Регламентация процессов управления финансами

Особенностью организаций малого и среднего бизнеса является большое количество функций, возложенных на одного сотрудника. В отличие от крупных предприятий, где ярко выражена специализация персонала по видам деятельности, на небольших фирмах каждый сотрудник является универсалом, выполняющим различные функции. Этот факт обусловлен ограниченными финансовыми возможностями малого предприятия, и желанием его владельцев наиболее эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы. Насколько такой подход оправдан в действительности? Ведь нагружая сотрудников все новым обязанностями, мы тем самым сокращаем время выполнения уже существующих функций. При этом неизвестно, как перераспределяются время и творческий потенциал исполнителя между поставленными задачами, какая из задач выполняется из-за дополнительной нагрузки менее эффективно.

Другим следствием такого положения дел является размывание ответственности между персоналом компании. Если сотрудник выполняет определенную функцию, то в случае его отсутствия на рабочем месте (например, отъезд к клиенту, на таможню, в банк, заболел и т.д.), спрашивать за результат работ будет не с кого. Работа откладывается. Из-за отсутствия четких должностных обязанностей и полномочий часто возникают конфликты на производстве, при отгрузке готовой продукции, распределении средств и т.д.

Проблемы с разграничением полномочий являются критичными при работе нескольких производственных подразделений (малых предприятий) с одним управляющим центром. Рисунок 1 показывает типичную ситуацию, когда отсутствие четкого разделения полномочий при вполне разумной схеме деятельности приводит к ярко выраженным финансовым потерям. Выручка от реализации самостоятельных подразделений (иногда юридических лиц – малых предприятий) попадает на общий расчетный счет. Но затраты этих подразделений компенсируются не сразу, а лишь после осуществления некоторых платежей компании в целом, например в погашение долгов перед бюджетом и т.д. Сотрудник, ответственный за распределение средств, в данном случае действует не в соответствии с должностными обязанностями, а по прямому указанию директора компании. При этом страдает производственная деятельность подразделений (малых предприятий).

Рисунок 1.

К сожалению, руководители малых предприятий обращают мало вниманию на формальную сторону вопроса, связанную с разработкой должностных инструкций исполнителей и контролем за их соблюдением.

Руководителю малого предприятия приходится лично контролировать результаты выполнения большего количества функций. Одним их следствий такого положения дел является проблема с делегированием полномочий исполнителям. Руководитель не доверяет принятие важных решений своим подчиненным, т.к. не уверен, смогут ли они сделать это действительно эффективно, не нанеся урон фирме. Эта проблема типична для молодых российских компаний, достигающих определенного уровня развития. Какой выход можно найти в данной ситуации? Брать дополнительных сотрудников, увеличивая штат компании по функциональному принципу, т.е. создавая отделы с руководителями и персоналом? Прежде чем ответить на этот вопрос, руководитель должен иметь четкую картину ситуации и знать, как минимум, следующие параметры:

• количество выполняемых сотрудниками функций;
• основные результаты выполнения функций (продукты, услуги, документы)
• среднее время, необходимое для их выполнения;
• требования к квалификации персонала.

Выход из положения следует искать в четком разграничении полномочий и ответственности сотрудников малого предприятия. При этом, важно рассматривать деятельность фирмы не в качестве совокупности отделов, а как комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов. Приведем простой пример. На одном из малых предприятий существует финансовый отдел, включающий несколько сотрудников. Основными функциями этих сотрудников являются:

1. формирование платежных документов на основании согласованных заявок других подразделений;
2. анализ состояния расчетных счетов и кассы;
3. контроль исполнения бюджетов подразделений;
4. планирования и контроль исполнения плана движения денежных средств;
5. выставление счетов и счетов-фактур, подготовка накладных;
6. анализ состояния расчетов с потребителями и поставщиками;
7. бухгалтерский учет операций с расчетным счетом и кассой;
8. анализ экономической эффективности договоров, визирование договоров.

На рисунке 2 показано распределение функций в рамках этого отдела.

Рисунок 2.

Определим, в каких бизнес-процессах участвуют сотрудники данного подразделения. Можно выделить следующие процессы, проходящие через несколько подразделений фирмы (Отдел сбыта, Отдел маркетинга, Отдел снабжения, Финансовый отдел, Бухгалтерия):

• реализация готовой продукции;
• материально-техническое снабжение;
• бюджетирование;
• оперативный учет;
• бухгалтерский учет.

Так, например, процесс реализации готовой продукции включает в себя несколько функций, в том числе функции подготовка документации (договора, счета, счета-фактуры, накладные), анализа экономической эффективности договоров, проверка поступления денежных средств на расчетный счет и т.д.. Примерная последовательность этапов процесса реализации показана на следующем рисунке 3.

Рисунок 3

Но если посмотреть на этот бизнес-процесс с точки зрения работы отделов, то картина будет следующая (см. рисунок 4).

Рисунок 4.

На рисунке 4 показано, что бизнес-процесс сбыта готовой продукции проходит через Финансовый отдел не менее четырех раз. Процесс сопровождается разработкой, анализом, согласованием и утверждением различных документов. Можно выделить характерные параметры, определяющие длительность данного процесса:

• время подготовки документа;
• время согласования документа;
• время передачи документа.

Задержки на каждой стадии бизнес-процесса определяют его общую длительность, которую можно рассматривать как один из показателей эффективности. В случае, если бизнес-процессы разработки и согласования документов занимают длительное время, подвержены влиянию возможных ошибок из-за нечеткого распределения ответственности исполнителей и т.д., то качество бизнес-процесса в целом снижается, что непосредственно влияет на клиентов и может отразиться на финансовом результате фирмы в целом. Таким образом, недостаточно рассматривать деятельность отдельных подразделений, оптимизируя загрузку исполнителей. Руководителю нужно видеть бизнес-процессы целиком и оптимизировать их по отношению к конечному результату.

Пример из области снабжения. Приходилось наблюдать на практике ситуацию, когда на предприятии со штатом управления менее 50 человек в процессе согласования договора на приобретение товарно-материальных ценностей требовалось получить более 10 согласующих подписей на обходном листе договора. При этом, процедура прохождения документа не зависела от суммы покупки. В итоге длительность процесса согласования составляла 2-3 недели и более.

Для того, чтобы повысить эффективность бизнес-процессов малого предприятия, необходимо владеть не только механизмами решения отдельных управленческих задач, но и методикой описания, анализа и реорганизации бизнес-процессов. Особенно актуальны для малых предприятий вопросы оптимизации таких бизнес-процессов, как:

• планирование и бюджетирование (структура бюджетов и смет, механизмы планирования и контроля исполнения;
• оперативное управление ресурсами (анализ текущих потребностей, распределение оборотных средств по подразделениям);.
• управленческий учет (учет затрат и анализ текущей себестоимости, учет расчетов с контрагентами и взаиморасчетов внутри фирмы);
• анализ эффективности управления (структура ключевых показателей эффективности, формирование и анализ ключевых показателей в оперативном режиме);

Описав и проанализировав существующие бизнес-процессы, руководство малого предприятия получает возможность четко определить загрузку сотрудников и их соответствие занимаемым должностям. На основе этой информации проводится перераспределение ответственности и полномочий, создаются конкретные должностные инструкции, включающие описание выполняемых сотрудниками функций, условия и сроки их выполнения, необходимая входная информация, формы исходящих документов, средства автоматизации.