Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Признание дохода и дебиторской задолженности: возможный вариант отхода от классики"


Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Что делать в случае существенного, но положительного план-фактного отклонения объема продаж и зависящих от него показателей

Что делать в случае существенного, но положительного план-фактного отклонения объема продаж и зависящих от него показателей


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Как-то раз я получил такой вопрос по электронной почте.

"Добрый день, не так давно я покупал у вас серию книг "100% практического бюджетирования". Прочитав первых две книги, возник следующий вопрос. Продажники составляют план (бюджет) продаж. В зависимости от плана (бюджета) продаж составляется производственный план (бюджет) и соответственно от плана (бюджета) производства составляется план (бюджет) закупок (снабжения) В данном случае функциональные бюджеты совпадают с бюджетами подразделений (ЦФО) и ответственность за выполнение соответственно возложена на коммерческого директора (продажи), главного инженера (производство) и начальника службы снабжения (закупки).

По окончании месяца выяснилось, что продажи по факту превысили план и соответственно принесли сверхприбыль, что привело к вынужденному увеличению производственной загрузки и завышенному расходу сырья и материалов и как следствие не выполнению бюджета производства, но причина обоснована, ведь "гибкий" бюджет по сути выполнен поскольку нормы выполнены.

Далее, поскольку производством аргументировалось увеличенное потребление сырья и материалов, то соответственно увеличилось кол-во закупок по сырью и материалам, что соответственно привело к превышению бюджета закупок.

Из всего этого можно сделать вывод, что все хорошо раз так хорошо сложилось. Но у меня вопрос такой. Если бюджет продаж в самом начале был занижен и его перевыполнение привело к "вынужденному" увеличению бюджетов производства и закупок, то как можно учесть данный нюанс, ведь нельзя же взыскать часть денег с продажников за то, что они слишком хорошо продают или плохо планирует, ведь план-то согласовали и продал-то он замечательно?"


Прежде всего, хочу отметить, что в данном случае как раз функциональные бюджеты не совпадают с бюджетами ЦФО. В противном случае, ни о каком гибком бюджетировании речи бы и не шло. ЦФО работали бы автономно, практически никак не влияя друг на друга.

Теперь по сути вопроса. Сразу нужно сказать, что какой-то идеальной системы бюджетирования выстроить не получится, т.к. на практике очень сложно бывает в количественном выражении оценить влияние на результат каждого фактора. Но, тем не менее, нужно пытаться это сделать по максимуму насколько это возможно.

Далее у меня возникает такой вопрос. Составляется ли в компании, помимо бюджетов, еще и аналитическая записка? Если нет, то это нужно начать делать прямо со следующего планового периода или со следующей корректировки бюджетов, в зависимости от того, какое событие настанет раньше.

Кстати, в компании должно быть два типа аналитических записок к бюджетам:
  • аналитические записки, составляемые к плановым бюджетам;
  • аналитические записки, составляемые к план-фактным бюджетам.

    Применительно к данной ситуации в этой самой плановой аналитической записке должно содержаться подробное описание всех факторов, которые учитывались при планировании продаж, а также гипотез и предположений, которые в итоге были сформулированы и легли в основу конкретных значений показателей объемов продаж.

    В план-фактной аналитической записке должна содержаться информация с результатами проведенного план-фактного анализа, где дается оценка того все-ли факторы, существенно влияющие на объемы продаж, были учтены и правильно ли это было сделано. Кроме того, должны быть и предложения на будущее по улучшению точности планирования продаж.

    Во всем этом деле важна не формальная, а содержательная составляющая. К тому же нужно учесть, что с того момента, как будет запущена данная процедура до того, как компания увидит реальный эффект в виде улучшения точности планирования пройдет не мало времени. Сразу все не будет работать как нужно. Примерно год упорной работы в данном направлении может принести соответствующие плоды в виде улучшения точности планирования.

    Нужно учитывать психологию людей. Большинство из нас (я сам, кстати, тоже отношусь к этому большинству) не будет заниматься никакими улучшениями и повышением эффективности работы, если не будет за это регулярно "получать конфетку" или "пинок под зад", в зависимости от ситуации. Изменить это нельзя, это просто нужно правильно учитывать в работе.

    Если перенести это на бюджетирование, то получается так. При возникновении существенных план-фактных отклонений большинство людей все свои усилия сначала будет прилагать для объяснения того, что все так и должно быть и что на это никак повлиять нельзя.

    Мало кто сразу же будет пытаться искать способ, который позволит найти истинную причину отклонений и понять, что нужно сделать в будущем, чтобы эту причину или полностью устранить или минимизировать ее воздействие на компанию.

    Такую практику нужно менять и менять жестко. Можно, конечно, попробовать какой-то мягкий вариант, но вряд ли он сработает.

    Что значит жестко. Это значит, что все сотрудники компании должны понимать, что при возникновении существенных план-фактных отклонений им не отвертеться. "Разбор полетов" будет проводиться по полной программе и не важно, какие получились отклонения: отрицательные или положительные.

    Любое существенное отклонение говорит о плохой управляемости компании. Значит нужно найти причину (или причины), а также способы их полного или частичного устранения. В любом случае нужно пытаться искать какие-то решения, которые позволят улучшить ситуацию.

    При запуске такой регулярной процедуры нужно учитывать отмеченную выше психологическую особенность большинства людей. Это значит, что ответственные участники процесса бюджетирования будут вместо проведения реальной работы пытаться готовить отписки и при планировании и при проведении план-фактного анализа.

    То есть формально вместе с бюджетами будет готовиться и аналитическая записка, но ситуация от этого практически никак не изменится. Поэтому выше я уже отметил, что здесь важна содержательная, а не формальная составляющая.

    Речь идет вот о чем. В компании должен быть кто-то, кто сможет проверять правильность всей этой писанины. Вначале практически все свою неэффективную работу или плохое планирование будут пытаться спихнуть на какие-то внешние обстоятельства непреодолимой силы. Короче говоря, все будут пытаться обосновать большие план-фактные отклонения форс-мажором.

    Именно поэтому в бюджетировании очень важна роль финансово-экономической службы. Как раз эта служба и должна проверять правильность обоснования всех показателей бюджетов, которые готовятся в других подразделениях. Но для того чтобы это делать, нужно очень хорошо разбираться в бизнес-процессах компании, т.к. иначе ничего не получится.

    Вообще, если сотрудники финансово-экономической службы, в частности, экономисты не знают бизнес-процессов предприятия, то они не экономисты, а статисты и не смогут они обеспечить работоспособность системы бюджетирования. В лучшем случае удастся наладить фактический управленческий учет. При этом можно построить очень классную систему, которая будет правильно учитывать всю хреновую работу компании, но никакой управляемости и повышения эффективности работы, естественно, не будет.

    Таким образом, для того чтобы вся эта процедура давала компании какую-то реальную пользу необходимо наладить очень тесное взаимодействие между подразделениями и финансово-экономической службой. Простой "обмен бумажками" ничего не даст. Налаживанию такого взаимодействия обязательно должен способствовать генеральный директор компании, поскольку не всегда это удается сделать без его помощи.

    Если человек сам не хочет заниматься улучшениями и отвергает помощь со стороны финансово-экономической службы, то тут уже проблема не в бюджетировании. Не важно, какая именно система бюджетирования будет выстроена в такой ситуации. Толку от нее будет мало, если не изменить отношение людей к своей работе или не сменить людей.

    Необходимо обратить внимание на то, что при выстраивании в компании системы бюджетирования можно по максимуму проявить свои творческие способности. В частности, это можно сделать при создании системы ответственности, без которой внедрить в компании эффективную систему бюджетного управления будет очень сложно.

    Кстати, не нужно забывать о том, что в системе бюджетирования должно быть два типа ответственности.

    Поэтому в данном примере после проведения ПОЛНОГО "РАЗБОРА ПОЛЕТОВ" на отдел продаж тоже должны распространяться два типа ответственности:
  • за выполнение бюджетов (бюджетных показателей);
  • за выполнение регламента бюджетирования.

    Да, по результатам завершенного отчетного периода им может быть начисленная премия за "эффективную" работу в соответствии с действующей схемой мотивации.

    Но при этом необходимо разобраться, почему произошли такие серьезные план-фактные отклонения. Нужно докопаться до истинных причин, а не до мнимых форс-мажоров, на которые продажники поначалу все будут сваливать. Если продажникам не удастся все спихнуть на форс-мажоры, то им можно впаять штраф за такое плохое планирование. Причем по величине он может быть сопоставим с их премией за "эффективную" работу.

    Кроме того, при таких авральных ситуациях, когда в срочном порядке приходится закупать дополнительные объемы сырья и материалов, а также производить продукцию в больших объемах, зачастую могут возникать дополнительные затраты. Здесь имеются в виду не переменные затраты, которые прямо пропорционально зависят от объемов деятельности.

    В общем, если получится как-то более-менее объективно посчитать эти дополнительные затраты, возникшие из-за того, что по вине продажников производство и снабжение "на ушах стояли", то их так же можно списать с премии продажников.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО



    Кстати, не нужно забывать о том, что на управляемость компании должна оказывать влияние и финансово-экономическая служба. В частности, на стадии планирования она не должна принимать сильно заниженные или завышенные планы, а на стадии план-фактного анализа добиваться того, чтобы он на самом деле был проведен до конца.

    Поэтому финансовую ответственность за существенные план-фактные отклонения, полученные в результате плохого планирования, можно распространить и на финансово-экономическую службу. В таком случае она будет заинтересована в детальном изучении всех бизнес-процессов, т.к. иначе просто не сможет эффективно выполнять свои функции.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru