Статья Александра Карпова "Проект по постановке бюджетирования и управленческого учета: ресурсный аспект"


Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > Кто ответит за деньги?

Кто ответит за деньги?


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

При организации процесса бюджетирования продаж компания обязательно столкнется с вопросом, связанным с ответственностью за планирование поступлений от продаж. В одной компании представители дирекции по маркетингу и продажам очень сильно пытались настаивать на том, что дирекция по маркетингу и продажам не должна заниматься планированием поступлений и дебиторской задолженности. Даже пытались доказать, что этим может и вообще заниматься не нужно, особенно дебиторской задолженностью. При этом использовалась такая мотивировка, что мол проблем с поступлениями никогда не было.

А если дебиторка большая, так это даже хорошо - значит, нашу продукцию покупают. А если кто-то и должен планировать поступления и дебиторку, то, наверное, бухгалтерия или финансовый отдел, потому что у них больше информации о поступлениях и дебиторской задолженности. Кроме этого приводили и такие аргументы: "Да откуда же мы знаем, как у нас будут покупать: сразу платить или не сразу". Вроде того, что как получится, так и будет. - "Ну мы же клиентами не можем управлять - как заплатят так и заплатят".

Финансовая дирекция в свою очередь тоже приводила веские аргументы. Ведь именно дирекция по маркетингу и продажам работает с клиентами: "Они должны быть в курсе, кто и когда должен заплатить. Они должны управлять этим процессом, а что касается информации, то мы готовы предоставлять все необходимое".

Позже выяснилось, что на тот момент поступления вообще не планировались. Точнее говоря, поступали очень просто: плановое значение поступлений от продаж приравнивали к плановой выручке без учета различий в признании дохода и реальном поступлении денег.

В некоторых ситуациях реальное воздействие на финансовый поток может оказать только руководство компании. Хотя на самом деле и в таких случаях ответственность может быть перемещена на более низкий уровень управления. В одной компании, например, произошел такой случай. Основным направлением деятельности компании было дорожное строительство, то есть строительство, капитальный ремонт и содержание дорог.

Понятно, что данный бизнес имеет сезонность и в зимний период есть проблемы с финансовыми ресурсами. Поэтому компания решила диверсифицировать свой бизнес-портфель и открыть еще несколько направлений деятельности, у которых бы не было такой ярко выраженной сезонности и соответствующего провала в зимний период.

Одним из таких направлений деятельности были работы по отсыпке земляного полотна. Заказчиком была крупная нефтяная компания. По данному направлению деятельности была открыта должность менеджера направления. Поскольку все, как обычно в таких ситуациях, развивалось стремительно и это было новое направление, все основные переговоры с Заказчиков вел сам генеральный директор, а менеджер направления получал информацию от генерального директора.

Были заключены первые договора, пошла работа, и как часто бывает, работа выполнялась, акты подписывались, но финансирования от Заказчика не поступало. То есть по данному направлению деятельности в компании росла выручка и дебиторская задолженность, а поскольку с финансированием в зимний период у компании были проблемы, то у компании стала расти и кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты.

Таким образом, несмотря на развитие нового направления деятельности финансово-экономическое состояние компании ухудшалось. Через какое-то время финансовая дирекция стала сигналить о росте дебиторки. В компании начался "разбор полетов". Стали выяснять, кто же должен отвечать за эти поступления денежных средств и какие действия нужно предпринять по исправлению ситуации. То есть были подняты два извечных вопроса: кто виноват и что делать?

Финансовый директор стал объяснять, что он тут вообще не причем, т.к. на эту ситуацию финансовая дирекция не влияет. Менеджер направления поднял проблему отсутствия регламентированности полномочий менеджеров разных уровней управления вообще и его в частности. Тут же менеджер вспомнил о том, что его на переговоры не брали и до чего там договорились, он не знал. Рассказал о том, что когда он начинал у Заказчика выяснять вопросы оплаты, то ему говорили о том, что была достигнута такая договоренность и вроде как не нужно по этому поводу беспокоиться. Почему менеджер направления сам не инициировал обсуждения данной проблемы и не подошел с этим к генеральному директору, тоже не совсем понятно. В итоге было принято решение о том, что и менеджер направления, и финансовый директор должны нести ответственность.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Менеджер направления за то, что никак не реагировал в сложившейся ситуации, а финансовый директор за то, что так поздно среагировал. Далее были внесены изменения в регламент бюджетирования и в схему мотивации для нового подразделения.

Оказалось, кстати, что как таковой схемы мотивации (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании") для нового подразделения не существовало, и у менеджера не было прямой заинтересованности в том, чтобы не допускать роста дебиторской задолженности.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru