Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета
> Принципы бюджетирования затрат на ремонты
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В статьях, размещенных на этом портале, и в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления" подробно рассматривается вопрос о недопустимости утверждения дефицитного бюджета движения денежных средств (БДДС). В противном случае теряется смысл бюджетирования, поскольку при этом будет гарантирована "пожарная" ситуация в будущем. Ведь если БДДС имеет дефицит, то это означает, что все операционные планы и бюджеты, на основе которых он составлен, нереализуемы. Спрашивается, зачем нужно утверждать нереализуемые планы и бюджеты?
Многие компании уже осознали, что утверждение дефицитного БДДС является грубой ошибкой. Но почему-то, когда речь идет, по сути, о такой же ошибке, но не в масштабах компании в целом, а по какому-то конкретному бизнес-процессу или подразделению, правильная логика принятия решения опять уступает какому-то непонятному стремлению утвердить нереализуемый план с недостаточным финансированием. Такой подход опять-таки приводит к возникновению пожароопасной ситуации при исполнении планов и бюджетов, а также к проблемам при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов.
Достаточно часто такое случается при утверждении затрат на ремонты, особенно если при этом нужно выделить существенную сумму. Происходит примерно следующее. Производственные службы вместе с экономистами ПЭО готовят графики ППР (планово-предупредительные ремонты). При этом должен готовиться план мероприятий, которые предполагается выполнить при проведении ремонта, а также бюджет затрат на проведение ремонта.
При этом должна использоваться определенная модель, которая бы увязывала финансово-экономические показатели ремонтов с планом их проведения. Так вот, после того как подготовлен план и бюджет затрат на ремонт, руководству компании может показаться, что в итоге получается уж слишком большая сумма. В такой ситуации директор может принять волевое решение о том, что суммарные затраты на ремонт нужно сократить или на определенную сумму, или на определенный процент.
Ради справедливости нужно отметить, что в некоторых случаях такое решение может оказаться интуитивно правильным. Это может произойти в тех случаях, когда в компании отсутствует интегрированная финансовая модель бюджетирования, которая увязывала бы планы мероприятий с финансово-экономическими показателями бюджетов. Ведь при этом получается, что планы и бюджеты составляются отдельно. Это значит, что оценить обоснованность такого бюджета очень сложно.
Поэтому директор решается на такой жесткий шаг, как секвестирование бюджета, делая предположение, что, наверное, опять смету пытаются раздуть. Такому решению может способствовать и то, что на вопросы генерального директора по представленным планам и затратам на ремонт финансовая дирекция не может дать внятных ответов, ссылаясь на то, что она не владеет информацией о производственных бизнес-процессах. Хотя на самом деле для эффективного управления бюджетным процессом финансовая дирекция и, в частности, ПЭО должны знать все объекты бюджетирования (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Таким образом, получается, что в компании утверждается какой-то план мероприятий по проведению ремонта и какая-та смета затрат, но при этом они между собой не имеют четкой связи. После завершения отчетного периода формируются фактические данные о затратах на ремонт, но при этом не готовится отчет о выполненных мероприятиях, и он никак не сопоставляется с планом. Грубо говоря, подразделения могут уложиться в затраты, но при этом выполнить половину от намеченного графика ППР. Это приводит к тому, что на самом деле компания не управляет своим финансово-экономическим состоянием.
Правильно было бы поступать следующим образом. Должна быть построена интегрированная модель, увязывающая мероприятия и финансово-экономические показатели. Причем это должны быть не только затраты, но и материальные, и трудовые ресурсы (с них на самом деле должно начинаться планирование мероприятий), и потребность в финансировании. При использовании модели для составления бюджетов нельзя нарушать одного из главных правил – вносить исправления в рассчитываемые показатели (обо всех принципах финансового моделирования можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования").
Если эти показатели не устраивают руководство, то вносить изменения нужно во входные данные, после чего интересующие показатели будут пересчитаны, и можно будет увидеть, укладываются они теперь в требуемые границы или нет. Даже если руководство по-прежнему принимает решения по старинке, то есть в случае с ремонтом просто секвестируют общую сумму, то и при этом все равно нужно внести правильную корректировку в план и бюджет.
Это значит, что необходимо переделать план ремонтов и пересчитать бюджет. Но в большинстве случае происходит следующее: план оставляют в прежнем объеме, а затраты сокращают. Иными словами, утверждают невыполнимый план. То есть работают по принципу "авось проскочим". Получается, что опять, как в случае с БДДС, составляемым в целом по компании, бюджеты затрат на ремонты утверждаются нереализуемыми. Точнее говоря, утверждаются нереализуемые планы по проведению этих ремонтов. При этом делается смелое предположение, что деньги потом где-нибудь найдем.
Получается, что вся работа по подготовке планов и смет затрат на ремонты проделана зря. Особенно, если речь идет о крупном предприятии, рассчитать такие графики ППР может быть очень трудоемким делом. Получается интересная ситуация. С одной стороны, когда генеральному директору говорят о том, что не хватает экономистов для обеспечения работоспособности системы бюджетирования, он считает, что затраты на дополнительный персонал являются неоправданными.
Но, с другой стороны, вполне спокойно относится к тому, что те сотрудники, которые уже работают в компании и получают зарплату, тратят очень много времени на работу, которая в итоге получается ненужной. Причем не по их вине, а из-за того, что генеральный директор принял волевое решение по борьбе с затратами. Ведь, например, в случае с ремонтами получается, что подготовленные сметы на ремонты после внесения волевых поправок оказываются неверными и нереализуемыми.
При этом у генерального директора могут возникать подозрения, что его экономисты что-то не так делают, и если взять еще несколько сотрудников, то это ничего принципиально не изменит. Но в данной ситуации причина может быть не только в том, что экономисты не смогли подготовить интегрированную модель для расчета сметы затрат на ремонты, но и в том, что сам генеральный директор внес такие "возмущения" в систему, которые перечеркивают всю их работу. Вроде бы люди заняты, а толку никакого нет.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Если генеральный директор действительно хочет выстроить эффективную систему бюджетирования, он должен понимать, что при этом будут предъявляться определенные требования и к нему самому как к одному из участников процесса бюджетного управления.
Если кто-то из участников процесса бюджетирования будет нарушать правила, то может порушиться вся система. Особенно, если речь идет о таком важном участнике, как генеральный директор (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Принципы бюджетирования затрат на ремонты
bud-tech.ru
Многие компании уже осознали, что утверждение дефицитного БДДС является грубой ошибкой. Но почему-то, когда речь идет, по сути, о такой же ошибке, но не в масштабах компании в целом, а по какому-то конкретному бизнес-процессу или подразделению, правильная логика принятия решения опять уступает какому-то непонятному стремлению утвердить нереализуемый план с недостаточным финансированием. Такой подход опять-таки приводит к возникновению пожароопасной ситуации при исполнении планов и бюджетов, а также к проблемам при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов.
Достаточно часто такое случается при утверждении затрат на ремонты, особенно если при этом нужно выделить существенную сумму. Происходит примерно следующее. Производственные службы вместе с экономистами ПЭО готовят графики ППР (планово-предупредительные ремонты). При этом должен готовиться план мероприятий, которые предполагается выполнить при проведении ремонта, а также бюджет затрат на проведение ремонта.
При этом должна использоваться определенная модель, которая бы увязывала финансово-экономические показатели ремонтов с планом их проведения. Так вот, после того как подготовлен план и бюджет затрат на ремонт, руководству компании может показаться, что в итоге получается уж слишком большая сумма. В такой ситуации директор может принять волевое решение о том, что суммарные затраты на ремонт нужно сократить или на определенную сумму, или на определенный процент.
Ради справедливости нужно отметить, что в некоторых случаях такое решение может оказаться интуитивно правильным. Это может произойти в тех случаях, когда в компании отсутствует интегрированная финансовая модель бюджетирования, которая увязывала бы планы мероприятий с финансово-экономическими показателями бюджетов. Ведь при этом получается, что планы и бюджеты составляются отдельно. Это значит, что оценить обоснованность такого бюджета очень сложно.
Поэтому директор решается на такой жесткий шаг, как секвестирование бюджета, делая предположение, что, наверное, опять смету пытаются раздуть. Такому решению может способствовать и то, что на вопросы генерального директора по представленным планам и затратам на ремонт финансовая дирекция не может дать внятных ответов, ссылаясь на то, что она не владеет информацией о производственных бизнес-процессах. Хотя на самом деле для эффективного управления бюджетным процессом финансовая дирекция и, в частности, ПЭО должны знать все объекты бюджетирования (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Таким образом, получается, что в компании утверждается какой-то план мероприятий по проведению ремонта и какая-та смета затрат, но при этом они между собой не имеют четкой связи. После завершения отчетного периода формируются фактические данные о затратах на ремонт, но при этом не готовится отчет о выполненных мероприятиях, и он никак не сопоставляется с планом. Грубо говоря, подразделения могут уложиться в затраты, но при этом выполнить половину от намеченного графика ППР. Это приводит к тому, что на самом деле компания не управляет своим финансово-экономическим состоянием.
Правильно было бы поступать следующим образом. Должна быть построена интегрированная модель, увязывающая мероприятия и финансово-экономические показатели. Причем это должны быть не только затраты, но и материальные, и трудовые ресурсы (с них на самом деле должно начинаться планирование мероприятий), и потребность в финансировании. При использовании модели для составления бюджетов нельзя нарушать одного из главных правил – вносить исправления в рассчитываемые показатели (обо всех принципах финансового моделирования можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования").
Если эти показатели не устраивают руководство, то вносить изменения нужно во входные данные, после чего интересующие показатели будут пересчитаны, и можно будет увидеть, укладываются они теперь в требуемые границы или нет. Даже если руководство по-прежнему принимает решения по старинке, то есть в случае с ремонтом просто секвестируют общую сумму, то и при этом все равно нужно внести правильную корректировку в план и бюджет.
Это значит, что необходимо переделать план ремонтов и пересчитать бюджет. Но в большинстве случае происходит следующее: план оставляют в прежнем объеме, а затраты сокращают. Иными словами, утверждают невыполнимый план. То есть работают по принципу "авось проскочим". Получается, что опять, как в случае с БДДС, составляемым в целом по компании, бюджеты затрат на ремонты утверждаются нереализуемыми. Точнее говоря, утверждаются нереализуемые планы по проведению этих ремонтов. При этом делается смелое предположение, что деньги потом где-нибудь найдем.
Получается, что вся работа по подготовке планов и смет затрат на ремонты проделана зря. Особенно, если речь идет о крупном предприятии, рассчитать такие графики ППР может быть очень трудоемким делом. Получается интересная ситуация. С одной стороны, когда генеральному директору говорят о том, что не хватает экономистов для обеспечения работоспособности системы бюджетирования, он считает, что затраты на дополнительный персонал являются неоправданными.
Но, с другой стороны, вполне спокойно относится к тому, что те сотрудники, которые уже работают в компании и получают зарплату, тратят очень много времени на работу, которая в итоге получается ненужной. Причем не по их вине, а из-за того, что генеральный директор принял волевое решение по борьбе с затратами. Ведь, например, в случае с ремонтами получается, что подготовленные сметы на ремонты после внесения волевых поправок оказываются неверными и нереализуемыми.
При этом у генерального директора могут возникать подозрения, что его экономисты что-то не так делают, и если взять еще несколько сотрудников, то это ничего принципиально не изменит. Но в данной ситуации причина может быть не только в том, что экономисты не смогли подготовить интегрированную модель для расчета сметы затрат на ремонты, но и в том, что сам генеральный директор внес такие "возмущения" в систему, которые перечеркивают всю их работу. Вроде бы люди заняты, а толку никакого нет.
Если кто-то из участников процесса бюджетирования будет нарушать правила, то может порушиться вся система. Особенно, если речь идет о таком важном участнике, как генеральный директор (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
