходящий в живом человеческом организме, на… дыхание, питание, кровообращение… Поэтому физиология рассматривает будто бы особые предметы - процессы дыхания, питания… Но тут опять надобно помнить, что эти разные периоды процесса и разные стороны его разделяются только теориею, чтобы облегчить теоретический анализ, а в действительности составляют одно неразрывное целое". Напрашивается аналогия: питание - это ресурсы; дыхание и кровообращение - это бизнес-процессы; СМК - это принципы правильного питания и правильного дыхания.

Нельзя сегодня рассматривать систему управления финансами отдельно от СМК, а это декларируется во многих статьях о применении процессного подхода в СМК по новой версии ИСО 9001. То есть можно, но тогда собственники и учредители не будут понимать смысла внедрения требований ИСО 9001:2000, что в настоящее время и происходит. Если собственники предприятий поймут связь между финансовыми ресурсами и бизнес-процессами, то они смогут понять и взаимосвязь между системой качества и доходами.