Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Структура бюджета и ответственности: какой она должна быть"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в телекоммуникационной компании "СеверТрансТелеКом"

Бюджетирование и управленческий учет в телекоммуникационной компании "СеверТрансТелеКом" (ТТК-Север)



ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

начальник финансово-экономического отдела ЗАО СеверТрансТелеКомАндрей Лозенко, начальник финансово-экономического отдела ЗАО "СеверТрансТелеКом", г. Ярославль

Система бюджетирования в компании "СеверТрансТелеКом" действует с 2000 года. Она позволяет нам системно управлять ресурсами компании – составлять плановые бюджеты, оперативно готовить информацию об их исполнении (БДДС – ежедневно, БДР, ББЛ – ежемесячно на три недели раньше итогов бухгалтерского учета), делать прогнозы и принимать своевременные управленческие решения.

Таким образом, в рамках системы бюджетирования осуществляется планирование, учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании, регулирование по отклонениям. Имеются утвержденные регламенты фаз бюджетирования, форматы, классификация номенклатуры доходов/расходов, определена финансовая структура, проводится работа по автоматизации бюджетирования. Бюджетирование востребовано высшим менеджментом нашей компании и управляющей компанией холдинга.

На мой взгляд, основной фактор успешности работы бюджетирования – это компетентность, последовательность, принципиальность, креативность мышления высшего менеджмента компании в постановке бюджетирования. Так же достаточно достоверная и аналитичная, в соответствии с требованиями бюджета, информация бухучета и компьютеризация на современном уровне.

Если давать оценку нашей системе бюджетирования по пятибалльной шкале, то можно поставить 4 балла. Направления совершенствования бюджетирования нашей компании – оптимизация регламентов, управленческого учета, регламентация работы исполнителей на однородных работах, усиление мотивации персонала, дальнейшая автоматизация типовых операций. Необходимо вырастить должное понимание проблем бюджетирования у технических и других специалистов.

Что касается ответственности за исполнение бюджетов, то в нашей компании она понимается следующим образом - установление показателей оценки результатов деятельности, оценка результатов, анализ и реализация положений по мотивации. Начисление премии каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) связано с выполнением соответствующих бюджетов.

По моему мнению, внедренная у нас типовая структура бюджетирования достаточна для управления любой компанией. Проблема в том, чтобы организовать работу этой системы под решение задач и специфику работы конкретной компании.

Чтобы создать эффективную систему бюджетирования, образно выражаясь, надо к типовому скелету бюджетирования приложить мускулатуру (ресурсы), нервную систему (информационные потоки), мозг (аналитический центр).

Изначально важно как минимум сбалансировать значимость ресурсов для организации бюджетирования и поставленных задач. И если компания хочет построить систему управления, а не обособленные фрагменты, то не следует определять трудоемкость работы экономистов временем на техническую подготовку разных графиков и табличек.

В нашей компании уделяется большое внимание обучению персонала, техническому оснащению, приобретению программного обеспечения. В повседневной работе мы проводим не только анализ финансов, но и учет ошибок, анализ организации бюджетирования от работы всей системы в целом до конкретных исполнителей.

При внедрении системы бюджетирования мы столкнулись со следующей проблемой. В нашей компании ежемесячно составляется отчет об исполнении бюджета и анализ его исполнения. Отчет составляется в первых числах месяца, следующего за отчетным, когда в бухгалтерском учете не отражены все данные о выручке и затратах отчетного месяца.

Недостающие данные получаются рассчетно на основании анализа данных бухучета за предыдущий период. По одним показателям рассчитывалось среднее значение, по другим учитывалась динамика значения показателя. Обычно по группе бюджетных показателей ежемесячная динамика роста их значения не превышала 10%.

Через три недели после составления бюджетного отчета были подготовлены фактические данные в бухгалтерском учете. Оказалось, что фактические значения некоторых показателей отчетного месяца превышают прогнозные (отраженные в отчете об исполнении бюджета) на 50%. Мы стали разбираться, в чем причина сложившейся ситуации, чтобы понять, что надо менять в системе бюджетирования для повышения достоверности оперативных данных об исполнении бюджета.

Потенциальные технические возможности телекоммуникационных компаний, спрос на их услуги, создают предпосылки для скачкообразного изменения их доходов/затрат при продаже услуг новому крупному клиенту. Компьютеризация бухгалтерского учета не обеспечивает современные требования бизнеса к оперативности подготовки информации. Трудоемки операции ввода первичных бухгалтерских документов. Много времени занимает получение первичных документов от поставщика/покупателя, документы часто не принимаются к учету из-за отклонений от требования по их оформлению.

Поэтому мы пришли к выводу, что необходимо актуализировать систему сбора и анализа информации, альтернативной бухгалтерскому учету. Управленческий учет в этой части строится на основании информационной базы по договорным обязательствам с поставщиками/покупателями, данных коммерческой и технической служб, работающих с клиентами. У нас исполнение бюджета оформляется, когда большая часть первичных бухгалтерских документов еще перемещается почтой.

Финансовая модель бюджетирования телекоммуникационной компании "СеверТрансТелеКом" (ТТК-Север)

Наша компания активно развивается и, естественно, при этом увеличивается число платежей. Большая часть из них имеет регулярный характер, небольшие суммы, разные сроки платежа. Условия платежей фиксируются в договорах. Имеется много однотипных по назначению платежей.

Финансовые потоки в БДДС имеют сложную структуру – по бизнес-процессам и назначениям платежей. В компании имеется информационная база (типовая бухгалтерская программа), которая не полностью удовлетворяет запросам бюджетирования. Рост количества платежей своими темпами опережает появляющийся опыт работников финансовой дирекции. Перечисленные проблемы в совокупности провоцируют технические ошибки, несогласованность в действиях участников бюджетирования.

Для того чтобы решить эти проблемы, мы выбрали следующий путь. Принципиальный момент заключается в том, чтобы уровень организации бюджетирования опережал требования текущей деятельности компании. Но на практике чаще бывает наоборот. Объективной причиной такой ситуации является увязание персонала в текущих проблемах, отсутствие регулярных потоков актуальной информации по новым технологиям организации бизнеса.

Обобщая и анализируя опыт предыдущей работы, мы формализовали регламент планирования и организации платежей. В регламенте прописали оптимальную организацию взаимодействия отделов и деятельность конкретных исполнителей в типовых ситуациях и принципиальные требования к деятельности в нестандартных ситуациях.

Для ускорения планирования и осуществления платежей информация договорной базы была структурирована в электронных таблицах по актуальным направлениям. Форматы баз данных согласовывались с форматами БДДС. Регламент стал рабочим документом для исполнителей и базой для анализа и контроля деятельности.

Мы поняли, что финансовой дирекции следует составлять планы по улучшению организации бюджетирования в целом и его составляющих в соответствии с ожиданием роста объемов компании. Базой для составления планов по своевременной оптимизации бюджетирования являются годовой БДР и инвестиционные бюджеты.

Периоды значительного увеличения инвестиций, плановых продаж должны оцениваться на усложнение организации бюджетирования. На основании этой оценки следует планировать оценку финансовой модели на готовность ее работы в изменяющихся условиях и принимать адекватные управленческие решения. Изначально должна быть формализована простейшая финансовая модель бюджетирования и ее составляющие – методики планирования, учета и контроля исполнения бюджетов, управленческая учетная политика, информационные потоки.

По результатам текущей деятельности следует оптимизировать созданную модель. Нужно ежемесячно регистрировать и анализировать выявленные проблемы в организации деятельности, анализировать эффективность мероприятий по улучшению бюджетирования. На практике эта деятельность у нас отражается в планах финансовой службы, контроле и анализе их исполнения.

Наша компания осуществляет значительные инвестиции в новое оборудование. Реализация плана по инвестициям конкретизируется в ежемесячных БДДС. Платежи планируются на основании заявок от ЦФО, в которых указываются сроки проведения платежей. Однако плановые платежи систематически не выполняются по разным причинам. Резервируемые суммы невозможно использовать по другим направлениям, снижается оборачиваемость денежных средств. Резервируемые суммы переходят из одного месяца в другой.

Таким образом, у нас возникла необходимость в повышении эффективности использования денежных средств компании. Для решения этой задачи мы предполагаем реализацию комплекса мероприятий. Прежде всего, мы разработаем систему мотивации ЦФО, стимулирующую эффективное использование резервируемых денежных средств. При этом нам нужно будет соблюсти сбалансированную мотивацию за реализацию планов по вводу нового оборудования и использования денежных средств для этих целей. Односторонняя мотивация может привести к появлению счетов на оплату в плановые сроки, но в отрыве от реальных сроков приобретения оборудования под его монтаж.

В финансовой модели бюджетирования компании мы предусмотрели оценку вероятности реализации планов по платежам. ЦФО должны предоставлять заявки на резервирование денежных средств с указанием вероятности по каждой позиции. Финансовая дирекция должна вычислить совокупный коэффициент вероятности по всем платежам.

Такой коэффициент позволит уменьшить общую сумму резервируемых денег и разместить их в проектах с возможностью их быстрого изъятия (например, банковские депозиты). По необходимости составляется несколько БДДС по инвестициям с разными сценариями событий (анализировать их исполнение, определять эффект от прогнозирования вероятности платежей и совершенствовать его методику).

В нашей компании управленческая учетная политика соответствует учетной бухгалтерской учетной политике. Доходы компании признаются выручкой в момент передачи продукции и счетов-фактур покупателю. Прибыль по компании определяется как разница между реализованной продукцией и затратами компании.

Как наверное у всех, имеется дебиторская задолженность, которую хотелось бы сократить, а еще лучше ликвидировать (работать по предоплате). Один из вариантов решения этой проблемы родился на занятиях в интернет-семинаре по бюджетированию. Для целей мотивации нужно использовать другую учетную политику.

В ней закрепляется положение о признании выручки фактом оплаты покупателем полученных товаров/услуг. При такой управленческой учетной политике финансовый результат компании, имеющей большую дебиторскую задолженность, может получаться отрицательным.

Такая политика для оценки эффективности работы компании необходима в условиях рыночной экономики. После формирования такого результата собственник имеет основание признать неудовлетворительной работу менеджеров компании. Причину роста дебиторской задолженности компании можно объяснить уровнем компетенции менеджеров или их другой материальной заинтересованностью.

Одновременно устраняется основание коллектива для претензий на скромную оплату труда при наличии прибыли по бухгалтерской учетной политике. Следует оценить компетентность и желание ключевых менеджеров эффективно работать и перестроить систему мотивации персонала.

Финансовая структура телекоммуникационной компании "СеверТрансТелеКом" (ТТК-Север)

финансовая структура для нашей компании – это список выделенных объектов бюджетного управления, который подлежит постоянному анализу на достаточность и обоснованность. Финансовая структура у нас единая для всех региональных компаний холдинга. Она определяется управляющей компанией.

В нашей компании есть два типа центров финансовой ответственности: центры прибыли и центры затрат.

Центрами прибыли у нас являются следующие ЦФО:
  • коммерческий департамент;
  • департамент эксплуатации;
  • отдел строительства.

    Статус центра затрат присвоен следующим ЦФО:
  • технический департамент;
  • администрация.

    Как и полагается в рамках бюджетирования и финансовой структуры, в нашей компании действует система ответственности и мотивации. При анализе исполнения бюджетов может формироваться гибкая оценка результатов, но премирование при этом жестко связано с итогами исполнения бюджета.

    При разработке системы использовался основной базовый принцип – премирование за выполнение установленной работы в необходимом объеме, требований по качеству этой работы, поощрение за творческую инициативу. Начисление премии за выполнение планов работ осуществляется каждый месяц. Загрузка работника и качество его работы определяются руководителем ЦФО.

    Величина премии у подразделений определяется процентом к окладам по штатному расписанию, отражается в бюджете. Положение о премировании формализовано. Процент премии определен в размере до 30-45 % к окладам. Размер премии полностью закладывается в бюджеты. При неисполнении бюджетных показателей определяется сверху вниз виновность участников бюджетирования. Окончательный размер премии обсуждается и устанавливается на комиссии по премированию.

    При распределении премиального фонда подразделений между сотрудниками подразделения используются следующие принципы. Премия имеет три составляющие: за самостоятельное выполнение работ в назначенный срок, за качество работ, за внедрение новых технологий работы. Субъективный фактор при оценке работы проявляется при установлении напряженности труда и качества ее выполнения.

    Существующее положение по премированию ЦФО не достаточно эффективно. Поэтому у нас идет поиск оптимальных вариантов. Посредством периодических опросов отделы компании могут выдвигать требования к номенклатуре показателей результативности работы взаимодействующих отделов.

    При определении финансовых результатов ЦФО используется механизм разнесения накладных расходов. Таким образом, операционные расходы, произведенные ЦФО, учитываются полностью при определении финансового результата деятельности этого ЦФО. Административные расходы распределяются по ЦФО пропорционально выручке каждого ЦФО.

    Финансово-экономическая служба компании "СеверТрансТелеКом" (ТТК-Север)

    В состав финансовой дирекции нашей компании входит отдел бухгалтерского учета и финансово-экономический отдел. Линейные подразделения не имеют бухгалтеров и экономистов. Финансовая дирекция активно работает на всех фазах бюджетирования: планирование, учет, анализ и разработка корректирующих предложений.

    Финансовый директор, можно сказать, единолично составляет бюджет организации, этому способствует состояние информационной базы организации. То есть в финансовой дирекции с нуля составляются БДР по видам деятельности, бюджет общепроизводственных и общехозяйственных расходов, бюджет инвестиций, ББЛ и БДДС на год с помесячной структурой.

    Финансово-экономический отдел подготавливает ежемесячно полноформатные отчеты по исполнению бюджета, ежемесячно планирует и организует исполнение бюджета движения денежных средств, подготавливает аналитические отчеты по исполнению бюджета и финансового состояния организации. Потребностью бюджетного управления компанией стала организация регулярно исходящей из финансового департамента информации об исполнении бюджета, о финансовой составляющей реализации проектов и поддержания текущей деятельности.

    Эта задача решается посредством поддержания ФЭО актуальной исходящей информации. Отдел бухгалтерского учета выполняет типичные для него учетные задачи. В компании создана приемлемая для бюджетирования аналитичность бухгалтерского учета, что позволяет ФЭО с высокой обоснованностью просчитывать прогнозные значения бюджетных показателей до формирования их фактических значений.

    Финансовый директор – главный и единственный руководитель финансов и главный менеджер финансовой службы компании. В его прямом подчинении финансово-экономический отдел и, через главного бухгалтера, отдел бухгалтерского учета. Такая структура управления сложилась исторически, финансовый директор был логично принят вторым сотрудником в нашу компанию. Думаю, принципиально финансовый директор должен быть главным финансовым руководителем компании.

    Сложно совместить в руководителе финансовой службы педантичность, необходимую для ведения бухгалтерского учета в рамках предписанных законодательством, и прагматизм в сочетании со свободным мышлением, отсутствием стереотипов в анализе и принятии решений в бюджетировании. При безусловном соблюдении законодательства для коммерческой организации приоритетной является вторая группа качеств главного финансового руководителя.

    Контроль подразделений со стороны финансовой дирекции производится на двух уровнях – по выполнению показателей бюджетов посредством план-фактного анализа и выполнению утвержденных регламентов. При отклонениях фактических показателей от плана свыше 3% ищем их причины и по необходимости разрабатываем соответствующие проекты решений для разных уровней управления.

    Конечно не плохо, если затраты уменьшились более, чем на 3%, но важно определить и причины такого отклонения. Оценка работы ЦФО формируется на основе план-фактного анализа исполнения бюджетных показателей с начала года. Анализ проводится от крупных статей к их детализированным представлениям. По необходимости ФЭО обращается к руководителям ЦФО за их комментариями к отклонениям.

    Требования к достоверности, аналитичности и оперативности деятельности в бюджетировании возрастают со стороны управляющей компании, генерального директора, учредителей. Это обязывает работать не только на текущем уровне требовательности, но и просматривать перспективы для совершенствования бюджетирования и управленческого учета.

    Для обоснованного поддержания этой деятельности ресурсами занимаемся нормированием труда (структуризация регламента на отдельные операции и определение их трудоемкости). Изначально для определения трудоемкости работ и численности ФЭО исходили из среднемесячной трудоемкости.

    Однако, этот подход не приемлем для такого вида деятельности, как бюджетирование. Во-первых, плановая нагрузка распределяется неравномерно. Составив подневные графики работ сотрудников ФЭО, выяснили, что нагрузка распределяется по дням и месяцам неравномерно. В месяцы сдачи квартальной и годовой отчетности сотрудники перегружены, ситуация повторяется при отсутствии работников по причине отпуска или болезни, и по этой причине допускают ошибки, появляются “хвосты”. В следующее за авральным периодами время ликвидируются последствия этих ошибок и недоделок.

    Следует резервировать рабочее время под решение непредвиденных ситуаций, например, поиск и устранение причин непрохождения платежей, в числе которых могут быть многочисленные стандартные ситуации. Создается впечатление, что для достаточно стабильной качественной работы сотрудника по подготовке ежедневных платежей с учетом непредвиденных обстоятельств, включая успокоение растерянных клиентов, необходимо резервировать до 20% рабочего времени.

    Что касается мотивации подразделений финансовой дирекции, то в нашей компании существует положение с показателями премирования за объем и качество выполненных работ. Объемы работ определяются планом работ финансовой дирекции на год, который конкретизируется по месяцам.

    Однажды моя дочь-школьница стала свидетельницей работы сотрудников нашего финансово-экономического отдела и сказала: "Я не поняла, чем вы занимаетесь на работе, на мониторах только какие-то таблички".

    Действительно, в процессе повседневной работы сотрудники отдела большую часть времени работают с информацией, представленной в электронных таблицах (данные бухгалтерского учета и управленческого учета созданного как в самом отделе, так и в других подразделениях компании). Для непосвященного в технологию работы может показаться, что нашей целью является преобразование одних табличек в другие.

    Согласно установленным регламентам, сотрудники анализируют существующие и формируют новые данные для решения определенной задачи на разных уровнях управления компанией. Каждый сотрудник имеет свое направление работы, форматы отчетных данных и сроки выполнения работы. В формах учета происходит не только фиксация хозяйственных операций, а также возникающих обязательств, текущих значений показателей эффективности деятельности. Формы учета взаимосвязаны и формируют иерархическую систему управленческого учета по значимости для управления компанией.

    Выделены принципиальные направления управленческого учета:
    1) Формирование структурированных баз данных по услугам и поставщикам для планирования движения денежных средств и прогнозирования исполнения бюджета компании.
    2) Учет, обеспечивающий оперативное планирование, контроль, движение денежных средств, состояние дебиторской и кредиторской задолженности.
    3) Учет текущего исполнения строительных проектов в финансово-экономическом аспекте (прибыль, рентабельность, денежные потоки, остаток денежных средств, выделенных на проект, дебиторская и кредиторская задолженность).
    4) Оперативный учет и анализ прогнозного помесячного исполнения бюджета в целом по компании и по актуальным направлениям.

    Отличительной особенностью управленческого учета в финансовой службе является то, что учет производится не только по отдельным фактам, а часто по результатам анализа этих данных. Вновь появляющиеся после анализа данные характеризуют обобщения, группировки, тенденции и позволяют оперативно управлять деятельностью компании. Иллюстрацией этого является описанная иерархия управленческого учета в нашей компании.

    Управленческая отчетность компании "СеверТрансТелеКом" (ТТК-Север)

    В нашей компании нет однозначного подхода к формированию управленческой отчетности. Она формируется под объективные потребности. На основании предыдущего опыта работы сформировалось понимание, что выходной продукт управленческого учета формируется под сбалансированным требованием к оперативности, достоверности и ресурсным обеспечением.

    Управленческая отчетность вызывается практической необходимостью, она организуется в тех случаях, когда информация бухгалтерского учета не устраивает по времени ее формирования, по структуре. Ее исполнителями являются специалисты, понимающие технологию ее образования и значимость – отдел продаж, абонентский отдел, ФЭО. Оперативная информация по продажам формируется в коммерческой службе на основе фактических данных, она интерпретируется для целей бюджетирования в ФЭО.

    Отсутствие фактических данных восполняется расчетными данными. Для формирования результатов исполнения бюджета к сроку, обозначенному в нашей компании, берутся фактические данные по реализации (они появляются в бухучете в течении первой неделе) и прогнозные данные по затратам.

    Прогноз формируется на основании анализа динамики фактических затрат за предыдущий период по данным бухгалтерии, информации об изменении договорных отношений и пр. Прогнозные данные исполнения бюджета корректируются по данным бухучета перед формированием отчета об исполнении бюджета следующего месяца.

    По функциональному назначению можно выделить три вида управленческого учета в компании.
  • Структурированные базы данных. Используются в повседневной работе разными отделами для планирования показателей, учета, контроля и анализа их исполнения по актуальным направлениям.
  • Демонстрационные формы, отражающие ключевые показатели результатов текущей деятельности, их прогноз на конец планируемого периода с заданной структурой, результаты анализа и комментарии к ним. Предназначены для высших менеджеров, имеют фиксированные сроки ежемесячного обновления на две недели раньше большей части данных бухгалтерского учета.
  • Многоуровневые демонстрационные формы с элементами анализа. Они отражают первичные учетные данные по расчетам с заказчиками и подрядчиками , технологию расчета и значения расчетных показателей по строительным проектам компании, анализ текущих значений показателей реализации проектов. Разработаны и еженедельно актуализируются в ФЭО. Первичные данные заносятся еженедельно в настроенные таблицы Excel, которые отражают текущие денежные потоки, значения дебиторской и кредиторской задолженности, рентабельность. Практически эти формы стали ежедневным рабочим инструментом в деятельности финансовой дирекции и строительного отдела. Что является критерием его значимости для компании.

    Данные управленческого учета формируются в Excel, располагаются в корпоративной сети и имеют регламентированный доступ.

    Постановка бюджетирования и управленческого учета в компании "СеверТрансТелеКом" (ТТК-Север)

    Наша компания идет на материальные расходы, обеспечивающие построение эффективного управления. Такие расходы направлены на обучение персонала и техническое оснащение рабочих мест.

    Реальное влияние на эффективность системы управления оказывает выполнение следующих технических условий:
  • обеспечение каждого рабочего места современным персональным компьютером и программным обеспечением;
  • создание информационной корпоративной сети;
  • доступные технические средства коллективного пользования.

    Создание технической составляющей управления позволяет задействовать интеллектуальный потенциал персонала компании для совершенствования управления. Это, в частности, проявляется в разработке форм управленческого учета и анализа достигнутых результатов деятельности и, в частности, выполнения бюджета компании.

    Можно отметить психологический аспект в подготовке данных для управленческого учета, размещаемого в корпоративной сети. Информация, подготовленная сотрудниками для этой цели, становится доступной для ее просмотра от определенных специалистов до генерального директора, что обязывает максимально тщательно подготавливать информацию и стимулирует к совершенствованию ее подачи.

    Технические средства, прежде всего, расширяют возможности оперативного управления бюджетными показателями. Например, сотрудник финансового департамента и руководитель ЦФО, подавшего заявку на расход денежных средств, находясь в разных кабинетах офиса, обсуждают текущее фактическое исполнение планового БДДС и прогноз его исполнения на конец отчетного периода, при этом оперативно открываются необходимые формы управленческого учета, формируются электронные отчеты в бухгалтерской программе.

    Или обсуждение исполнения бюджета и его анализ оперативно происходит между сотрудником нашей компании и сотрудником холдинга в другом городе. По замечаниям проверяющего делаются корректировки и дополнительные комментарии в отчете об исполнении бюджета в режиме реального времени, и отчет в новой редакции посылается по электронной почте. Подготовленные оперативные данные текущего исполнения бюджета позволяют составить прогноз его выполнения до конца года и подготовить необходимые корректирующие управленческие решения на разных уровнях управления в нашей компании и холдинга.

    Итоги выполнения консолидированного бюджета нашей компании и бюджетов ЦФО подводятся при очной встрече генерального директора и ведущих менеджеров. Подготовке предшествует разработка демонстрационных слайд-форм с графиками, обеспечивающими понимание выполнения бюджетов ЦФО специалистами разного профиля образования. Предшествующая совещанию рассылка материалов и последующий доступ к материалам в управленческом учете обеспечивает глубокую проработку вопроса его участниками.

    Другая форма управления, видеоконференция, часто применяется при исполнении бюджетов по бизнес-процессам, где рассматриваются в комплексе технические и экономические вопросы. Такой инструмент обеспечивает консолидацию участников бизнес-процессов холдинга из разных регионов страны, повышает готовность ее участников к решению потенциальных вопросов за счет психологического эффекта присутствия на экране.

    Основной результат внедрения бюджетирования в нашей компании – достижение управляемости ее деятельности. Посредством постановки бюджетирования у нас реализован классический управленческий цикл с этапами планирования, организации, учета и контроля, анализа и коррекции деятельности.

    Бюджет компании создается на год с помесячной разбивкой. Он состоит из согласованных финансовых бюджетов – БДР (сводный для компании в целом и с детализацией для каждого ЦФО), БДДС, ББЛ. Такой формат позволяет ежемесячно контролировать исполнение бюджета, выявлять и анализировать план-фактные отклонения, корректировать деятельность, актуализировать прогноз исполнения бюджета на конец года. Эта работа полностью проводится финансовой службой.

    По необходимости, к анализу отклонений привлекаются в качестве консультантов представители коммерческой и технических служб. Результаты исполнения бюджета и его анализа предоставляются руководству нашей компании и управляющей компании холдинга.

    Процесс бюджетирования регулируется двумя уровнями регламентов. Обязательные для исполнения сроки и форматы подготовки, исполнения и анализа бюджета задаются управляющей компанией. Анализ проводится по план-фактному формату и финансовым коэффициентам ежеквартально.

    По необходимости, финансовая служба разрабатывает новые и оптимизирует существующие форматы анализа бюджета в интересах управления на уровне нашей компании. Некоторое время финансовая служба ежемесячно выполняла план-фактный анализ исполнения бюджета. Отсутствие принципиальных отклонений привело к решению отказаться от этого регламента. В настоящее время ежемесячный формализованный план-фактный анализ исполнения бюджета проводится по необходимости.

    На практике оперативный анализ бюджета выполняется исполнителем при составлении ежемесячного отчета, это обеспечивает повышение достоверности прогноза исполнения бюджета при отсутствии данных в бухгалтерском учете.

    Прогнозный результат исполнения бюджета предоставляется руководству нашей компании и холдинга в пределах первой декады месяца (в зависимости от числа выходных дней) следующего за отчетным месяцем. Прогнозное исполнение бюджета корректируется после формирования фактических данных в бухучете, примерно через три недели.

    Новый календарный год начинаем или с новым бюджетом или как минимум с его проектом готовностью на 99%, который обеспечивает плановую работу компании в начале года по всем составляющим. Систематическое выполнение всех этапов бюджетирования обеспечивает не только управляемость текущей деятельностью и формирование прогнозов исполнения бюджета, но и позволяет по необходимости оперативно перераспределять финансовые ресурсы компании.

    Примером эффективного применения бюджетирования в нашей компании является реализация крупного инвестиционного проекта непредусмотренного бюджетом. Финансовой дирекции следовало перераспределить денежные потоки с учетом новых приоритетов, определить собственные денежные средства и необходимость в заемных для реализации проекта, составить календарный график движения денежных средств на полгода.

    Эта задача была оперативно решена посредством использования стандартных инструментов бюджетирования – трех финансовых бюджетов и наработанных методик прогнозирования. Оперативное и качественное решение задачи содействовало успешной реализации проекта.

    Актуальные проблемы бюджетирования для нашей компании – повышение качества планирования и прогнозирования, автоматизация формирования фактических данных об исполнении бюджета. Подтверждением эффективности бюджетирования является ее использование в нашей компании шестой год и положительные результаты работы.

    Изначально в постановке бюджетирования в нашей компании преобладает административная составляющая. Это обеспечило исполнительскую дисциплину как в постановке бюджетирования в нашей компании, так и текущей реализации этой деятельности. Управляющая компания холдинга определяет формат и сроки подготовки бюджета, отчетов о его исполнении и анализа.

    Наша финансовая служба направила свои усилия на составление нормативных документов, обеспечивающих своевременную и качественную реализацию требований исходящих от управляющей компании холдинга. Формализовано системообразующее "Положение о бюджетировании", рабочие инструкции по организации платежей, анализу исполнения бюджета, работе с дебиторами и кредиторами и др.

    Успешной реализации бюджетирования способствует обучение персонала финансовой службы. Эффективным инструментом обучения системному пониманию бюджетирования мы признаем обучение на семинарах в Компании РиК. Обучение происходило на открытом семинаре и заочном интернет-семинаре.

    Обобщая свой опыт работы и опыт работы коллег, хочу обратить внимание на некоторые типичные ключевые проблемы, решение которых способствует постановке бюджетирования и может быть применимо в постановке других видов деятельности требующих системного подхода.

    Как и любую деятельность, бюджетирование следует начинать с подготовки персонала для построения этой системы и поддержания в рабочем состоянии. Должен быть определен лидер этой деятельности и сформирована команда, обеспечивающая ее реализацию. Шаблонные схемы реализации проекта должны быть адаптированы к качеству этой команды, учитывать ее реальные текущие возможности и потенциальные в перспективе.

    Концепция бюджетирования должна быть проработана и формализована. Это послужит базой для построения системы бюджетирования и анализа процесса постановки. Для быстрого запуска системы бюджетирования следует минимизировать число ЦФО. Достаточно для управления компанией выделить несколько основных ЦФО и укрупнить в один ЦФО все структурные подразделения, формирующие общехозяйственные расходы.

    Учетная политика, форматы отчетов, регламенты деятельности должны обеспечить заданную оперативность управления (сроки формирования прогнозных данных, их проверку на соответствие фактическим данным, сопоставимость данных, согласованность бюджетов) и сопоставимость результатов в разных периодах.

    Данные бухгалтерского учета должны быть достаточно аналитичны, что бы обеспечить их сопоставимость при проверке прогнозных бюджетов. Работоспособность системы бюджетирования должна быть обеспечена нормированными трудовыми ресурсами. Трудоемкость бюджетирования должна контролироваться, численность занятого персонала должна обеспечивать ее стабильную работу при разной трудоемкости по календарным периодам.

    Следует автоматизировать повторяющиеся трудоемкие работы, обеспечивая снижение трудоемкости и повышая качество информации бюджетирования.




    Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru