Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Запись в блоге Александра Карпова "Постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета с размахом"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в компании "Стройинструмент-Комплект"

Бюджетирование и управленческий учет в компании "Стройинструмент-Комплект"

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

финансовый директор компании Стройинструмент-КомплектЕвгений Шустов, финансовый директор компании "Стройинструмент-Комплект", г. Москва

Регламенты бюджетирования "Стройинструмент-Комплект": между хаосом и бюрократией

Очень часто компании приходят к необходимости введения формализованной бюджетной процедуры только после того, как прозвенит один или несколько "звонков", когда основные бизнес-процессы компании начинают давать сбой. В средних, быстро растущих компаниях это обычно кризис ликвидности и срыв исполнения заказов покупателей и заказчиков.

Но для того, чтобы построить систему, коренным образом меняющую основы взаимодействия между подразделениями и затрагивающую интересы многих руководителей, таких "звонков" оказывается порой недостаточно. Именно поэтому основным заказчиком системы бюджетного управления, как правило, является высшее руководство компании и собственники.

Наша компания ставила бюджетное управление в "плановом" порядке. Но даже если весь процесс с самого начала находится под контролем топ-менеджмента, это не избавляет от необходимости формального описания вводимых процедур, то есть от разработки регламентов бюджетирования.

Для постановки в компании бюджетного управления необходимо заранее четко установить "правила игры", роль которых выполняют регламентирующие документы системы бюджетирования.

Для того, чтобы они действительно помогали, а не мешали процессу, они, на мой взгляд, должны удовлетворять следующим основным требованиям:
  • составлять единый взаимосвязанный пакет документов, полностью описывающий систему бюджетного управления в компании, ее основных участников и организацию взаимодействия между ними;
  • быть по возможности простыми, понятными и содержать четкие инструкции: кто, что и когда должен делать и какой результат ожидается от этих действий;
  • соответствовать принципу минимализма – достижения запланированного результата наиболее простым и быстрым способом, то есть не содержать процедур, являющихся излишними или вовсе ненужными;
  • быть принятыми (утвержденными) всеми участниками бюджетного процесса без исключения;
  • содержать в себе условия и принципы внесения изменений в регламент – этот момент очень важен, так как несвоевременное внесение изменений в систему бюджетного управления в соответствии с изменениями организационно-штатной структуры компании либо с изменением основных бизнес-процессов приводит к тому, что некоторые функции, возлагаемые на систему бюджетного управления, могут не выполняться или выполняться не в должной степени. Запаздывание с актуализацией регламентов может повлечь также потерю доверия основных участников и снижение заинтересованности в участии в процессе бюджетирования.

    В нашей компании основным регламентирующим документом системы бюджетирования является Положение о бюджетировании. В нем описываются основные цели и задачи, решаемые с помощью системы бюджетирования, порядок взаимодействия между подразделениями в ходе бюджетного процесса и роль каждого руководителя, описываются основные принципы построения бюджета компании и сроки его предоставления и утверждения, а также порядок корректировки плановых показателей.

    Особняком стоят регламенты, описывающие текущий порядок работы и взаимодействия между подразделениями в ходе исполнения принятого бюджета. Например, порядок подачи заявок на оплату в финансовую службу.

    И, пожалуй, особо стоит отметить два документа, непосредственно к регламенту бюджетирования отношения не имеющих, но оказывающих большое влияние на весь бюджетный процесс. Это управленческая учетная политика и управленческий план счетов. Именно в соответствии с этими документами составляется сводный бюджет компании и осуществляется разнесение всех затрат.

    Исходя из моего опыта работы в нескольких компаниях, несмотря на наличие регламентирующих документов и четкое описание процедуры, для "запуска" бюджетного цикла (как правило, это 1 год) необходим отдельный Приказ по компании, утверждающий основные целевые показатели деятельности на следующий бюджетный период и оговаривающий порядок предоставления информации для составления годового бюджета и ответственных за тот или иной блок.

    В нашей компании такой приказ состоит из двух основных пунктов:
  • утверждение основных целевых показателей деятельности и задач на предстоящий период;
  • утверждение календарного план-графика работ по подготовке бюджета и ответственных за предоставление исходных данных (см. Табл. 1).

    Таблица 1. Календарный план-график работ по подготовке бюджета компании "Стройинструмент-Комплект" на 2__ г.

    Перечень работ
    Ответственный
    Дата предоставления
    1. Определить общих целей фирмы на бюджетный период Координационный совет последняя неделя ноября
    2. Определение задач отделений Коммерческие директора последняя неделя ноября
    3. Подготовка бюджетов продаж, закупок, товарных остатков Руководители отделов маркетинга, продаж, логистики первая неделя декабря
    4. Подготовка функциональных бюджетов Руководители отделов логистики, финансов, информационных технологий вторая неделя декабря
    5. Подготовка бюджета капитальных вложений Руководители отделов вторая неделя декабря
    6. Подготовка бюджета движения денежных средств Руководитель финансовой службы третья неделя декабря
    7. Подготовка прогнозного отчета о прибылях и убытках Руководитель финансовой службы третья неделя декабря
    8. Подготовка общего бюджета компании Руководитель финансовой службы третья неделя декабря
    9. Представление Бюджета компании акционерам и руководителям Генеральный директор четвертая неделя декабря


    Функцию "системного интегратора", как обычно, выполняет финансовая служба в лице ее руководителя, на которого возлагается ответственность за составление сводного бюджета Компании. Контролирует ход работ непосредственно генеральный директор.

    В принятом в нашей компании Положении о бюджетировании бюджетным периодом признается один год с помесячным планированием показателей. Существует также возможность ежеквартальной корректировки бюджетов, но мы к ней практически никогда не прибегаем, используется только возможность корректировки по итогам полугодия.

    Возможно для компаний, которые только внедряют у себя бюджетирование, это покажется сложным, но когда система бюджетирования используется несколько лет, то для любого руководителя не составляет труда спланировать свою деятельность на предстоящий год.

    Вообще, весь процесс подготовки годового бюджета занимает срок 4-5 недель, начиная от определения общих целей фирмы на следующий период и заканчивая согласованием итогового варианта годового бюджета.

    Объединяющая роль регламентов бюджетирования компании "Стройинструмент-Комплект"

    Наша компания является растущей, причем этот рост был довольно быстрым, и этот факт не мог не отразиться на организации построения бизнес-процессов и на информационном сопровождении основных из них. На сегодняшний день информационные технологии достигли такого уровня развития и так пронизывают деятельность практически любой современной компании, что на определенном этапе система управления может стать своеобразной "заложницей" используемого программного обеспечения, сталкиваясь с необходимостью "подстраивания" под существующие возможности. Но это уже отдельная тема разработки информационной стратегии компании или, если рассматривать этот вопрос еще шире – стратегии развития системы корпоративных знаний.

    На настоящий момент времени в нашей компании используется несколько основных информационных систем. Одна программа обеспечивает логистическую цепочку товародвижения начиная от оприходования пришедших товаров на складе и заканчивая контролем просроченной дебиторской задолженности по отгруженной продукции. Данные из этой программы частично используются в бухгалтерской программе, являющейся основной информационной оболочкой для бухгалтерии.

    А вот все бюджетирование и весь управленческий учет построены с использованием электронных таблиц. Причем что касается управленческого учета, то многие операции, например, формирование итоговых форм отчетности по окончании периода, делаются практически вручную, благо объемы проводимых операций пока позволяют это делать. Никто специально не планировал такого "беспорядка", но очевидно, это своеобразная расплата за быстрый рост.

    Как правило, внутреннее наполнение таких систем определяется той службой, задачей автоматизации деятельности которой и должна служить данная информационная система. Но здесь есть один важный момент: каждый руководитель наполняет систему только теми данными и показателями, которые важны именно в его работе. И с этой точки зрения система бюджетирования и описывающие ее регламенты являются связующим звеном между этими островками порядка, обеспечивая возможность системного управления.

    Именно этим бюджетирование ценно и полезно, выполняя помимо своих основных функций еще и интегрирующую роль. Ведь практически любой процесс, происходящий в компании, имеет свое финансовое отражение и таким образом, влияет на достижение запланированных показателей деятельности.

    Регламент не описывает досконально все бизнес-процессы, но он дает, на мой взгляд, самое ценное: системность и целостность картины деятельности. Так как любая коммерческая организация стоит перед необходимостью достижения вполне определенных целей, имеющих финансовое выражение, регламент системы бюджетирования делает прозрачной деятельность каждого подразделения на пути к запланированному результату.

    Мониторинг – все как на ладони

    Существующая в нашей компании система бюджетного управления получила очень интересное и полезное развитие – на определенном этапе была создана так называемая система контроллинга, позволяющая всем руководителям в режиме реального времени видеть исполнение основных плановых бюджетных показателей годового бюджета компании.

    Это оказалось очень удобным. Учредители и генеральный директор имеют возможность постоянно отслеживать исполнение основных стратегических показателей, а люди, отвечающие за конкретный блок, например, за объемы продаж, могут в любой момент соотнести свое текущее положение с ожидаемым на фоне исполнения всех остальных плановых целевых показателей (см. Табл. 2).

    Цифры, за которые ты отвечаешь и которые постоянно перед глазами не только у тебя, но и у твоего руководства, и на которые ты никак не можешь повлиять с целью приукрашивания действительности являются дополнительным стимулом к достижению поставленных целей.

    Таблица 2. Основная табличная форма системы контроллинга компании "Стройинструмент-Комплект"

    Показатель / Месяц

    январь

    февраль

    Итого

    1. Отгрузки (в продажных ценах)

    План

    Факт

    абс. отклонение

    отклонение, %

    2. Приход денег

    План

    Факт

    абс. отклонение

    отклонение, %

    3. Валовой доход (по отгрузкам)

    План

    Факт

    абс. отклонение

    отклонение, %

    4. Коммерческие расходы

    План

    Факт

    абс. отклонение

    отклонение, %

    5. Прибыль

    План

    Факт

    абс. отклонение

    отклонение, %

    6. Дебиторская задолженность

    План

    Факт

    абс. отклонение

    отклонение, %

    7. Рентабельность

    План

    Факт

    абс. отклонение

    отклонение, %

    8. Закупки

    План

    Факт

    абс. отклонение

    отклонение, %

    9. Приход товара в учетных ценах

    План

    Факт

    абс. отклонение

    отклонение, %

    10. Складские остатки в учетных ценах

    План

    Факт

    абс. Отклонение

    Отклонение, %



    Регламент бюджетирования закупок компании "Стройинструмент-Комплект": покой нам только снится

    Бюджет закупок и его текущее исполнение являются во многих российских компаниях наиболее конфликтными моментами. Это касается как производственных, так и торговых организаций. Безусловно, существуют определенные критерии, сообразно с которыми и определяются размеры средств, выделяемые на закупки в том или ином периоде. Однако здесь присутствует один очень интересный и важный момент.

    Как правило, спрос на реализуемую продукцию носит недетерминированный характер и поэтому точно спрогнозировать объемы закупок как в натуральном, так и в денежном исчислении, особенно при наличии большой номенклатуры реализуемой продукции, представляется довольно затруднительной задачей. Но решаемой в приближении, достаточном для организации процедуры планирования закупок.

    В нашей компании номенклатура составляет несколько тысяч позиций. Так что процесс управления закупками делится на две части.

    Первая, это определение и контроль товарных остатков и их оборачиваемости. Существуют вполне определенные показатели по оборачиваемости, которые отслеживаются нашей службой логистики и вместо создания "залежей" неликвидного товара мы обычно предпочитаем немного скорректировать текущие планы закупок.

    В рамках работы над годовым бюджетом на каждый месяц рассчитывается бюджет закупок. Несмотря на ежемесячные корректировки закупок в натуральном выражении, нам удается поддерживать практически постоянный товарный запас и не сильно выбиваться из утвержденного бюджета закупок.

    Очень часто какая-то часть бюджета "переносится" на следующий месяц. Мы не проводим корректировок утвержденного годового или полугодового бюджета, но так как бюджет закупок составляет существенную часть расходов нашей компании, мы составляем уточненный платежный календарь на следующий месяц, где все суммы, идущие на оплату закупок, разбиваются по товарным направлениям и по периодам (в нашей компании за период принимается одна календарная неделя).

    Таким образом, не пересматривая бюджет в целом, мы снимаем неопределенность, связанную с неритмичностью закупочной деятельности.

    Немного о "ручном" управлении в компании "Стройинструмент-Комплект"

    Возможно, кому-то покажется, что в эпоху господства информационных систем, использующих сложные алгоритмы расчета практически всех показателей деятельности компании, роль человека, менеджера, сводится к простому следованию инструкциям, положениям и расчетам, но это далеко не так.

    Ни один регламент еще не смог заменить искусство управления, интуицию, способность человека к быстрому принятию решений в условиях большой степени неопределенности.

    Но даже и в таком случае наши расчеты не пропадут даром: если у тебя перед глазами система, то становится намного проще, принимая решение "не по регламенту" (! в исключительных случаях), спрогнозировать его последствия, то есть какой результат мы сможем получить в лучшем и в худшем случае и как это решение повлияет на рыночное положение компании.




    Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru