Статья Жанны Айгильдиной и Елена Галай "Бюджетный комитет ЛОЭСК"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование в управляющей компании "ПромТоргСтрой"

Бюджетирование в управляющей компании "ПромТоргСтрой"


ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Михаил Глухов, финансовый директор ЗАО "Управляющая компания "ПромТоргСтрой" (холдинг разнопрофильных компаний), Волгоградская обл.

Здесь содержится описание опыта постановки и использования системы бюджетирования в управляющей компании "ПромТоргСтрой".

Финансовая модель строится исходя из информационных потребностей топ-менеджмента


Каждое направление бизнеса (каждый ЦФО в рамках холдинга) имеет свою специфику и поэтому имеет свою собственную финансовую модель. Для каждого направления бизнеса отдельно определены: перечень бюджетов, структура каждого из бюджетов, методика расчета, управленческая учетная политика и т.д.

Одним из основополагающих принципов, который мы использовали при построении финансовой модели, был "маржинальный подход". Там, где целесообразно, по возможности мы используем многоступенчатый расчет сумм покрытия.

Все определяющие аспекты (состав отчетов, структура отчетов, регламент, учетная политика) бюджетных моделей разрабатываются исходя из конкретных поставленных задач, которые требуется решить в данный момент. Это только с первого взгляда кажется, что всем абсолютно понятно на интуитивном уровне назначение бюджетов. Вот простой пример. Банальный вопрос: какая прибыль была получена за данный период? На такой вопрос нет ответа.

Все зависит от того, что топ-менеджеры или акционеры хотят делать с данной цифрой, и где (или для чего) они хотят ее использовать. Например, под прибылью мы можем подразумевать экономическую прибыль, если хотим рассчитать EVA для проведения сравнительного финансового анализа или составления бизнес-плана для банка. Прибыль по методу начисления в бухгалтерии – вот еще один вариант прибыли.

Мы можем использовать и показатель прибыли для налогообложения, если хотим увидеть налоговую нагрузку. Или нас может интересовать прибыль для изъятия, когда нам нужно понять, сколько и как быстро мы можем изъять из оборота без вреда для компании. Задачи для бюджетирования и, соответственно, для финансовых моделей ставятся исходя из информационных потребностей топ-менеджмента, а также исходя из текущего состояния конкретного направления бизнеса. В каждом направлении в каждый конкретный момент существуют свои узкие участки, на которых и сосредоточены поставленные задачи.

Учетная политика выстроена под задачу управления инвестиционным фондом


В группе наших компаний бюджетирование как подсистема контроллинга в основном решает задачи оперативного управления инвестиционным фондом. Это и определяет наши основные подходы к учетной политике в бюджетировании.

Например, мы не включаем в расходы амортизацию, не используем механизмы расходов будущих периодов, а также не учитываем стоимость основных фондов, так как основное внимание уделяется оперативному рабочему оборотному капиталу.

Основные фонды имеют исключительно качественную оценку, а также сумму текущих ремонтов и содержание. Ядром системы является центральный инвестиционный бюджет – он фактически показывает допустимые темпы развития компании. На его основе принимаются важные инвестиционные решения. В нем, например, уже учитывается стоимость приобретаемых основных фондов. Он составляется из бюджетов отдельных центров прибыли.

Бюджеты же центров прибыли через маржинальный подход отражают причинно следственные связи образования прибыли, что позволяет использовать прогнозирование и, как следствие, применять скользящее планирование.

Бешеная динамика требований и новых задач


Как таковой, закрепленной в положениях формализованной методики бюджетирования, нам создать не удается. Причиной тому является бешеная динамика требований и новых задач перед бюджетированием. Формы или методики расчетов редко проживают без изменений больше квартала. Поэтому создавать жесткие регламенты или учетные политики не имеет смысла.

Конечно, существуют положения о планировании и отчетности как общехолдингового масштаба, так и локальные документы по направлениям бизнеса. Но они больше описывают организационную составляющую процессов, чем описывают методики расчетов или учетных политик. Конечно, при любом перемещении или смене персонала создается проблема обучения, поскольку нет четко описанных механизмов системы, действующей на данный момент.

Тут мы решаем проблему через ступенчатое обучение, при котором человек последовательно проходит все те проблемы, с которыми мы уже сталкивались. По окончании обучения и практики сотрудник четко понимает, зачем и почему сделано именно так, а не иначе. Такие сотрудники в дальнейшем могут решать новые задачи. Сотрудники отдела контроллинга могут в пределах своей компетенции в рамках текущей ситуации принимать решения относительно того, как отразить новую операцию.

Одним из основных требований к структуре документов является его простота и понятность, а также возможность оценки различных экономических и финансовых последствий тех или иных решений без пересчетов. То есть документ должен четко устанавливать взаимнооднозначное соответствие между видами доходов и соответствующих им расходов.

В каждом конкретном случае используем свой подход к автоматизации бюджетирования


Я считаю, что заложенная в компьютер сложная экономическая модель не практична в применении. В дальнейшем никто уже не помнит, что за связи или нормы между доходами и расходами существуют, и невозможно проверить правильность расчета. В любом случае прогнозные планы всегда проверяются на логичность развития событий исходя из ретроспективного обзора прошлых периодов и проводящихся текущих изменений.

Отсюда сформировался наш подход к автоматизации процессов бюджетирования. Опять же, в каждом конкретном случае используется свой подход. В тех направлениях бизнеса, в которых отсутствуют сложные многоступенчатые нормы, используются сводные электронные таблицы.

Если для расчета используются несложные нормы с вложенностью не больше трех, используется система сводных электронных таблицы с применением ссылок из списков на итоги сводных таблиц для итерационного расчета. Ну а для случаев со сложным нормированием и ограничением в оборудовании применяется автоматизированная система расчета бюджетов.

Привлекаем к ответственности с помощью внутренней системы премий


Бюджетирование (как часть системы контроллинга) в рамках нашего холдинга применяется в двух ипостасях: 1) инструмент привлечения к ответственности менеджеров среднего и ниже звеньев: средство планирования и контроля потребления ресурсов в краткосрочном периоде по сметным работам, отчеты "план/факт/отклонение"; 2) инструмент для принятия решений топ менеджерами (укрупненные финансово – экономические модели, "скользящее планирование", годовой отчет холдинга "план+факт").

Описание финансовой структуры холдинга выглядит следующим образом. Существует некоторый набор независимых направлений бизнеса – это и есть центры прибыли. Каждый центр прибыли может состоять из одного или нескольких юридических лиц. Каждый центр прибыли возглавляется директором, который и является центром финансовой ответственности перед холдингом.

Внутри каждого центра прибыли существует своя финансовая структура со своими центрами финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО в них назначаются больше по готовности и финансовой компетентности должностных лиц. На этом уровне и применяется инструмент привлечения к ответственности с помощью внутренней системы премий. Хотя наличие краткосрочного плана уже само по себе предотвращает несанкционированный перерасход ресурсов.

Сам холдинг выступает в роли центра инвестиций, который формирует инвестиционные фонды из прибыли, получаемой от каждого из направлений бизнеса. Так же холдинг является центром затрат, так как его функциональность требует определенного финансирования.

Среди особенностей финансовой структуры можно отметить последнее нововведение. Это касается финансовой структуры оборотного капитала. Каждому ЦФО каждого ЦП определяется максимальный лимит оборотного капитала, который он может использовать для выполнения своих функций.

Пример: директор по закупкам: (запасы сырья и материалов минус кредиторка по ним не должны превышать 10 000 000 руб.); директор по продажам: (запасы готовой продукции плюс дебиторка не должны превышать 10 000 000 руб.). Превышения лимита должно быть вызвано объективными рыночными внешними факторами, чтобы не стать основанием для привлечения к ответственности.

Такой факт инициирует рассмотрение вопроса по оборотному капиталу и вопроса по предвосхищению финансовых затруднений. Инструмент новый и находится на стадии отладки. Был введен из-за высокой динамики цен на потребляемые нами ресурсы. Даже при индексировании цен на продукцию, получается, что для поддержания того же объема производства в натуральных единицах необходимо увеличить оборотку, а это должно быть предусмотрено в инвестиционном плане. Необходимо будет организовать совместную работу служб маркетинга, функциональных менеджеров, финансовых служб в процессе скользящего планирования.

Не выполнил задачу – потерял работу


Мотивация директоров в нашем холдинге построена так. Директор получает в распоряжение ресурсы, в том числе оборотные средства. 80% вознаграждения руководителя формируется из полученной им прибыли. Также выделяется фонд премирования для первых замов директора, который может составлять до 30% от их общего вознаграждения. Директор субъективно распределяет этот фонд между своими замами.

Базой для расчета премий является прибыль, которая в виде денежных средств перечисляется в отдельное финансовое пространство для формирования инвестиционного фонда. Данная величина получается как денежный поток без косвенных налогов, полученный сверх всех начисленных расходов за период.

Это гарантирует сохранение рабочих оборотных средств ЦП. В данном случае бюджет доходов и расходов рассматривается только в качестве аналитического материала. Таким образом, вознаграждение напрямую зависит от полученного результата – большого или маленького. При невыполнении задач, а также при получении низкого финансового результата, руководитель имеет шансы потерять работу.

Каждый месяц по всему холдингу составляется отчет "факт+план". То есть за прошедшие месяцы берется факт, а за предстоящие берется прогнозный план. По данному отчету определяется выполнимость текущих инвестиционных планов холдинга, принимаются корректирующие решения или принимаются новые инвестиционные решения.

Для разнесения косвенных затрат по процессам строим граф


Косвенные затраты распределяются в самих центрах прибыли для сравнения полной себестоимости продукции с конкурентами. Однако в холдинге от центров прибыли принимаются бюджеты доходов и расходов, построенные по маржинальному подходу с многоуровневым покрытием. Иногда мы разбиваем косвенные затраты по процессам для примерной оценки их стоимости.

Для этого строим граф. Узлами являются объекты: машина, водитель, бухгалтерия, здание. Ветвями являются процентные веса, которые показывают долю потребления того или иного узла другими узлами. Те узлы, которые никем ни потребляются, и есть процессы, суммы которых мы и хотим узнать.

Трансфертное ценообразование применялось, но мы пришли к выводу, что это неэффективно. По моему мнению, такое возможно только если сервисные центры могут действовать также на внешнем рынке, а потребители услуг могут тоже заказывать услуги на внешнем рынке. Это не всегда допустимо. Такая технология действует только до первого изменения объема работ, после этого начинаются перекосы.

При этом люди, которые возглавляют сервисные центры, должны обладать ярко выраженными предпринимательскими способностями, что далеко не всем даровано. Ведь много руководителей функциональных подразделений прекрасные профессионалы в своей области, но у них отсутствует коммерческая жилка.

Финансовая дирекция – провайдер системы бюджетирования


Мое мнение о положении и функциях финансовой дирекции сформировано для коммерческой компании, которая работает в конкурентной рыночной среде. Миссия финансовой дирекции в группе наших компаний описана следующим образом: "Непрерывно повышать качество управления бизнесом, повышая качество управления финансами".

А кто вообще управляет финансами в компании? Кто угодно, только не финансовая дирекция! Инициативы на закупку, перемещение, потребление или преобразование ресурсов для получения продаваемых товаров и услуг исходят не от финансовой дирекции. Операционные бизнес-решения на любом уровне управления принимаются не финансовой дирекцией. И это абсолютно правильно. Что может сделать финансовая дирекция для повышения качества управления бизнесом при условии, что финансовая дирекция не управляет финансами компании?

Существует только один вариант: предоставление таких сервисных информационных услуг другим подразделениям компании, при которых топ-менеджеры, руководители и сотрудники любого уровня имели бы возможность понимать, анализировать, планировать и оценивать финансовые и экономические последствия своих решений и действий. Как это можно сделать? Сделать так, чтобы бюджетирование стало системой управления бизнесом, а не модным атрибутом современного бизнеса.

В нашей компании бюджетирование – это не бюрократическая машина в руках финансового директора для распределения денежных средств. Бюджетирование – это инструмент для превращения целеполагания, стратегии, бизнес-замыслов на разных уровнях управления в единый, скоординированный по всем подразделениям план работы компании. Финансовая дирекция при этом является провайдером системы бюджетирования. При этом самым сложным представляется обеспечить организационную и репрезентативную составляющие бюджетирования, требующие индивидуального творческого подхода.

Организационная составляющая позволяет через систему бюджетирования сотням людей путем координации индивидуальных планов соединять усилия в один строго направленный вектор и удерживать его направление на этапе исполнения принятых планов. Репрезентативная составляющая позволяет через финансовые модели в лаконичной и доступной форме сотням людей видеть и понимать причинно-следственные связи между их действиями и финансовыми и экономическими последствиями этих действий и, поэтому, позволяет распределять ограниченные ресурсы на неограниченные потребности наиболее рациональным образом.

Можно административным путем заставить сотрудников выполнять предписанные процедуры и правила, предусмотренные регламентом бюджетирования, что при этом будет совершенно бесполезно. Важно, чтобы сотрудники понимали полезность этого инструмента для себя и умели им пользоваться. Тогда бюджетирование будет работать на пользу бизнесу.

Это и есть основная роль финансовой дирекции при внедрении и рабочей эксплуатации системы бюджетирования. Как только происходит перелом в обратную сторону, то система бюджетирования превращается из системы, которая обеспечивает процесс принятия решений, в систему, при помощи которой происходит сокрытие фактов нерационального использования ресурсов или хищений. Кроме того, содержание громоздкого механизма планирования будет обходиться компании недешево.

Финансовая дирекция в нашей компании по большей части занимается информационным обеспечением заинтересованных кругов пользователей: акционеров, менеджмента, руководителей, контрагентов, финансовых и кредитных институтов, налоговых и статистических органов, государства, общественности. Отсюда и вытекает организационная структура.

В структуру финансовой дирекции холдинговой компании входят следующие подразделения: финансовый отдел, централизованная бухгалтерия, централизованный отдел контроллинга. Отдельно в каждом направлении бизнеса существует свой финансовый директор с финансовым и плановым отделами. Финансовые отделы выполняют своего рода функцию менеджеров по работе с клиентами.

За ними закреплены все первичные процедуры выставления/сбора и ввода плановой и фактической документации в информационные системы, а также снабжение уполномоченных лиц всеми необходимыми управленческими отчетами. После этого финансовые отделы передают всю первичную документацию в бумажном и электронном виде в централизованную бухгалтерию для формирования бухгалтерской и налоговой отчетности.

Особая роль отведена централизованному отделу контроллинга. Это практически отдел по внедрению и усовершенствованию систем бюджетирования и управленческого учета. Начиная с моделей управленческих отчетов, учетных политик и заканчивая автоматизацией управленческого учета. Очень большой объем работ ведется по разработке и усовершенствованию финансовых моделей, причем как отдельных операций, так и целых направлений бизнеса.

Отдел контроллинга производит постоянный мониторинг информационных потребностей и запросов топ-менеджеров и руководителей. Те аспекты, которые уже потеряли актуальность, удаляются из систем управленческой отчетности, новые – наоборот, добавляются. Также в этом отделе производится обучение сотрудников.

Таким образом, финансовый отдел является как бы исполнительным органом, а бухгалтерия и отдел контроллинга – законодательными. Бухгалтерия – в области внешней финансовой и налоговой отчетности, а отдел контроллинга – в разрезе управленческой отчетности.

Такое разделение появилось неслучайно. В нашей компании существует необходимость сворачивать сводные управленческие балансы и управленческие отчеты о прибылях и убытках. На их основе получаем еще ряд специфичных отчетов. Для каждого направления бизнеса индивидуальны как сами отчеты, так и их учетные политики. Поэтому вопрос о совмещении автоматизированных информационных систем бухгалтерии и управленческого учета просто не стоит.




Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru